一天，皇帝对王旦说：“爱卿你知道吗？虽然你经常夸赞寇准的优点，但是他却经常说你的坏话。”王旦说：“本来就应该这样嘛。我长期居于宰相的位子上，处理政事难免有很多失误。寇准在您面前大胆地指出我的缺点，越发显示出了他的忠诚，这就是我看重他的最主要原因。”
一次，王旦主持的中书省向寇准主持的枢密院送一份文件，文件违反了规格，寇准立即将此事汇报给了皇帝，王旦因此受到了皇帝的责备和处分。不久后，枢密院也有一份文件送往中书省，也违背了规格，王旦不仅没有将此事汇报给皇帝，而且偷偷把文件退还给枢密院，让他们主动改正。
寇准为此感到十分惭愧。后来，寇准升任武胜军节度使同中书门下平章事，他向皇帝感谢道：“不是陛下了解我，如何能得到如此重用。”皇帝对他说：“这完全是王旦推荐的结果啊！”寇准为此更加敬服王旦。
王旦任北宋宰相12年，经他推荐的大臣有十几个。贝尔效应在他身上得到了集中体现。
在企业中，管理者用人更要具有贝尔精神，敢于提拔和任用能力比自己强的人，为有才干的下属创造机会，这样企业才能得到更好的发展。
美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维就是这样一位出色的管理者。
一天，奥格尔维召开了一次很特别的董事会议。他在每个董事面前都放了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知道是什么意思。奥格尔维说：“各位把面前的玩具娃娃打开看看吧，那就代表你们自己！”董事们一一把玩具娃娃打开，结果发现：大娃娃里装着个中娃娃，中娃娃里装着个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到里面有一张奥格尔维亲手写的纸条：“如果你经常雇用比你弱小的人，我们的公司将来就会变成一个矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，我们的公司将来必定成为一家巨人公司。”这件事给董事们留下了深刻的印象，所以在以后的岁月里，他们都尽力任用能力比自己强的人才。
后来，人们便把奥格尔维的用人之道称为“奥格尔维法则”，也称“奥格尔维定律”，它强调的是人才的重要性，要求管理者善于运用比自己更优秀的人。
然而在现实生活中，很多管理者在用人时，却总是抱着“武大郎开店”的心态，对高过自己的人一概不用，对低于自己的人却情有独钟，大加使用。之所以会出现这种现象，一方面是嫉妒和自私的心理在作祟，管理者担心能力比自己强的人羽翼丰满后会取代自己；另一方面也是缺乏自信心的表现，管理者担心自己不如下属，会丧失自己的威信。这种用人观，既会埋没优秀的人才，挫伤员工的工作积极性，又会给企业造成巨大损失。
事实上，管理者敢于和善于使用比自己强的人，不仅不会威胁自己的地位，相反，这种用人观会避免下属用阿谀奉承的手段混饭吃，促使他们凭真本事、真功夫去做事、去成事，从而有助于管理者巩固地位，树立权威。
是否敢于和善于任用比自己强的人，这是管理者在用人上对自己的最大考验。能否做到这一点，取决于管理者的心胸、态度、胆识和魄力。管理者如果能大胆任用比自己强的人，下属得到的将是机会、是锻炼、是信任，这样一来，他们就会有“两肋插刀”和感恩的情怀，从而努力工作，积极进取，追求卓越，团队和企业也能得到更好的发展。
信任是最大的表扬
被重视、被信任是每个人的渴望，敢于放手用人对企业来说非常重要，只有给予员工高度的信任，为员工提供施展才华的舞台，才能让员工更加忠诚地为企业服务。
古语常说：“用人不疑，疑人不用。”这句话说的就是对人的一种信任。从这个意义上来理解，美国著名将军巴顿为管理者们树立了很好的榜样。
盟军总司令艾森豪威尔在诺曼底战役时任命一名军官到第三集团军当师长。那时，巴顿正是第三集团军的司令。当他听说这个消息后，立即表示反对意见。因为巴顿坚定地认为那是一个很无能的人，所以坚决不同意让他在自己手下做事。可艾森豪威尔不这么认为，他坚持自己的意见。
不久后，巴顿担忧的事情果然发生了。这位军官确实把事情处理得一团糟，打了个大败仗。这个时候，艾森豪威尔终于意识到了问题的严重性，他立刻命令那个军官辞职。但令人出乎意料的是，巴顿这时又坚决反对他辞掉这名军官，这真是让人匪夷所思。
起初，巴顿第一个站出来反对任用这名军官，可现在，他竟然一改初衷，不同意辞退这位无能的军官。这也难怪艾森豪威尔会表现出如此的质疑。巴顿不紧不慢地解释了问题的奥秘：“当初他表现不好，但那时候他是你们多余的军官之一，可现在不同了，他已经成为我的部下，既然如此，我就要信任他的能力并承担他的一切。无论好坏，我都会竭尽全力使他成为一名合格的将军。”
巴顿的一席话，令所有人的心都发生了震撼，而那位军官更是对巴顿由衷地感激，从此以后，他刻苦学习，终于成了一名合格的将军。
巴顿将军的这一做法有三大效用：
第一，使那位军官对他心存感激，从此奋起直追，最终成了真正的可用之才。
第二，让其他士兵由衷地敬佩，愿意跟随他，服从指挥。
第三，让上级对他刮目相看，认识到他是一个不推卸责任、勇于承担的优秀司令。
由此可见，巴顿将军之所以能得到将士们的尊重和爱戴，主要是因为他给予了下属充分的信任。
在对离职员工的离职原因进行调查时，很多离职员工反映：管理者把权力紧紧抓在自己手中不肯放权，不信任员工，下面的人没有发挥才能的机会，这是他们离职的最主要原因。在这个越来越注重精神需要的时代，对企业员工而言，给予他们必要的信任，赋予他们更大的决策权是精神激励的重要组成部分。
在一个企业中，员工其实更强调工作中的自我引导，他们大多具有强烈的自主性，不仅不愿意受制于物，而且不愿意忍受上级的指挥。现时代的员工通常具有获得更大成绩的意识，企业对他们委以重任，能够有效激励他们的工作积极性，让他们对工作有更大的热情，发挥更大的主动性。因此，作为管理者，最重要的职责之一就是从内心里信任自己的员工，给予他们施展个人才智的空间和权力。
巴特是微软首席技术官，他对盖茨在员工信任方面的做法有很深的感触。他在52岁时，通过盖茨的亲自面试，进入微软公司，他拥有非常宽松、自由的工作环境。之后，除了盖茨偶尔向他请教一些问题外，几乎没有别人来打扰他。巴特说：“微软并不给我派任务，也没有规定我研究的期限，我可以专心地钻研一些我感兴趣的问题。有时候，盖茨会来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的？诸如此类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能答复，因为我需要整理一下思路，还有许多资料。”
有了这么充分的信任，巴特既不需要从事繁重的产品开发工作，也不需要从事麻烦的行政管理工作，他能够安心从事自己喜爱的科学研究。
大多数时间，巴特都待在微软研究院里，即使几个月、一两年都没有研究成果，他的薪金和股份也不会受到影响。这很令人感到匪夷所思，但却是事实。因为盖茨提供了如此宽松的工作氛围，巴尔默、谢利、莱特温、西蒙伊等许多英才都聚集到微软的旗下效劳，他们愿意跟随盖茨。“这都是些重量级的思想家。”盖茨十分自豪地说。
高度的信任，能够换来人才的真诚，因为他们有了足够的空间和自由去发挥自己的长处，追求自己的梦想，这样一来，他们往往能做出更多更好的成绩。
拿巴特来说，在加入微软的4年里，他就研究出了6项重大成果，在这些成果当中，电子邮件的加密软件程序在业界的影响是重量级的。
由此可见，信任员工绝对是充分激发员工创造潜力的法宝，信任员工甚至能为企业带来不菲的价值。
可是大多数管理者往往只是相信自己，他们对他人不能真正地放心，经常干涉员工的工作。
有这样的管理者，员工自然就会束手束脚，渐渐养成妥协、依赖、从众、麻木、封闭的坏习惯。那些有主动性和创造性的员工即使不离职，在这种氛围下也将变得碌碌无为。久而久之，企业就会丧失蓬勃的生机，失去发展的活力。
那么，作为管理者，应该怎样信任自己的员工呢？
信任员工的道德品质
作为管理者，你是否总是对员工持怀疑的态度？哪怕是企业的基层员工，也都有自己的人格和尊严，如果一个人被怀疑，特别是被人怀疑自己的道德情操，毫无疑问，这一定会严重挫伤他对工作的主观能动性。与此同时，其他员工也会产生畏惧心理，人人自危，员工们提心吊胆，谁还勇于在工作中创新？他们恐怕要把工作中的创新当做“雷池”了。
信任员工的办事能力
每个人的自身素质不同，办事能力自然也各不相同，办事效率必然会有高低之分。信任员工的办事能力，是对员工的一种鼓励与鞭策。
如果管理者不信任员工的办事能力，在员工提出方案和方法之初，就一口否决，不仅会大大挫伤员工的积极性，还会大大降低员工对企业的忠诚度。
因此，管理者应当广开言路，多听、多想、多观察，谦虚谨慎地听取员工的意见或建议，博采众长，克己之短，这样才能赢得员工的忠诚和信赖。
信任员工，为员工“松绑”
很多管理者都有这样一种思维习惯：员工必须按照上级领导的指示处理事情，听上级领导的话，这样才能不犯错误或少犯错误。久而久之，管理者心底便会形成这样的错误认识：员工必须无条件地服从“我”的指示，照“我”说的办，听“我”的话。“奴役文化”就是这样形成的。
在现代企业里，不乏先进的管理章程和管理理念，但为什么仍然不乏家族式的企业，家长式的指挥呢？究竟该怎样做呢？其实很简单，作为管理者，要学会为员工“松绑”，勇于让员工展露自己的才华，为他们提供一个广阔的发展平台。只有这样，才能带领自己的团队不断迈向新的台阶。
“用人不疑，疑人不用”新解
管理者在用人时应该把“用人不疑，疑人不用”和“用人要疑，疑人要用”结合起来，这样才切合当前的企业管理现状，也表明了企业在市场经济竞争中理性的回归，也是企业实现真正意义上和谐与进步的关键所在。
长期以来，“用人不疑，疑人不用”一直被奉为用人的经典哲学，意思是说，对自己信不过的人不要聘用，而一旦聘用了就要给予充分的信任，不要猜疑。不可否认，这种用人观有一定的合理性，构建了一种管理者与下属之间相互信任的企业文化氛围，体现了管理者对下属自主工作空间的保留，从而有利于调动下属的工作热情和积极性，增强下属对企业的归属感。但是在现代企业管理中，这一经典的用人哲学似乎有些理想化，存在某些不可操作性。
“用人不疑，疑人不用”这句话，与当今企业的实际管理要求相脱节。如果管理者真的“用人不疑”，企业一定会被搞得一塌糊涂；如果管理者真的“疑人不用”，那么，恐怕企业里再也找不到可用之人了，因为在人的潜意识里，除了自己之外，根本没有其他真正值得信任的人。“用人不疑，疑人不用”只是一种用人的理想境界，根本无法做到。因此，现实的做法应该是：用人一定要疑，疑人也要充分任用。
所谓“疑人要用”，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于埋没人才和浪费人才。
某企业老板吴先生在一家高档酒店请客，请客的对象是他熟识的一位老教授。用餐快结束时，吴先生有事要提前离席，离开时他吩咐由他的副总买单。结账时，服务员说一共消费了660元，但那位副总竟然当着教授的面说：“请帮我开880元，税由我承担。”晚上回到家里，老教授心里总觉得不对劲，应该给吴先生打一个电话。于是，他拨通了吴先生的电话：“老吴，我今天看到一个问题，觉得很严重，我觉得很有必要告诉你。但我又感到很为难，不知道当说不当说，是关于你的副总的问题。”“哦，是吗！有话就直说吧，他是我多年的老部下了，不管有什么问题，我想我都能解决好的。”“那我就说了，你知道吗？今天你请我吃饭只花了660元，他却让服务员开了一张880元的发票。我觉得他就是一条损公肥私的蛀虫，这种人万万用不得！”“嗨，就这事啊，不是什么大事。他为什么不多开一千、两千？因为他不敢！这两百元就当是给他的奖励吧。他不但会开票，而且还很能做事，工作能力特别强。我不怕那些会开票捞小便宜的人，只怕那些只会开票不会做事的人，而且那些连票都不会开的人，我根本就看不上。这就叫用人要疑，疑人也用。”
故事中的副总知道吴先生对他有疑，同时也知道吴先生会用他。所以他的“损公肥私”行为总是在吴先生能接受的范围之内，而不敢越界。而吴先生知道有些下属喜欢利用职务之便捞些小便宜，即使禁止，也只能禁而不绝。如果因为有这些怀疑而不任用能干的人，企业将会失去更多。因此，这位吴先生选择了“疑人也用”。