同时，“用人不疑”也不太符合社会现实，容易造成企业对下属的管理失控，所以管理者用人也要疑。不可否认，企业中大多数人是正直向上、踏实工作的，但也不能否认有一些“害群之马”的存在。试想，如果管理者对下属一视同仁，统统实行“用人不疑”，就很有可能被别有居心的人利用，使他们放纵自己的行为，谋取个人的私利，甚至出现出卖企业的行为，这样一来，就很可能给企业的生存带来威胁，更谈不上企业的发展了。因此，当企业在任用一个还不甚了解或者还不成熟的人时，“用人要疑”就显得很重要了，这不但是企业对任用的人负责的表现，还可以把可能产生的风险系数降到最低。
当然，这种“疑”是相对于放任自流的极端方式而言的，“用人要疑”并不等于无端的猜疑和不信任，旨在说明企业管理中必须有一套比较完备的监督管理机制，防止企业运行出现混乱局面或造成严重后果。这是企业管理中必不可少的一个重要环节。没有监督机制，就等于没有有效的管理，也就不会有企业的发展壮大。另一方面，用人的“疑”也要防止走入另一个极端：多疑。过分地怀疑，没有“自由呼吸”的空间，会导致人人自危，不敢做事。因此，管理者要注意给下属一定的职权空间，使之能充分施展自己的才能，同时又要给予他们合理有效的指导，防止他们走入误区，督促他们做得更好。
让最好的人做最好的事
通用电器公司原总裁杰克·韦尔奇说：“管理很简单，就是将正确的人放在正确的地方。”国际管理大师汤姆·彼得斯也说：“完善有效的人力资源的开发，就是让合适的人在合适的位置上。”做好人力资源配置是做好管理工作的基础，简单地说就是把恰当的人放在恰当的位置上，真正做到适才适所。
大凡去过寺庙的人大概都知道，一进庙门，就能看见弥勒佛乐呵呵地喜迎八方宾客。在他的后面，则是一脸严肃的黑脸韦陀。这样的组合方式，绝对算得上珠联璧合。
其实早先庙堂里的人事安排并不是这样的。相传在很久以前，弥勒佛和韦陀并不在同一座庙堂里供职，而是分别掌管着不同的庙宇。弥勒佛热情快乐，很有亲和力和感染力，所以进庙烧香的人非常多，但他大大咧咧、丢三落四，把账务管得乱七八糟，虽然庙里进项不少，依然入不敷出。韦陀正好和弥勒佛相反，他虽然严谨细致，把账目管得头头是道，是理财的一把好手，但却整天阴沉着脸，太过严肃，让人望而生畏，弄得大人拘谨、小孩害怕，进庙烧香的人越来越少，到后来香火差点断绝。
佛祖在检查香火时及时发现了这种现象。经过一番考虑，佛祖决定将他们二人安排在同一座庙堂里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方宾客，让人们找到了宾至如归的感觉，于是香火大旺；而由于韦陀铁面无私，锱铢必较，精于理财，佛祖就让他管理财务，避免了胡乱花钱和舞弊现象的发生。经过二人的分工合作，庙里很快呈现出一派人财两旺的繁荣景象，并且历久不衰。
这个看似简单的神话故事，其实包含着寓意深刻的“人才学”。佛祖堪称一个知人善任的用人高手，他量才用人，合理配置人才资源，把最恰当的人放到了最恰当的位置上，从而达到了人尽其才、优势互补的用人效果。
俗话说：“好钢用在刀刃上”，只有把关键的东西用在关键的地方，它才能发挥出最佳的效能。企业用人更是如此，管理者的工作就是把合适的人放到合适的位置，即根据下属的不同特点，给他们安排不同的岗位，这是各尽其能，各司其职的前提，这样才能对下属及企业的发展有利。
《福布斯》杂志创始人迈尔康·福布斯就是个很会用人的管理者。他最为人们所称道的是，他把自己的弟弟，一个取得高学历的人才安排在了一个微不足道的职位上。
在福布斯企业工作的员工，很少有被埋没的，因为只要有才干，老总就会给你机会表现自己的才能。福布斯集团有这样的优点，他们的事业发展也相当顺利，不断地壮大。
大卫·梅克的才干是毋庸置疑的，但是这个人的管理方式却受到很多人的指责。他的冷酷和严格常常让人不寒而栗。比如在他手下工作的下属正在忙着审稿时，他会说这个工作结束之前，将会有一个职员被炒鱿鱼。
听到这样的话，所有人都会觉得压力很大，为了避免做那个被炒鱿鱼的人，他们只能卖命地工作。
终于有一次，一个压力太大的员工实在忍无可忍了，就跑去直接询问要被解雇的人是不是自己。
大卫·梅克奇怪地看着这个员工，并告诉他在他来询问之前，自己并没有打算解雇谁，而既然他来了，就选择解雇他吧！这让所有人都感到很吃惊。
但恰恰是大卫·梅克的冷酷、严厉和过人的才气吸引了福布斯，他毅然重用了大卫·梅克，让他做了杂志的总编。
大卫·梅克担任《福布斯》总编期间，给这份杂志树立了严谨、真实报道的好口碑，在此之前，报道不真实是大众对《福布斯》指责最多的地方。
大卫·梅克为了改变公众对《福布斯》的怀疑，费了很多心血，他让下属们专门去查实一些材料的真实性，并且规定：这些负责查实的员工必须能找出一些漏洞，不然就会被炒鱿鱼。
到了20世纪60年代，《福布斯》已经可以和《商业周刊》《财富》等影响很大的杂志并驾齐驱。当然，取得这样的成绩是因为他们的报道严格按照事实去做的结果。
正确使用人才的另外一个例子是福布斯对列尼·雅布龙的提拔。
列尼·雅布龙在理财方面很有一套，在公司里，他要求大家节约各种资源，也知道如何厚着脸皮拖欠一些债务。福布斯看上的就是这个人的小气劲头，他认为理财的人不小气是不可能管理好财务的。而后来列尼·雅布龙所做出的成绩也证明了福布斯的眼光。
列尼·雅布龙做得最出色的一件事就是卖掉了“美国领土”。
1969年，这个小气鬼老板花巨资在美国南部买了一个将近700万公亩的牧场。
福布斯买这块地的原因是想把它变成一个巨大的狩猎场。但是一切都准备好了以后，他们接到政府的通知，这片土地上的野生动物属于政府，个人不能以任何名义对它们进行侵犯。这无疑是说，福布斯辛辛苦苦建立起来的狩猎场成了一个废墟。
350万美元的资金投入和后期建设的花费让公司不能不考虑这片土地的处置问题，于是列尼·雅布龙发挥了自己这方面的聪明才智。他当机立断，把这一大片土地分成不同的小块，之后，把这些小块的土地卖给其他人。他们在广告宣传中称，这块神奇的土地是人们把梦想变为现实的地方，这里没有受到任何现代化的污染，每个人通过购买就可以拥有一片属于自己的土地。这个方法十分奏效，很多人都来这里购买小块土地。
福布斯在出卖土地时提高了每一块土地的价格，这样一来，他们除了本钱，还净赚了3400万美元，比当年杂志社的总收入还要高。
福布斯合理利用人才的第三个例子是对自己亲弟弟的职位安排。
福布斯的弟弟叫华里士·福布斯，他是著名的美国高校哈佛大学工商管理学的硕士，他在入职之前已经有了一些经验。在这种家族事业里面，福布斯若是给自己出色的弟弟安排一个好的职位，肯定没人不同意。可是福布斯却不这么想，他十分清楚弟弟的优势在企划方面，而对于高层管理这样的能力，还需要进一步锻炼，所以他觉得还是让弟弟去投资部门当一个副手比较好，于是他把弟弟安排到这个部门，并且告诉那个主管，不让弟弟拥有大权，而只是处理一些日常的事务就可以了。华里士·福布斯没有让哥哥下不了台，他心甘情愿地做了副手，并且还和那个主管相处得很好。
对一个人来说，判别其价值的大小，关键是看其发挥作用的位置对不对。人才的地位应该与人才能力的发挥成正比，一个有能力的人如果不被重用，能力得不到发挥，必定会感到压抑，工作也不会积极，这必然会直接影响企业的效益。
那么，管理者怎样才能做到适才适所呢？
信任下属、敢于放手用人
管理者首先需要解决的是用人的态度问题。一个信任下属、敢于放手用人的管理者与一个凡事都爱大包大揽的管理者在工作上的做法截然不同，当然他们的用人绩效也不同。作为管理者，只有信任、喜爱自己的下属，才会真正地了解他们，清楚他们的特性，进而把他们安排在最合适的位置上，才能创造出最好的用人绩效。
抓住时机用人
每个人都会有自己一生的辉煌时期。这一辉煌时期是用人者和人才共同造就的，也就是说，人才之所以能发出光彩，与管理者对他们的合理任用是分不开的。因此，管理者一定要擦亮自己的眼睛，把还没有露出光芒却极有潜质的人才从队伍中挑选出来，安排在能够激励他们成长的重要岗位上。这需要注意起用人才的两个方面：首先，是起用的时期。这个时期应该是该员工一生中才华最突出、精力最充沛的时期，因而也正是能最充分发挥其才能的时期，这样，该员工就可能为企业做出巨大的贡献。其次，是起用的时机。这应是最能激励员工成长、进步的时期，只有在员工把自己的成长与企业的前途紧密联系起来时，才能使人才的创造性得到最大程度的发挥。在这时，作为管理者，应该大胆地、及时地把员工提拔到重要的岗位上去。
能力与岗位相匹配
联邦德国最大的冷轧钢厂领导人霍尔曼被西方公司界公认为最优秀的女经理，她在1979年访华时曾说：“作为一个经理，应该知人善任，了解每一个下级的工作能力和特长。在安排工作时，应将合适的人放在适合他能力和特长的岗位上。”管理者要想合理使用员工，就必须考虑员工的能力与岗位是否相配。有多大的力，挑多重的担。管理者应凭借更为系统的理论来分析员工，使他们的能力与岗位相适应，让员工的成才轨迹与企业目标相一致，为员工搭建施展才华的舞台。
作为企业的管理者，只有把每个员工都放到合适的位置上，人力资源才能发挥出最高效能。所以，一定要将好钢用在刀刃上，实现人岗匹配，将每一位员工的效能都最大限度地发挥出来。
用人的最高境界：善用人长，善使人短
一位人力资本专家说：“作为一名管理者，能够发现并运用一个人的优点，你只能得60分；如果你想得80分，就必须容忍一个人的缺点，发现并合理利用这个人的缺点和不足。”每个人的才华虽然高低不同，但一定各有长短。成功的管理者在选拔和使用人才时，不仅能有效利用人才的优点，还能有效利用人才的缺点，将缺点转化为优点。