在这一宏伟目标颁布后，分公司面貌出现了惊人的变化。员工出勤率提高了，为了尽快扭转公司的面貌，员工们竟然连续几天一直讨论到深夜，会议气氛十分活跃，仅仅一个多月，公司销售额就开始显着增长。
奇迹出现了，三年的目标，两年就完成了。大家也如愿以偿地把公司迁到市中心地段。
全体员工欢聚一堂，在举杯畅饮时，刘经理听一位老资格的干部说：“过去在新经理上任前，我们大家就因以前经营不佳而感到面无光彩，也曾想方设法改变这种局面，并盼望尽快换个新环境，彻底改换一下这里的沉闷气氛。”
可是，根据以往惯例，一个长年赤字的单位，即使提出迁移，也没有获准的希望。大家陷入了这么一种窘境，心里感到迷茫，正在这时，新上任的刘经理宣布说达到一定的经营目标后就搬迁。
于是昔日的沉闷气氛为之一扫而光，终于通过大家的奋斗实现了多年以来的美好愿望。
制订出富有期盼性的共同目标，使企业员工迸发出奋发图强的精神，是处在最基层的领导应该具备的，也是起码的要求。随着更高一级职务的晋升，这种能力的重要性就越发明显。
激励基层人员
春秋时期，郑国攻打宋国，宋国命大将华元为主帅率兵迎战。
大决战前夕，华元为了鼓舞士气，特地宰羊犒劳将士。将士们吃着羊，品着美酒，全营上下一片欢腾。
可是华元只顾了给那些准备冲锋陷阵的将士摆酒犒劳，却没有让另外一个人参加宴会，这个人就是给他驾车的车夫羊斟。
华元也许是忘记了，也许是觉得羊斟身份低下，没有资格参加，反正是没有让他吃到羊肉。羊斟呆呆地坐在帐外，闻着帐中飘来的阵阵肉香，觉得受到了莫大的羞辱。
第二天一大早，决战开始了，华元命令羊斟把战车排在队列中，冲向郑军右方兵力薄弱的地方，以便指挥宋军向这里突破。可是羊斟却突然将战车从战车队中赶出来，朝郑军兵卒密集的左方奔去。
华元大叫：“混账，我们已经脱离部队了，快停车！”
羊斟头也不回地答道：“先前吃羊肉的事你做主，今日赶车的事就得由我做主了！”
说罢这句话，他扬鞭策马，径直将华元乘坐的战车拉到了敌军阵中，让华元稀里糊涂地当了郑军的俘虏。宋军将士一看自己的主帅都活活地被俘虏了，军心顿时大乱，很快败下阵来。
对基层人员的重视，还需要人们打破一个认识误区，那就是只有提拔，才是真正的肯定与重视。实际上，在现代企业中，还有很多可以选择的方法，比如说，对基层岗位上的员工进行公开表扬；再比如说，在薪资的设计上打破组别与资历的框框，让基层服务人员在薪金上限超越其主管，这样的方式，即便他们不升职，也能获得同样丰厚的奖励。
你就是主人
戴夫·帕卡德，1912年出生于美国科罗拉多州的普韦布洛戴，1936年与比尔·休利特一起创立了休利特-帕卡德公司，即惠普公司。
1959年，正当惠普公司在帕卡德领导下蒸蒸日上时，他注意到公司员工的热情似乎不高，这是为什么呢？帕卡德有些迷惑不解。
惠普公司的股票1957年公开上市以来，股价节节攀升，成为华尔街的宠儿，难道在这样的公司工作还有什么怨言吗？
当帕卡德婉转地问公司一名检测人员时，这位员工告诉他：“是的，我为在这样一个大公司工作感到自豪。但是，作为一名员工我却并没有感到是企业的主人。工薪的确在上升，但老板还是老板，伙计还是伙计。”
听了这一席话，帕卡德陷入了深思。应该让大家都成为公司的主人，这样工作起来才会齐心协力，才会一心把公司搞好。
第二天，帕卡德在公司主持的记者招待会上正式宣布，惠普公司为调动员工的积极性，为把公司发展的巨大利益也分配到辛勤工作的员工那里，将推行员工持股计划。
这就是后来风靡美国的ESOP（员工特股计划），他把公司股票分阶段按工作时间分给员工。职工作为公司主人，立即面貌一新，惠普公司销售、生产各方面都呈现出一派新的气象。有了主人的感觉，激发了员工的积极性与干劲。
对于一个企业来讲，最重要的是使员工有归属感，只有员工有了主人的感觉，才能充分发挥出潜能，相互配合，使企业获得更大的发展。在管理中这个道理具有十分重要的指导意义。
狗与老乞丐的欲望
有一个老乞丐，每天沿街乞讨，过着食不果腹的日子，饥寒交迫地过着他的余生。在一个冬夜，老乞丐行走在雪地里，四处张望，试图寻找一个相对暖和一些的地方来度过这个寒冷的夜晚。
突然，不知是什么东西绊了他一下，老乞丐重重地摔倒在地上。他慢慢地爬起来，低头一看，是只断了一条腿的狗横卧在马路中间把他绊倒的，这只狗用绝望的眼神看着他，眼里噙着泪花。
老乞丐看着它，心里不知不觉地产生一种酸楚的感觉，悲叹自己的命运和这只狗是何其相似。于是他在附近找了一些树枝和绳子把狗的腿绑了绑，然后带着它蜷缩在一个墙角下过了一夜。
时间过去了一个星期，这只狗的断腿有些灵活了，它的精神头也足了。
这些日子里，老乞丐靠每天在垃圾堆里捡一些人们吃剩的骨头喂这只狗，但是骨头的数量根本就无法满足这只狗的胃口，这是没有办法的事，因为老乞丐也整天饿着肚子。
老乞丐看着这只狗已经能够顺利行走了，满意地拍拍它的脑袋，对它说：“走吧，在我这儿你会被饿死的，快去寻找一家好主人吧。”可是这只狗就在他身边摇着尾巴，用舌头不断地舔着他那粗糙的手心，眼里充满期望的目光，好像在说：“我以后不会离开你的。”
老乞丐看着这一幕，眼泪禁不住夺眶而出，他活了这么大岁数，到现在才真正感觉到了一次从小到大都没有的成就感。
显然，老乞丐有些激动了，激动得双手有些颤抖，他用这双颤抖的双手搂着狗的脑袋，终于作出了最后的决定，那就是要与它相依为命，度过自己的残生。到了夜晚，这只狗主动给老乞丐叼来杂草铺地，白天为他带路，老乞丐依然每天为它捡着骨头，虽然他们仍然饿着肚子，可是快乐却总光顾他们。
有一天，在一座大饭店门前，他们享受了一次意外的美餐。有一家人在这个饭店里举办婚礼，主人今天异常地高兴，把很多剩菜剩饭给了这个老乞丐。最后，老乞丐吃得挪不动步了，他的狗看着剩下的一大堆骨头也没有了胃口，老乞丐指着狗溜圆的肚皮哈哈大笑，狗也看着老乞丐鼓起的肚子汪汪乱叫，似乎在说：“你不用笑我，你也差不多。”
但是，美好的场景终究是一时的，他们不得不回到现实中来，接下来，他们依然要面对饥饿，老乞丐倒是无所谓，因为他已经习惯了这种生活，可是狗却不一样，美餐已令它难以忘怀。
终于，在一个冬夜，还是像他们相遇时那样寒冷的一个冬夜，狗离开了他。
第二天清晨，老乞丐又来到那座饭店门口，躲到墙角，看着狗在饭店门口不停地摇着尾巴，他叹了一口气，含着眼泪走了。
冬夜，两个一模一样的冬夜，老乞丐与狗从相识到离散，所发生的事是那样的突然，而又有着它的必然性，原因就是老乞丐根本就不能满足狗对骨头的需求。
有的管理者认为，奖励自己的员工就要到位，其实这样的认识是偏颇的，一个人的欲望永无止境，员工也不例外。“薪酬激励”其实是一把“双刃剑”，既是企业发展的“发动机”，同时也是一个无所不能的“破坏者”。要看管理者如何来使用它。
人生的价值
曾经有一个孤独的孩子，常常悲观地问年长的智者：“像我这样没有人看得起的孩子，活着究竟有什么意思呢？生命的价值又在哪里呢？”
有一天，智者将男孩叫到跟前，递给他一块色彩斑斓的石头，并对他说：“明早，你拿这块石头到市场去卖，但不是真卖，记住，不论别人出多少钱，绝对不能卖！”
男孩满腹狐疑，心想：这块石头虽然还不错，但怎么会有人肯花钱买呢？
第二天，男孩蹲在市场角落叫卖，意外地发现竟然有好多人要向他买这块石头，而且价钱越出越高。回到院内，男孩兴奋地向智者报告：“想不到一块石头值那么多钱呢！”
智者笑笑：“明天你拿它到黄金市场上去卖，记住，不论人家出多少钱都不能卖。”
在黄金市场，有人出比昨天高10倍的价钱要买那块石头，令男孩大为惊讶，但他牢记智者的话，怎么谈都不卖。
第三天，智者叫男孩拿石头到宝石市场上去展示。结果，石头的身价较昨天又涨了十倍，由于男孩怎么都不肯卖，于是这块石头被市场传播成“稀世珍宝”。
男孩兴冲冲地将这一切告诉智者，智者徐徐说道：“人的生命价值就像这块石头一样，在不同环境下就会有不同的意义，你明白吗？”
男孩不解地、迷惑地摇摇头。
“一块不起眼的石头，由于你的珍惜而提升了它的价值，被说成是稀世珍宝，你不也像这块石头一样吗？只要自己珍重自己，热爱自己，生命就有了意义，有了价值。石头可以因被人珍惜而提升价值，那么，人也可以被很好地任用而提升价值。”
作为管理者，应该通过强调员工积极的东西——重视、欣赏和表扬员工做得好的事情强化员工“把事情做好”的意识，这有助于让他们以一种更加积极的态度对待工作。
一切从赞美开始！这一点最值得重视，绝对不要用指出错误的方式批评别人，这会激起受批评人的自卫心理，而自我防卫的人是听不进别人意见的，当然就很难激发出下属的自信心！
留住人才
1892年4月15日，爱迪生电器公司与汤姆素·休斯敦公司合并，成立了通用电气公司。通用电气公司是一个伟大的企业，因为它造就了一些伟人，其中就有后来成为它的首席执行官的杰克·韦尔奇。
1961年，杰克·韦尔奇已经以工程师的身份在通用电气公司工作了一年，年薪是10500美元。
看他表现还不错，他的第一位老板给他涨了1000美元，韦尔奇很高兴。可是不久，他发现他们办公室的4个人薪水是完全一样的，于是就高兴不起来了。
他认为自己贡献比他们都大，应该得到比他们多的报酬。这种事让韦尔奇发现，通用电气公司也并不像传说的那样好。他去和老板谈，要求增加工资，老板没同意，他就萌生了跳槽的想法。
不久，他找到了一份体面的工作，是一家设在芝加哥的国际矿物和化学公司，离他岳母的住所不远。听说韦尔奇要走，这可急坏了韦尔奇的新上司——当时年轻的经理鲁本·古托夫。韦尔奇这个自命不凡的年轻人给他留下了深刻的印象，可第二天就要举行他的欢送会了，于是古托夫当晚就邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。
吃饭的时候，古托夫苦口婆心地劝说韦尔奇留下，但4个小时的晚宴没有说服一颗要走的心，古托夫还是不甘心，在回家途中，在路边的电话亭旁，他继续对韦尔奇进行劝说。
他对韦尔奇说：“我给你涨一点工资，在科普兰给你涨1000美元的基础上，再涨2000美元，虽然我知道，钱不是主要原因。我只是想让你留下来。”
当时已经是午夜一点钟，在黎明后的几个小时里，韦尔奇出席了为他举行的欢送会，但他决心留下来。古托夫很高兴地说：“这是我人生中的一次最成功的推销活动。”
一个人做出了成绩并取得了报酬之后，他不仅关心所取得的报酬的绝对量，而且也关心所取报酬的相对量。领导者在工作任务的分配、工资奖金的评定等过程中应力求公平合理，以保护和调动员工的积极性。
家庭作业
乔治·丹特齐格是斯坦福大学运算研究和计算机科学教授。在他的学生时代，曾经发生过这样一件对他的一生影响巨大的事情。
当时丹特齐格正在加利福尼亚伯克利分校数学系攻读硕士学位。有一天，他像往常一样又迟到了，进了教室后，匆匆忙忙抄下黑板上的两道数学题，心想那一定是教授留下的家庭作业。
在解题的过程中，他发现这是教授有史以来留的最难的家庭作业。但为了交差，他决定下一番工夫：在冥思苦想了十几个晚上之后，他终于解开了这两道题，第二天便交了作业。
几周后的一个星期天早上，一阵巨大的敲门声将他从梦中惊醒，他从床上爬起来，吃惊地发现敲门的竟然是自己的教授。
教授挥舞着他的作业大声喊着：“乔治，乔治，你居然找到了它们的答案！”
丹特齐格莫名其妙地回答说：“是的，可是那不是我应该做的家庭作业吗？”
教授大笑，解释说，那天他把两道题写在黑板上，是为了向同学们演示什么是数学界的着名难题；多少年来，许多着名的数学家曾经试图解决它们，但都无功而返。
丹特齐格惊讶得不知如何回答，他事后对教授说：“如果事先有人告诉我这是两道非常着名的数学难题，或许我根本就解不出它们了。”
在每一位员工身上，永远都存在着没有发挥出来的潜力。如果不通过适当的管理方式让这种潜力发挥出来，反而到企业外面去寻找人才，就是一种最大的浪费。当每个干部员工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，人事管理的效益也就发挥到了极致。
奖励的手段
有两兄弟都以养蜂为生。他们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一次，他们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
老大想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是他买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。
在他看来，蜜蜂所接触花的数量就是其工作量。每过完一个季度，老大就公布每只蜜蜂的工作量；同时，老大还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但他从不告诉蜜蜂们是在与谁比赛，他只是让蜜蜂比赛接触花的数量。
老二与老大想的不一样。他认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。
于是他直截了当告诉众蜜蜂：他在和老大比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。他花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。他也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两人查看比赛结果，老大的蜂蜜不及老二的一半。
老大的评估体系很精确，但它评估的绩效内容与最终的绩效内容并不直接相关。老大的蜜蜂为了尽可能多地提高访问量，都不会采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。
老大本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。