而老二的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。
虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。
激励是手段，被激励员工之间的竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显重要。
天平失衡
李军业务成绩显着，为公司的发展壮大，作出了很多杰出的贡献，被公司提升为新的经理。由于前任经理在管理上给予员工较大的自由度，这些知识型员工在李军眼中有点自由散漫。这一点李军并不喜欢，他是一个要求很严格的人。最开始的两次会议，李军都是很委婉地提醒下属，现在一切都得按他的方式来运行。然而下属们似乎觉得自己没做错什么，工作也没有落下，也不想改变什么。只有一个人在仔细体会这略带警告的提醒。
这个人叫宋波，因为爱钻牛角尖、好表现个人的个性而和其他同事格格不入，前任经理也不喜欢他这种“一根筋”的处事方式。
宋波准确地接收到李军传递出的信息，就开始频频找李军汇报思想和工作，渐渐取得了李军的信任。不过，宋波并非是李军一眼就喜欢的那种下属，但在这个团队里，有这么一个能领会自己心思的人实属难得。李军考虑，如果把宋波树立成为标杆，其他的人难道还不懂得顺昌逆亡的道理？随后，李军在工作上对宋波大力扶持，即使宋波工作做得一般，李军也对其赞赏有加，需要支持时更是鼎力相助，而且在收入方面也明显有所倾斜。
一段时间之后，其他员工明显地表现出不满，宋波在团队中也受到孤立，但这一切并没有妨碍李军的既定策略。终于有一位员工出言指责李军有失公允，并对他的工作指导方向产生异议。李军断然出手，找个借口将这位员工调到其难以胜任的岗位，没过多久，这位员工愤然辞职。
李军敲山震虎的做法就连傻子也能明白，面对领导的强势，其他员工选择了沉默。李军安排了工作，他们就闷头做事，既不争执也不讨论；李军主持会议，他们低头不语，既不发言也不提问，他们在外表上对李军是绝对服从，可是内心都有自己的想法。
与批评相比，表扬和激励对员工的引导作用更强，但更需要以公平为原则！脱离了这一原则，仅从个人好恶或形势需要出发而按“需”表扬，虽然表面上可以起到一时的“激励”作用，但却损害了企业的正义感和公信力，挫伤那些具有真才实学员工的积极性！中国的多数企业之所以会形成一种“奴才文化”而不是“人才文化”，错误的激励也是一个关键因素。
价值的体现
李秉很不开心，他是公司市场部的副经理，每年工资加奖金已有30万元，但他仍然觉得赚得不多。
“我们公司在这10年中发展得最好，”他说，“这主要应归功于我们市场部，我应该赚得更多。我在市场部有着重要的贡献。”
当有人问到李秉对他的30万元年薪怎么看时，他说：“我并不缺钱，但是我的工资是衡量我工作成功的标准。我只是感觉我所作的贡献在那个地方。”
王启在李秉的部门工作，他的工资是李秉的一半多一点。虽然他妻子也工作，但赚得也不多。王启开一辆旧车，从旧货店买衣服穿。他们一家的度假就是偶尔到野外宿营。李秉很同情他。
现在李秉可以帮助他了：有个特殊工作需要几个工人利用六个星期六的时间去做，付双倍工资。当李秉问王启是否愿意干时，王启却说：“不。”于是李秉就不明白了。在李秉心里以为王启应该很愿意干，可是，王启却拒绝了。对王启来讲，星期六休息比多赚钱更重要。李秉只好无奈地另选他人去了。
金钱，与工作条件一样，是一种条件因素。你可能认为更多的钱会产生更高的生产率。这很可能是正确的——对大多数人来讲，而不是对每个人。鼓励方案是，只要人们多干，就有机会多赚钱，但是，许多公司只把它作为一种参考，因为它只是对一些人起作用，而不是对所有人。
荣耀
清朝后期的封疆大吏曾国藩曾经用过封官的方法激励过自己的将士。那是曾国藩初建湘军时，从太平天国军手中夺回了岳州、武昌和汉阳后，取得了建军以来第一次大胜利。
为此，曾国藩上书朝廷，为自己的下属邀功请赏，朝廷对此也给予了恩准，给这些人都封了官。
但是，曾国藩并不认为这样做就够了，还必须给那些最勇敢的下属配备值得炫耀的物件，鼓励他们在作战时更加勇敢。同时，因为这些下属有了值得炫耀的物件，其他的将士肯定也希望得到这样的奖赏，这样一来，全体官兵就会同仇敌忾、奋勇作战。
这一天，曾国藩召集湘军中哨长以上的军官在湖北巡抚衙门内的空阔土坪上听令，他说：“诸位将士辛苦了，你们在讨伐叛贼的过程中英勇奋战，近日屡战屡胜，皇帝也封赏了大家。今天召集这次大会，是要以我个人名义来为有功的将士授奖。”到这时，湘军军官才知道自己的最高统帅要为他们发奖，奖什么呢？谁能得奖呢？大家都在暗自思忖。只听曾国藩大喊一声：“抬上来。”两个士兵抬着一个木箱上来，几百双眼睛同时盯住了那个木箱。士兵把木箱打开，只见里面装着精致美观的腰刀。曾国藩抽出了一把腰刀，刀锋刃利，刀面正中端正刻着“殄灭丑类、尽忠王事”八个字，旁边是一行小楷“涤生曾国藩赠”。旁边还有几个小字是编号。
曾国藩说：“今天我要为有功的将士赠送腰刀。”接着亲自送给功勋卓着的军官。
顿时，在场的人们心中涌动着不同的心情，有的为得到腰刀而欣喜；有的为腰刀的精致而赞叹；有的在嫉妒那些得到腰刀的人；然而更多的人则在暗下决心，在以后的战斗中一定要冲锋陷阵，争取也得到这样一把腰刀。曾国藩的这一鼓励，更加鼓舞了将士们的士气。
给能干的下属配备值得炫耀的物件，那就是奖励能给他们带来一种极大的荣誉感和自豪感的纪念物，当他们得到这种奖赏后，会感到极有面子，为了维持这种面子，同时也为了回报给他面子的人，他们必定要像以前那样甚至比以前更加勤奋地工作。
给下属的机会
有一家电脑公司业务经理李先生，奉派到国外出差10天。李先生平时做事就很仔细，什么事都亲自下命令，并一一验收成果。
虽然他手下有好几个人，但他从不将有责任性的工作交给他们做，因为李先生认为：“他们做事没有效率。”
就因为这样，很难想象他不在单位的这10天当中，公司里会发生什么事。
李经理将出差前能处理的事全都处理完，并将在这10天里可能发生的事都写在笔记本上，然后才动身出国。但因工作上遇到一些问题，所以原本打算停留10天的行程，只好延长到一个多月。
李经理一直担心那些“不值得信赖的下属们”在这段期间都做了什么？所以就利用工作之余打国际电话、电报和他们联络；但又没有当面说得清楚，他心想在他回国时，公司可能已经大乱了。
李经理回国后发现，这些下属的工作完全没有因为他的出差而受到任何影响，反而当他的行程决定延长时，下属们自发工作的心理更加强烈。
这些平时就依赖经理的下属，各自负起责任去处理分内的事，即使经理不在，各种业务依旧顺利进行。碰到难以决定的事情，大家就互相商量，然后去请示相关主管。
李经理的下属们因为这次事件对工作的意义和重要性也有了感悟，这样一来，李先生对自己的下属就逐渐放下了心。
应该给下属表现自己的机会，凡事都不让下属做主，就会导致他们具有依赖性，限制了潜力的发挥。激励的本质除了激发员工内心的正常工作热情和积极性之外，还应包括激发员工的潜力，让每个人都最大限度地发挥他们的聪明才智与创造力。因此，管理者不妨有意制造一些这样的机会。
得当有据
在一个单位的会议上，处长在总结工作时提到发表文章比较多的何某时表扬道：“小何同志肯动脑子，好钻研，近来成果很多，发表了八篇文章，其他年轻同志要向小何学习，搞些成果出来。”
话音未落，就有一位年轻的部下插话说：“水平的高低不能以是否会写文章来定，文章的好坏不能以发表文章的多少来定。发表文章多并不一定说水平高，那有可能是文字垃圾多。有的人一辈子就发表一篇或几篇文章，影响却大，难道说水平低吗？”
处长被问得哑口无言，不得不解释一番，结果弄得谁都不高兴。
处长的尴尬不在于他没有根据，而是有据却无理，他的表扬也确实站不住脚，经不起推敲，所以其他人心里不痛快，把他的称赞给堵了回去。
曾国藩就很善于当众称赞某一位下属以激励其他将士。
有一次，曾国藩召集诸将议论军务，他先发言道：“诸位都知道，洪秀全是从长江上游东下而占据江宁的，故江宁上游乃洪逆气运之所在，现湖北、江西均为我收复，江宁之上，仅存皖省，若皖省克复，江宁则早晚必成孤城。”
此时，一贯沉默寡言的李续宾从曾国藩的话中意识到了下一步的用兵重点，就试探着插话问道：“您的意思是要进兵安徽？”
“对！”曾国藩见李续宾猜出了自己的意图，以赏识的目光看了李续宾一眼接着说：“续宾说得好，看来你平日对此已有思考。为将者，踏营攻寨算路程等等尚在其次，重要的是胸有全局，规划宏远，这才是大将之才。续宾在这点上比诸位要略胜一筹。”
其他将领也只能接受教诲，点头称是。
上级称赞下属，是为了给他人树立榜样，鞭策其他人努力工作，干出业绩。但是，如果当众称赞某一位下属的成绩言过其实，就可能引起其他人的不满或是嫉妒，不仅对被称赞的下属造成坏的影响，还会损坏领导的威信和形象，激化单位的内部矛盾。所以称赞一位下属必须慎重。
高帽子
玫琳凯·艾施所经营的美容化妆品公司在全世界都享有盛誉。在玫琳凯·艾施所提倡的以人为本的管理方式中，就提到了“高帽子”的艺术。
有一次，一个公司中新跳槽来的业务员在跑营销屡遭失败时，对自己的营销技能几乎丧失了所有的信心。玫琳凯·艾施得知此事后，找到这位业务员并对他说：“听你前任老板提起你，说你是很有闯劲的小伙子，他认为把你放走是他们公司一个不小的损失。”
这一番话，把小伙子心头那快熄火的希望之火又重新点燃了。果然，这位小伙子在冷静地对市场进行了研究分析后，终于使自己的营销工作找到了切入点，并最终获得了成功。
其实玫琳凯·艾施根本就没有与什么前任老板谈过话，但这顶“高帽子”却神奇地让这位业务员找回了自尊与丢失的信心。为了扞卫荣誉与尊严，他终于背水一战，作了最后的一搏，最终取得了成功。
身为主管，若是恰到好处地给下属戴一戴高帽，定能给改善与下属的人际关系带来意想不到的好处，有力地赢得下属的好感和信任。更重要的是，它有时能给下属以极大的激励，让他们精神抖擞，充满自信地去完成交给他的任务。
浇冷水
我们经常会在某些刊物上看到这样的故事：某位成功人士在回忆自己的成长经历时充满深情地提到以前的某某老师，很有感慨地说如果没有老师当年讲的话，可能就没有今天。
人们在心里暗自猜想：老师当年讲的可能是很深情很有鼓动性的话吧，哪知事实往往出乎意料。
某成功人士说自己从小调皮捣蛋，无心学习，整天打架，总之是劣习成性，没有哪个老师能把他驯服。后来一位老师当他的班主任，在一次他把邻班同学的头打破以后，老师怒气冲冲地对他说：“我看你确实是扶不起来的阿斗，没有什么出息了，如果你以后能有点出息，那真是太阳从西边出来了。我把手指头剁了也不相信你能干出点什么。”
他说老师的话对年少的他刺激很大，他没想到老师会从心底里瞧不起他，认为他不会有出息。于是，他决心改掉所有的劣习，好好学习。最后，他终于成功了，那时他才明白老师话里的深刻含义。
该管的一定要管。适当的时候使用“激将法”或许会收到意想不到的效果。身为管理者应当具备这项领导艺术，同时，在工作中加以灵活运用。
让贤
皇甫规，字威明，东汉大将。皇甫规世代武官家庭出身，有见识，熟悉兵法。
祖父皇甫棱，曾任度辽将军；父亲皇甫旗，任扶风都尉。皇甫规为官廉洁，不畏强暴，蔑视权贵，不与宦官合污，曾多次举劾朝廷的贪官污吏，并能荐贤举能，委位让贤。由此引起权臣的怨恨，他们一同诬陷皇甫规收受群羌贿赂，奏报功绩不实。天子受奸臣谎言的蒙蔽，便下书责难。皇甫规不怕免官，上疏自讼，并再次揭露了奸宦的恶行。
皇甫规一身清正，廉洁奉公，刚直不阿，不畏权奸，曾数次遭权幸奸党的陷害，但仍毫无畏惧，刚正不渝。
皇甫规爱才惜才，荐贤委位，当年迈时即举荐才略兼优的张奂代替自己的职务。后张奂不负其望，在安定羌变中亦有殊功。皇甫规开设学馆14年，以《诗》、《易》教授门徒，很有思想见地。如他称：“夫群者舟也，人者水也。群臣乘舟者也，将军兄弟操揖者也，若能平志毕力，以度元元，所谓福也。如其怠弛，将沦波涛，可不慎乎！”很有警世意义。
一个死死抓权不放的人，最终会把他的好员工一个个逼走，从而影响自己工作的开展。一个聪明的领导要善授权，只有这样，领导和员工才可以互得其利，从而缔造一个双赢的局面。如果领导把一些例行性的工作移交给别人时，领导是不是有更多的时间去做一些更有意义的工作(比如思考如何改进整个企业的生产力及品质)，如果领导有“接班人”，领导才有机会更上一层楼。
生存的方法
兄弟两个人去森林中冒险，在他们想走出森林的时候迷路了，弟弟又累又怕，到最后快走不动了。
哥哥却被毒蛇咬倒，哥哥在临死前，从兜里掏出5块糖，把一块糖先埋在森林里，其余4块糖放在弟弟的手中，说：“人生就像这5块糖一样，一块童年、一块少年、一块青年、一块中年、一块老年，你现在才经过一块童年，就是埋在森林里的那一块，你不能把5块都埋在这里面，你要一点点利用，每一次都要用出不同的效果来，这样才不枉活一世。今天我们兄弟俩一定要走出这片森林。世界很大，人活着，就要多走些地方，多看看，不要让你的糖块没有用就扔掉。”
哥哥说完此话就再没有醒来。
弟弟哭着在哥哥的鼓励下，过了几天终于走出了森林。长大后，他成了有名的探险家。
企业在遇到困难甚至危机时，管理者要不断地激励下属，不要灰心，要懂得生存的方法，经过努力渡过难关。
赞美
有一个教师和朋友散步，教师问：“你希望一个人怎样照你说的去做？”
“我并不希望一个人照我说的去做。”朋友回答。“我知道这种要别人照我说的去做是不可求的，所以我尽量对人和气，多赞美他人，这样就会影响很多的人。”