如果说管理是一门艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心。企业最终的竞争力来自员工，在“以人为本”的经营时代，只有不断开发出新的激励模式，才能够保证企业在经营中不断创新，并把这种创新转化成新的竞争力，使企业在激烈的竞争中后来居上，从优秀走向卓越。
一把椅子
美国一家纺织厂激励员工的方式很独特。这家工厂原来准备给女工买些价钱较贵的椅子放在工作台旁休息用。
后来，老板想出了一个新花样，规定如果有人超过每小时的生产定额，则在一个月里她将赢得椅子。奖励椅子的方式很别致，工厂老板将椅子拿到办公室，请赢得椅子的女工进来坐在椅子上，然后，在大家的掌声中，老板将她推回车间。
一些企业，就是这样以多种形式的表扬和丰富多彩的庆祝活动，来激发员工的积极性和创造精神。
荣誉激励，既可以使荣誉获得者经常鞭策自己，又可以为其他人树立学习榜样和奋斗目标。因而它具有巨大的社会感召力和影响力，能使企业具有凝聚力和向心力。
现实与目标
有一个哲学家外出，经过一个建筑工地，他走过去问石匠说：“你们在干什么？”
三个石匠有三个不同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，就会发现第一个石匠的自我期望值太低。在职场上，此类人缺乏自我启发的自觉性和自我发展的动力。
第二个石匠的自我期望值过高。在团队中，此类人很可能是个独来独往、“笑傲江湖”式的人物。
第三个石匠的目标才真正与工程目标、企业目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为会与企业目标的追求形成和谐的合力。
着名的管理大师德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达到既定目标。”这种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。
目标管理的核心是建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职，各尽其能，推进企业目标的实现。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标各不相同，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。
企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。只靠一个部门的努力是不会成功的。
一个优秀的管理团队，必然会制订一个合理的企业目标，把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个子目标化解到每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行动上。这种目标带来的激励效应是非常重要的。
成效回报
一场经济危机对美国造成了巨大冲击，全国上下一片萧条。
此时，位于美国加利福尼亚州的哈理逊纺织公司同样遭受到了这种冲击，更为不幸的是就在这种时候公司又遭遇了火灾，公司的绝大部分财产，被这场无名大火化为灰烬。为此，公司所雇用的3000名员工被迫回家，悲观地等待公司破产的消息和失业风暴的来临。
谁知，员工们在经历了无望而又漫长的等待之后，却意外地接到了公司董事长亚伦·博斯发给每个员工的一封信，宣布向公司员工继续支付一个月的薪金。在这种情况下，能有这样的消息传来，令员工们深感意外。在万分惊喜之余，员工们纷纷打电话给董事长亚伦·博斯，向他表示感谢。
一个月后，正当员工们陷入下个月的生活困难时，他们又接到了公司董事长发来的第二封信，公司再向全体员工支付一个月的薪金。员工们接到信后，已不光是感到意外和惊喜，而是热泪盈眶。可许多人却对此不理解，亚伦·博斯的一位朋友打电话给他，建议他别感情用事，批评他缺乏商业头脑。可亚伦·博斯还是坚持自己的意见。
就在这个时候，失业大潮正席卷全美国，人们普遍为生计发愁。作为噩运当头的哈理逊纺织公司的员工，能得到如此照顾，无不心存感激。这些员工怀着“给我滴水之恩，定当涌泉相报”的心情，自发地组织起来，涌向公司义务清理废墟，擦拭机器，有些员工还主动去联络一度中断的货源。员工们纷纷使出浑身解数，昼夜不停地卖力工作，拿自己当公司的主人，恨不得一下把所有的工作都做完，尽可能多为公司创造一些效益。
经过几个月的努力，奇迹出现了，公司重新运转起来，就这样，这家纺织公司很快起死回生。如今，哈理逊纺织公司已名列全美纺织企业榜首，成了美国最大的纺织品公司，分支机构遍布世界各地70多个国家和地区，成为着名的企业。
“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”这是国外致力于企业研究的专家对企业管理者的忠告。“爱”的激励力量可以说是无穷大的，试想如果当初亚伦·博斯不热爱员工、不善待员工、不处处为员工着想，就不可能绝处逢生，成就一番大事业了。
为员工着想
华尔公司的创始人是一个叫华顿的人。
华顿从1962年开始，每年都要视察下属的各个连锁店。公司的经理们在他的带动下每年都用大量的时间到连锁商店里工作，公司总部空荡荡得像个无人仓库。
华顿常说：“我们最好的主意都是职员提出的，我们最重要的工作是让同事们说话，请他们参与管理工作。”
有一次，华顿到批货中心去，他站在货运甲板上和工人聊天。过后根据那里的工作条件和职工的需要，他决定建两个洗浴中心，使每个员工都能感受到老板无微不至的关怀。
又一次，华顿坐专机到得克萨斯州的蒙特皮雷森镇去，他在半路就下了飞机让驾驶员在目的地等他。他在公路上拦住一辆华尔连锁店的运货车，乘车到达了目的地，在车上他同司机聊得很投机。到了目的地司机才知道和自己聊天的竟然是公司的老板。
华尔连锁店的员工都感到自己有所成就，在每周六召开的例行管理会议上，工作成绩突出的员工会获得一枚徽章；每星期都有几个店面荣登“荣誉榜”。
到1970年，华尔连锁店就已经拥有员工2万多人，销售额从4500万美元猛增到16亿美元，连锁店分店由18家发展到330家。华顿把员工的利益放在第一位，想员工之所想的做法，很值得现在企业学习。
在企业的管理活动中，有一种管理理论及模式行之有效：把人的尊严放在第一位，关心员工，使他们自尊自信，能够心情舒畅地参与企业的生产与管理活动。
柯达的高薪传统
薪金优厚一直是柯达公司的传统，这项传统可以追溯到公司的创办人伊士曼。
1898年，伊士曼分给每一个工作人员一大笔钱作为礼物。1912年，公司把分发薪金红利作为正式的政策，此后每年都分发。1919年，伊士曼将自己在公司股权的1／3发放给员工。他在1932年去世以前，亲手在柯达公司设立了退休制度、人寿保险以及残疾福利。
每年3月15日后的第一个星期五，纽约罗切斯特的商人都会在窗边挂彩带来庆祝这一天。他们在报纸、收音机和电视上大做广告，拍卖大批的商品。银行也加入这些商人的行动，一同招揽顾客上门。他们的目标是一致的，都想赚取纽约市最大的雇主——柯达公司一年一度发放的一笔庞大红利。
这一天，柯达公司会把将近3亿美元分给员工，平均每人可分到3000美元。当然，并不是每一个人都能拿3000美元，而是谁为公司赚的钱多，得到的红利也就越多。这种薪金红利发放的标准，和股东红利发放的方式有关。根据这套标准，公司所赚的每1000美元，员工便可以分到27~36美元不等的红利。
这种一年一度的薪金红利，并不是要弥补低薪金。柯达公司的薪水优厚，而且公司每付出1美元的薪金，必然把50美分用在福利措施上。
在薪酬方面，有一个司空见惯的误区：以为低薪可以降低成本。事实上，员工在物质上没有达到相对满足的水平，是不可能全力以赴工作的。在这种情况下，人力资源的浪费、消极怠工、工作质量的下降等因素带来的损失，反而大大提高了成本。所以，还不如提高员工的薪酬，给员工一个好的待遇来回报员工，给他们提供有竞争力的薪酬和福利，以满足员工物质要求，从而增强其认同度和归属感。这样不仅可以为公司降低成本，而且还可以留住优秀人才。
三块红烧肉
老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，必须在半天内完成，任务相当重，手下就那么十几个伙计。
这天一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给伙计一一盛好，还亲手捧到他们每个人手里。
伙计王接过饭碗，拿起筷子，正要往嘴里扒，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。他急忙用筷子扒开一个小洞，三块油光发亮的红烧肉焐在米饭当中。他立即扭过身，一声不响地蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起来。
这顿饭，伙计王吃得特别香，他边吃边想：“老板看得起我，今天要多出点力。”于是他把货装得满满的，一趟又一趟，来回飞奔着，搬得汗流浃背。
整个上午，其他伙计也都像他一样卖力，个个搬得汗流浃背，一天的活，一个上午就干完了。
中午，伙计王偷偷问伙计张：“你今天咋这么卖力？”
伙计张反问伙计王：“你不也干得起劲嘛？”
伙计王说：“不瞒你，早上老板在我碗里塞了三块红烧肉啊！我总要对得住他对我的关照嘛！”
“哦！”伙计张惊讶地瞪大了眼睛，说：“我的碗底也有红烧肉哩！”
两人又问了别的伙计，原来老板在大家碗里都放了肉。众伙计恍然大悟，难怪吃早饭时，大家都不声不响闷笃笃地吃得那么香。
如果这碗红烧肉放在桌子上，让大家夹着吃，可能就都不会这样感激老板了。
同样这几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产生了不同的效果，这不能不说是一种精明。正面想一想，这种精明其实是一种很用心的激励手法，让每个人都感受到激励！那位老板的做法妙处在于，他让每个员工都感到这份激励只是针对自己。如果红烧肉放在餐桌上共享，激励的效果当然有，但是，一定比单独放在碗里而使员工获得激励的效果小。
同舟共济
杰斯在地处芝加哥郊外的国际收割机公司的一家工厂负责送邮件。27岁时，他突然当上了主管，管6个死气沉沉的领班。这6个领班的年龄都比他大一倍还多，显然，他指挥不了这6位。因为年轻，自然就没有威严。
另外，这6位认定他属于乘火箭上来的。因此，杰斯要想行使自己的指挥权力，只会增加他们对自己的怨恨。但是，杰斯还得负起责任，提高生产效率。如果他不能应对自如地指挥别人做事，那么，他就必须想别的方法把工作干好。于是他决定采取迎合员工自我心理的方式做好工作：杰斯每天都要把这6个人负责的员工们在头一天所做的工作成绩告诉这6个领班，让他们了解生产了多少部件，有多少次品。他每天还要给他所在的部门总的生产情况打分，并把结果与全厂其他5个部门的情况进行比较。
想不到这6位领班了解到自己的工作情况后，意识到，他们作为一个整体，竟然工作得那么出色。于是他们开始互相鼓励，生产率迅速上升。
他那个部门第一次打破以前的生产纪录时，杰斯把那6个领班召集到一块，买了些咖啡，一起聊聊天，庆祝一下，感受一下取得成绩后的快乐心情。第二次创生产纪录时，杰斯克不仅买了咖啡，还买了甜点来慰劳他们。第三次破生产纪录时，杰斯把这6位领班请到家里吃比萨饼、玩扑克。
上任3个月以后，杰斯所在的部门就成了全厂生产率最高的单位。公司看到了杰斯的能力，很快又把杰斯的职务提高了一个档次。
如果管理者总是使自己与员工之间保持很大距离，员工绝对不会尽心竭力，尽其所能，充分发挥创造性和奉献精神；如果管理者处处表现得明显比别人强，尽管可能是无意识地，也很难起到激励员工的作用。
狼来了
财主的牧羊人赶着羊群到村外很远的地方去放牧。
“狼来了！”他大声向村里人呼救，村里人急忙跑来。狼看到这么多人拿着武器赶来了，就匆忙地跑了。
牧羊人领着村民到财主那里去，打算为他们请功。谁知道财主冷冷地听了他的报告之后，挥挥手说：“我以为什么大不了的事情。不就是赶走了几只狼吗，这种小事情也跑来请功领赏！”村里人没有受到奖赏，反而被他嘲讽，便气愤地走了回去。
后来，狼又来了，窜入羊群，大肆咬杀。牧羊人对着村里人拼命呼喊救命，但是大家一想到财主的嘲讽，就没有人愿来帮忙了。结果，财主的羊群全被狼吃掉了。当财主得到消息赶来时，看到的只是满地的残骸。
激励管理的一项重要工作，就是运用激励处方，促使员工的动机更加强劲，释放更大的潜在驱动力，为实现企业目标和个人目标而努力。
聪明的领导
韩某任一家技术公司的部门经理，他讲述过这样一则故事。
有一天，上午快下班时，他部门的员工李某在工作中遇到了一个知识性问题。由于办公室没有现成的资料可供查阅，小李只好走进韩经理的办公室求教。正埋头工作的韩经理停顿下来，耐心地听清了小李的询问。
韩经理是个诚实的人，他并不熟悉这个问题：“这个我不懂，总经理是这方面的专家，你去请教他吧，弄明白以后，还请你来告诉我一下。”
下午一上班，韩经理接到总经理秘书送来的一份复印件，并附有一个信封。韩经理拆开信封，里面是一张便笺，上面是总经理亲笔写的几行字：“你部小李来找我，现将有关文字复印后送去，所需东西全在其中。我认为你将此件交于小李更妥。祝好。”
韩经理阅后，又仔细查看了复印件，然后走到小李桌前，将有关资料递给他。小李非常高兴，对他的上级深感敬佩：“总经理说您大概是一时记不清了，他说您一定会查清的。他还说他也不太懂，等您查清后告诉他一声。没想到您下班后就弄好了，谢谢！谢谢！”
至此，韩经理已豁然清楚，同时，他也由衷地感激总经理。日后，他更加敬业，如今，韩经理已升任总经理，但每每谈起这件事，总很动情。
聪明的领导者，总会以维护下级的威信来激励下级的积极性。企业是一个生命体，是一个人性化的工作社会，有自己的思想和个性，这样才能更好地适应环境的变迁。
成功的看守长
艾尔·史密斯曾任美国纽约州州长，他曾成功地使用好胜心而创造了一个奇迹。
一次，史密斯需要一位强有力的铁腕人物去管理魔鬼岛以西最臭名昭着的辛辛监狱，因那里缺一名看守长。这可是件棘手的事。经过几番斟酌，史密斯选定了新汉普顿的刘易斯·劳斯。
“去管理辛辛监狱怎么样？”史密斯轻松地问被召见的劳斯，“那里需要一个有经验的人去做看守长。”