在此大好形势下，巨人集团又决定投入1000万元，用于开发系列产品，生物工程全面启动，在短短两年内，巨人集团在这一领域迅速膨胀。
巨人集团的“脑黄金”取得了很大成功，1995年，总裁史玉柱提出发动“三大战役”，投入了上亿元的广告费用，同时向市场推出12种产品，并在全国成立了8个营销中心，号称“八大军区”，下辖18个营销公司，营销队伍迅速膨胀。
随着营销队伍的迅速膨胀，管理人才不足的问题立刻显现出来。总裁史玉柱每月开一次全国分公司经理会议，听取各方面的汇报。同时，他每年还要巡视两遍下属的180多个子公司，一趟要一个多月，史玉柱渐感力不从心，开始有意识地尝试放权，结果更加糟糕，两年间换了四五任经理，每一次都给康元集团带来巨大损失。
企业在急速扩张中的另一个致命问题是缺乏有效的营销战略。康元集团在不熟悉市场的情况下，一下子生产了上亿元的新产品，而营销方式仍套用老模式，结果产品大量积压，又加上成本控制不好、财务管理混乱、债权债务不清、日常管理松懈、浪费严重，逐渐债台高筑，最终累计债务1个亿，扣除债权净剩债务5000多万元。
因为决策失误，“巨人行动”给巨人带来的不是成功，而是彻底的失败。有关研究发现，80％企业的失败原因源于决策失败，而几乎所有失败的民营企业在自我反思时无一例外地会检讨自己的决策失误。决策失误已经成为企业家失败和企业失败的首要原因。决策问题牵动着每个企业的神经。
发挥群体智慧
世界着名的壳牌公司在组织管理上的第一大特色是部门拥有充分的自主权，公司的权力不集中在某个人手中，而是分散于各个管理部门。各级实际管理部门可以根据结果和技术报告，自行作出决策去解决经营中所遇到的各种问题，而不必层层请示、逐级审批。部门主管可以密切地与当地顾客联系，又可以迅速地应变，以应对突如其来的外界突发事件。
在重大问题决策管理方面，他们的做法是：公司里由6名执行董事组成董事会，一切重大决策均须一致通过，借以防止董事长一人独断专行。这样的组织管理手段使壳牌公司在20世纪80年代避免了盲目随潮流收购其他大石油公司所带来的风险，又避免了大量借外债的风险。
壳牌公司这样的组织管理方法，使公司既可以发挥集体的作用，又可以注意发挥执行董事个人的作用。公司的每一位执行董事都来自基层，都至少主持过一个地方部门的业务，所以执行董事的决策意见富有见地、独到深刻。
壳牌公司的决策管理制度，给我们这样的启迪：“人无完人”，每个人的能力都是有限的。纵观许多决策者的巨大成功，绝非单纯依靠其双手披荆斩棘得来的。他们之所以成功，其秘诀就在于能受益于群体的智慧。
一个成功决策的制定，不但需要决策者个人的智慧，更需要集思广益的智慧。同时，决策者还要善于对不同的决策意见进行比较和总结，取长补短，开阔视野，深化思路，从而使群体智慧发挥最大限度的优势，保证决策的成功。
信息是成功的前提
20世纪70年代，世界发生了石油危机，油价从每桶18美元猛增为32美元。西方许多耗能源企业纷纷“落马”，经营陷入一片混乱，汽车市场因为受此冲击，开始悄悄地发生变化。
面对同一个信息，美国底特律汽车生产基地未能看清形势，有的汽车制造厂家认为过不了多久石油又会变得便宜而充足，有的认为美国人绝不会改变对大体积美国汽车的自豪感，而去购买虽然省油但体积小的日本汽车，有的则是这两种看法兼而有之。
日本汽车行业则审时度势，根据变幻莫测的美国汽车市场，作出了继续生产体积小的省油汽车以占领美国市场的决策。
当时，美国公众急需的正是这种体积小又省油的汽车。所以，美国汽车市场的形势发展日益有利于日本汽车行业，日本汽车在美国一路畅销。等到美国的汽车制造厂家终于发现自己面对的是一个截然不同的新局面时，再去设计和改造汽车已为时太晚。
决策的过程，实际上就是信息的投入和产生的过程。决策离不开信息，善于捕捉、利用有价值的信息是成功的前提。在市场竞争中，对市场信息尤其是市场关键信息把握的速度与准确性，对竞争的成败有着特殊的意义，成功的企业家对关键信息的把握往往有出色的表现，他们能站在全局的高度，宏观把握，微观处理，决策果断、及时。获得准确、可靠的信息，是企业在竞争中取胜的法宝。
发展
某公司开业不久，经营状况便惨不忍睹：组织机构、管理制度、人力资源、市场营销，问题一大堆，于是，总经理请来了管理顾问，希望这些问题能够一一得到解决。
顾问与该公司接触过几次后，对公司的情况有了一定的了解：公司决策层的做法竟是邓小平在改革之初说过的一句话：“摸着石头过河。”
于是老总摸石头，员工们也摸石头，手忙脚乱却摸不着石头。因此，顾问提议必须首先改变操作层面上的混乱状态。顾问拿出一沓扑克牌，把在场的公司员工分成两组，请A组每人从中选取自以为最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果：A组：黑桃2、方块A、黑桃8、梅花Q；B组：红桃A、红桃K、红桃Q、红桃J。
“发现问题了吗？”顾问问总经理。总经理仍然迷惑不解，要求解释。
顾问说：“两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢？这是因为，对于A组我没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。我们不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么？叫‘乌合之众’。再看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。”
总经理这才若有所思地点点头。
顾问继续说：“你能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？当然不能。所谓‘世有三亡’，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡。如果公司的管理现状不及时改变的话，怨我直言，恐怕会印证‘以乱攻治者亡’这句哲言。”
很显然，一个企业的混乱状态，不是员工的过错，而是决策层的问题。如果决策层思路不清晰，不能给员工发出明确的指令，员工们要么茫然失措，要么自行其是，就会形成一手杂牌。
立即行动
张涛是一个十分勤劳和能干的人，经过几年的努力，他终于开了一家属于自己的公司。
有一次，他去巡视仓库时，看见一个工人在工作的时间偷偷看小说。张涛最讨厌工人偷懒了，他接过工人的书说：“你一月是多少钱的薪水？”
“5000元左右吧！”工人小声地说。
张涛掏出5000元递给他说：“你可以走了。”
“这是。”工人说，“这样就完了？”
“对，这样就完了。”张涛说。
工人无奈地拿着书和钱离开了仓库。
无论是“杀鸡给猴看”，还是扞卫公司的制度，对于一个公司而言，制度是保证整个公司正常运转的前提。
错误的举动
这个故事发生在美丽的海滨城市——美国的圣弗朗西斯科，有一对年轻的夫妇，妻子因为难产死去了，不过孩子倒是活了下来。男人一个人既工作又照顾孩子，在生活上又是爹又是妈。有些忙不过来，可是找不到合适的保姆照看孩子，于是他训练了一只狗，那只狗既听话又聪明，可以帮他照看孩子。
这一天，他像往常一样去上班，孩子放在家里让狗看着。
当天由于公司有很多事，他忙得天昏地暗，直到第二天下午他才匆匆忙忙地往家里赶，狗听到主人的声音摇着尾巴出来迎接，可是他却发现狗满口是血，打开房门一看，屋里也到处是血，自己的孩子竟然不知去向，他全身冰冷地愣在那里，悲伤地想一定是狗的兽性大发，把孩子吃掉了，盛怒之下，他拿起门后的棍子，一下子把狗打死在地上。
就在他悲愤交加的时候，突然听到孩子的声音，只见孩子从床下爬了出来，男人感到很奇怪。
他再仔细看了看狗的尸体，这才发现狗后腿上有一大块肉没有了，而屋门的后面还有一只狼的尸体。原来，是狗救了小主人，却被主人误杀了。他用力抱紧自己的孩子，对着狗的尸体流下了伤心的眼泪。
不管在决策还是惩罚下属的时候，领导者最忌讳的就是冲动。冲动之下就容易丧失理智，采取不恰当的行动。
下雨之后
有一年，松下幸之助从松下电器公司社长转为会长。一天，一位新闻记者采访他，问道：“松下先生，请告诉我，贵公司为什么得以高速成长？”
突然被问及这个问题，松下一时答不上来，但转念之间，松下反问这位年轻的记者：“如果下雨，你会怎么办？”
这个记者根本没想到松下会这样反问他，不免有些吃惊，犹豫了一阵子，最后说出了松下预期的答案：“当然要打伞啊！”
“不错，遇到下雨就打伞，这就是我使企业经营上轨道的要诀！”松下说。
年轻记者愣了一下，但他随即将松下的话写在采访本上，并向松下道谢。
几十年过去了，到了晚年，松下仍然这么想：“只要懂得下雨时打伞，就不会被淋湿。”
这是人比较理性的行为，松下所作的决定就是步步为营，稳中求胜。
所谓理性决策，就是完全着眼于企业所要实现的目标而进行的决策；所谓非理性决策，就是偏离企业目标，仅凭决策者的个人喜好或一时感情冲动所作的决策。成功的决策一般都是理性决策，所以有的管理者给自己写的座右铭就是：“激动时不做任何决策！”