周围各国知道了这种情况，便不断侵犯齐国的边境并占领领土，齐威王也不曾加以理会。可是9年后，齐威王却忽然召见即墨的大夫说：“自从你担任即墨的大夫以来，几乎每天都可以接到诽谤你的报告，可是我派人调查即墨的情况，却发现田野不断开拓，人民生活富足，衙门事务也处理得有条不紊，使我国的东方边境，没有任何危险的事情发生。为什么会这样呢？这是因为你尽心治理即墨，从未贿赂我身旁大臣的原因！”
于是，齐威王赐给他一万户的封地作为奖励。
接着，他又召见了阿地大夫。“自从你担任阿地的大夫以来，天天都有称赞你的话传入我的耳朵中。可是当我派人去调查阿地的实际情况时发现，不但田园荒芜，人民贫穷得无法为生，且在鄄被赵国攻打时，你并未派兵去救援，就连卫攻占薛陵的时候，你也毫不知情。虽然我不断听到对你的赞扬，但这正表明了你在贿赂我身旁的亲信。”
齐威王在严厉地指责后，将阿地大夫及身边接受贿赂的亲信一一处罚。
在采取这些赏罚措施之后，齐国开始派军队对9年来侵犯齐国领土的诸国进行报复。西攻赵、卫，并在浊泽（位于今河南省境内）大破魏军，包围了魏惠王。惠王震惊，只好以归还观（位于现今山西省境内）为条件请和。赵国也将所侵占的北边长城归还。如此一来，齐国的众官员更加信服齐威王，个个恪尽职守，齐国因此逐渐强盛起来。诸侯各国了解到这一情形之后，20多年不敢侵犯齐国。
“信赏必罚”制度能在一定程度上提高员工的积极性，使企业走上良性循环的轨道。
金字塔的建造者
金字塔的建造者不是奴隶，而应该是一批欢快的自由人！第一个作出这种预言的，是瑞士钟表匠塔·布克，1560年他在埃及的金字塔游历时，作出了这个预言。
2003年，埃及最高文物委员会宣布：通过对吉萨附近600处墓葬的发掘考证，金字塔是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的，而非希罗多德在《历史》中所记载的，由30万奴隶所建造。
在400多年前，一个钟表匠为什么一眼就看出，金字塔是自由人建造的呢？自埃及考古工作者证实了布克的判断后，埃及国家博物馆馆长多玛斯便对这位钟表匠产生了兴趣，他想知道这个人到底是凭什么作出那种预言的。
为了搞清这个问题，他开始搜集布克的有关资料。最后，他发现布克是从钟表的制造经验中预知那个结果的。
布克原是法国的一名天主教信徒。1536年，因反对罗马教廷的刻板教规被捕入狱。由于他是一位钟表大师，入狱后，布克被安排制作钟表。在那个失去自由的地方，他发现无论狱方采取什么高压手段，都不能使他们制作出日误差低于1/10秒的钟表。可是，入狱前的情形却不是这样。那时，他们在自己的作坊里，都能使钟表的日误差低于1/100秒。
为什么会出现这种情况？起初，布克把它归结为制造环境的影响。后来，他们越狱逃往日内瓦，才发现真正影响钟表准确度的不是环境，而是制作钟表时的心情。
对金字塔的建设者，他之所以能得出自由人的结论，就是基于他对钟表制作的这种认识。埃及国家博物馆馆长多玛斯在塔·布克的史料中发现了这么两段话：
一个钟表匠在不满和愤懑中，要想圆满地完成制作钟表的1200道工序，是不可能的。在对抗和憎恨中，要精确地磨锉出一块钟表所需要的254个零件，更是比登天还难。
金字塔这么大的工程，被建造得那么精细，各个环节被衔接得那么天衣无缝，建造者必定是一批怀有虔诚之心的自由人。真难想象，一群有懈怠行为和对抗思想的人，能让金字塔的巨石之间连一片刀片都插不进去。
塔·布克是第一批因反宗教统治而流亡瑞士的钟表匠，他是瑞士钟表业的奠基人和开创者。据说，瑞士到目前仍保持着塔·布克的制表理念：不与那些工作采取强制性、有克扣工人工资行为的国外企业联营。他们认为：那样的企业永远造不出瑞士表。
制度是一个公司存在的基石，但在过分指导和严格监督的地方，永远不会有奇迹发生。因为人的能力唯有在身心和谐的情况下，才能发挥到最佳水平。
公平理论
有个农场主的葡萄熟透了，如果今天不把葡萄全部摘完，葡萄就会烂掉，而他自己又不可能在一天内把葡萄全部摘完。于是他就在市场上找了一群人，对他们说：“如果你们能在今天帮我把葡萄全部摘完，我就给你们每人一枚金币。”这群人听后非常高兴，就跟这个农场主来到葡萄园里摘葡萄。
快到中午的时候，农场主发现葡萄还剩很多，而这些人不可能在一天内把葡萄全部摘完。于是他又到市场上找了一群人，对他们说：“如果你们能在今天帮我把葡萄全部摘完，我就给你们每人一枚金币。”这群人听后也非常高兴地跟这个农场主来到葡萄园里摘葡萄。
当到下午2点钟左右的时候，这个农场主发现虽然这些人都在非常卖力地摘葡萄，但他们还是不可能在一天内把葡萄全部摘完。于是他又到市场上找了一群人，对他们说：“如果你们能在今天帮我把葡萄全部摘完，我就给你们每人一枚金币。”这群人听后也非常高兴地跟这个农场主来到葡萄园里摘葡萄。
当日落西山的时候，葡萄终于全部摘完了。农场主对他的管家说：“你叫他们来，分给他们工资，从最后雇来那批人的开始，直到最前面的。”
管家先把最后一批人叫过来，给他们每人发了一枚金币，这群人非常高兴地走了。他又把第二次招来的人叫过来，给他们每人也发了一枚金币，这群人并没有表现出不高兴，但没有说什么，也走了。这时，那些第一批的人来了，但他们也只领到了一枚金币，这些人不高兴了。他们对农场主抱怨说：“那些最后雇来的人，不过工作了几个时辰，而你竟把他们与我们这整天受苦受累的同等看待，这公平吗？”
公平理论认为，一个人对他所得报酬是否满意不是只取决于其绝对值，而是取决于进行社会比较或历史比较之后的相对值。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如果比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，努力工作。否则就会感到不公平，不合理。
少数人错误地认为，公平就是平均主义。公平理论则以人们的投入多少与其所获结果相当为基础。也就是说，这种假设采用的是“贡献率”，这与按劳分配的原则是一致的。而平均主义使多劳者不能多得，工资、奖金拉不开档次，有重大贡献者得不到重奖，掩盖了不公平因素。只要领导者从思想上认识到公平理论的重要意义，杜绝不正之风，坚持实事求是、一心为公的原则，就一定能得到员工的理解和支持，把广大员工的积极性调动起来。
针对不公平产生的原因，领导者要应用公平理论做好说服工作。员工的生产积极性不仅受其绝对报酬的影响，而且也受相对报酬的影响。公平理论所揭示的这种社会心理，是应该引起领导者重视的。领导者要采用历史的和社会的比较方法，对员工提出的问题作出有说服力的回答，使员工们感到满意，从而以旺盛的精力投入到工作中去。
没有回家的猴子
楚国有个好吃懒做的人，他整天思谋着怎样不出力气，或者少出点儿力气就可以捡到大便宜的窍门。他想：“养蜜蜂的人能得到蜂蜜，养鱼鹰的人能得到鱼，我为什么不养些猴子呢，猴子会采果子啊！”
于是，他买了一群猴子，把它们关在一所空房子里，又买了很多装果子用的篓子，教猴子扛篓子。他手拿皮鞭，严加训练。然后又买了许多果子教猴子装篓子，哪个猴子毛手毛脚地吃上一口果子，或者把果子碰伤了，他便举起皮鞭，乱抽一顿。没多久，便把猴子整治得服服帖帖，说一不二了。这时，他才把猴子放到山里，去给他采果子。
猴子们挺驯服，每天早出晚归，背驮肩扛地给他采来各种各样的鲜果。他只要把这些鲜果拿到集市上卖出去就行了。从此他的日子过得宽宽松松，逍遥自在。
这个不劳而获的人很苛刻，他每天早上把猴子赶上山去采果子，不管采下多少果子，每只猴子只发给一个。猴子们劳累一天，一个果子怎么能吃饱肚子呢？猴子们对主人的苛刻虐待很反感，但谁也不敢吭声，因为它们都知道被皮鞭抽打的滋味不好受。
这天，猴子们照常上山去采果子，虽然肚子空空的，但受过训练采下果子来，只往篓子里装，不敢往嘴里放。它们饿极了，主人又不在面前，有一个胆大点儿的，便吃起果子来，其他的猴子看见了，都一直咽口水。后来，实在耐不住了，也学着它的样子吃起来。
一个野生老猴子看见它们这般模样，不禁大笑起来：“猴儿们，这都是野生野长的果子，放心大胆地吃吧，看你们被人整治得没点儿猴性了，吃吧，吃吧。”
猴子们互相看看，也七嘴八舌地吱哇起来：“这果子不是主人的，谁都可以采，谁都可以吃。”
“主人懒得上山来，他又看不见，咱们放开肚子吃呗。”
它们边吃边议论：“敢情在这山上采果子的权利，不单是只有主人才有呀！”
“我原来还以为是主人养活咱们呢，现在才弄明白是咱们养活他呀！”
“山是大自然的山，谁都可以上山来，果是野生的果，谁都可以摘。他懒得劳动，鞭打咱们给他干活，咱们何必受他那样折磨呢？”
“可不是吗？我们是自找苦吃！”
猴子们长时间挨饿，吃饱后一个个东倒西歪地睡着了。一觉醒来，太阳已快落山了，篓子里还没有装满呢。
一个小猴子说：“今天回去，保准得吃皮鞭，哼！就是吃皮鞭，我也不给他干活了，我要和他讲理！”
另一个小猴子说：“主人从来不讲理，咱们要不给他干活，他会把咱们再卖掉！”
大伙抓耳挠腮，扑闪着眼睛，一时不晓得该怎样是好。
还是老一点的猴子精灵，它说：“干吗要回去呢？这大山没有头，森林没有边，到哪里没有我们吃的果子？生活的路子就在我们脚下，我们应该当机立断，立刻离开这里！”
那个野生的老猴儿又插话了：“这就对了，走，一块走哇！”
大伙儿一个个扔掉手里的篓子，欢跳着，嬉笑着，钻进那无边无际的山林里去了。
那个主人到了晚上，左等右等不见猴子们回来，到山上一看，除了横躺竖倒的篓子以外，一个猴儿也不见了。他气坏了，但仍旧好吃懒做。后来，他最终饿死在自己的床上。
现代管理的特征是，把以人为本作为管理的核心，事事尊重人的需求，处处调动人的积极性，以实现人的自我价值为中心。
膨胀的公司
犹太人卡尔·迪罗先生经营着一家五金公司，由于业务拓展的需要，公司招聘了一批新员工。
在新员工培训大会上，他给这些新员工讲了这样一个故事：
有一家公司淘汰了一批落后的设备，董事长说：“这些设备不能扔，找个地方放起来。”于是，专门为这批设备修建了一间仓库。董事长说：“防火防盗不是小事，找个看门人。”于是，找了个看门人看管仓库。
董事长说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”
于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个负责下达任务，一个负责制订计划。
董事长说：“我们必须随时了解工作的绩效。”
于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个负责绩效考核，一个负责写总结报告。
董事长说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”
于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个负责计算工时，一个负责发放工资。
董事长说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”
于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个负责计划部工作，一个负责监督部工作，一个负责财务部工作，一个总经理，一个管理部总经理，共同对董事长负责。
董事长说：“去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，你们一周内必须想出解决办法。”
于是，一周之后，看门人被解雇了……
企业的组织机构越来越膨胀、制度越来越烦琐、文件越来越多、效率越来越差。很多管理者不仅没有意识到这些问题，反而还陶醉在复杂的事务中沾沾自喜，以为自己正在为“即将到来的成功”而“努力奋斗”。有些人虽然意识到了问题的严重性，可是不知该从何处下手。因此，保持事务的简单化是对付复杂和烦琐的最有效的方式，这几乎是所有犹太商人都认可并遵行的准则。
问题的关键
凯迪公司是一家中型企业，主要业务是为企业设计和制作商品目录手册。耿文强是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受采购部约束太多，从而无法实现艺术上的创新。
于是耿文强决定再设个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购部提出了建议。市场部成立后，耿文强又听到了很多不同意见，采购部和设计人员强烈反映说，新成立的市场部不仅多余，而且干涉了他们的工作。而市场部的人员则认为，采购员和设计员墨守成规，缺乏远见。耿文强虽然做了大量说服工作，并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。
他不明白：问题究竟出在什么地方？明眼人一看就不难发现，到底什么地方出现了问题呢？就是企业机构设置不合理。
一个企业的组织机构制度，是企业组织工作最重要、最核心的一个环节。组织机构制度设计搞不好，组织效率难以提高，各部门之间还会产生矛盾。
罚款三百元
1989年初，山东三联公司下属的商场为了提高服务质量，特制定了一条制度，并把它作为告示贴在商场墙壁的醒目处：“顾客花钱消费，谁也不愿受气，尊敬的顾客，哪位营业员顶撞了您，请您到商场值班主任处投诉，本商场不仅向您赔礼道歉，还将向您赔偿300元。”
一开始，谁也没把这份告示放在心上，认为这只不过是为了招揽顾客说说而已。直到有一天，一名精明的女士在购买洗衣机时，一连拆包到第5台，才觉中意，接下来又要验看功能。
接待她的服务员早就不耐烦了，但碍于制度没说什么。等到顾客反复扭按键时，终于发火了，以“保护商品不受损害”为名与顾客争执起来。顾客告到值班主任那里，营业员又紧跟过来为自己申辩。
商场经理闻知此事，毫不犹豫地让财务付给顾客300元钱，并一再向顾客道歉。为了教育职工和管理人员，商场经理决定赔偿顾客的300元中，其中150元由自己、柜台组长和值班主任出，另一半罚了当事的营业员。
这件事在消费者中传了开来，《齐鲁晚报》发表了题为《顶撞顾客罚款三百》的文章，使“三联”美名远扬，商场由此步入了货畅人旺的佳境。
顾客是公司的上帝，只有认认真真地为顾客服务，才能在消费者中树起良好的口碑。表面上看，商场损失了三百元钱，但实际上，商场得到的却是无价的声誉。