人都有自信心，都有成就感，都抱有通过自己的努力去做好某项事情的心情和愿望。领导者在量才授职之后，应该信任他们，放手让他们大胆地开展工作。用人不疑，施以信任，可以给人巨大的精神鼓舞和无形的力量。前苏联教育学家马卡连柯将信任人作为一个管理教育原则，并圆满地取得了实验研究的成果。他曾把一张金额较大的支票交给一个正在改造的青年去直接领取，由于他信任这个青年，从而获得了这个青年的信任，终于完成了领款的任务。当然，这种信任不是盲目的、无根据的，而是经过仔细的观察和审慎的选择。由此可见，信任别人的人，才能得到别人的信任。有些领导在用人时嘀嘀咕咕，将信将疑，顾虑重重，是不符合用人原则的。
信任是领导走向成功的第一步。要相信下属是忠诚的，相信彼此之间是精诚合作的。这对于领导工作有百利而无一害。
信任，不能把这句话仅仅放在口头上，要把它牢记于心，并时时处处做到这一点，这才是一个领导的英明之举。战国时，魏国的国君魏文侯打算发兵征讨中山国。有人向他推荐一个叫乐羊的人，说他文武双全，一定能攻下中山。可是有人又说乐羊的儿子乐舒如今正在中山国做大官，怕乐羊不肯下手。后来，魏文侯了解到乐羊曾拒绝了儿子奉中山国君之命发出的邀请，还劝儿子不要跟荒淫无道的中山国君跑，魏文侯于是决定重用乐羊，派他带兵去打中山国。乐羊带兵一直攻到中山国的都城，然后就按兵不动，只围不攻。几个月过去了，乐羊还是没有攻打，魏国的大臣们都议论纷纷，可是魏文侯不听他们的，并不断地派人去慰劳乐羊。一个月后，乐羊发动攻势，终于攻下了中山国的都城。魏文侯亲自为乐羊接风洗尘，宴会完了之后，魏文侯送给乐羊一只箱子，让他拿回家再打开。乐羊回家后打开箱子一看，原来里面全是自己攻打中山国时，大臣们诽谤自己的奏章。
如果魏文侯听信了别人的话，而沉不住气，中途对乐羊采取行动，那么自己托付的事无法完成，而且双方的关系也再无法维持下去了。信人之术，其精要就在于此。
每个人都有自己的标准，下属也不例外。当下属用自己的标准判断某件事的时候，作为领导不要立即怀疑下属判断的对错。毕竟，你也是在用自己的标准评判下属！正确的做法是：当下属的标准和你的标准不一样时，首先要信赖下属。
处在这个竞争激烈的时期，如果毫无顾忌地表现自己，那是很危险的。因为，你在无形之中，可能将自己的情绪及前途，断送在别人手里了，稍稍不留意，就会被别人扯后腿。
但是，良好的人际关系终究是建立在彼此信任、彼此尊重上的，如果事事猜疑别人，那么，将很难与别人建立良好的友谊，自己也会变成一个不被信任的人。信赖对方，才能赢得对方的敬意。即使偶尔被出卖了，只要你是正直且宽宏大量的，最后的成功会证明这些微不足道的小小叛逆是发生不了作用的。所以信任别人，正是一个人的成功之钥！
尤其在同一个工作岗位的人际往来，互相信赖、互相联系，是工作顺利的基本条件。因为，缺少了信赖，团队将没有办法同心向共同目标迈进，当然更谈不上所谓“苦干”的敬业表现了。
古圣先贤们有过这样的箴言：“用人莫疑，疑者莫用。”换成现代的话就是：“既然要玩团体游戏，就不要怀疑团体中的成员！否则，就不要组成团体。”
今日的社会，一个人无法办到的事，由几个人分工合作，就能发挥很高的效率。企业组织本来就是小团体与小团体的结合体，假使构成这个结合体的每一分子都彼此猜疑，这个团体必然涣散而不堪一击。
有些人天生猜疑心就很重，最基本的条件，就是要信任你的部属，尊重他的个性、欣赏他的创意。这种尊重与欣赏可以使你工作行事无所不利。不能信赖别人的人，会使生活中充满猜疑，自己做事情不顺利，连带会使受猜疑的人自暴自弃。如果是一个有才华的领导，猜疑心太重还可能使自己壮志未酬而身先死。
信赖部属的标准，并不是怀疑自己的标准，而是对下属的一种宽容和理解。
13．不要戴着墨镜看人
上好权谋，则臣下百吏诞诈之人乘是而后欺……上好曲私，则臣下百吏乘是而后偏……上好倾覆，则臣下百吏乘是而后险……上好贪利，则臣下百吏乘是而后丰取刻与，以无度取于民。
——《荀子》
对下属有成见的上司，眼中总有这个下属的某个缺点，心里总装着他曾犯过什么错误，因而左看不顺眼，右看不顺眼。这种领导，甚至比挑剔下属的缺点的领导更让人无法容忍！
这种领导，绝对是失败的。
领导者若对部属存有成见，认为对方“真是一个讨厌的家伙！”那么，对方同样地也会对自己怀有这种敌视态度。
任何人之所以觉得对方不好应付，往往是由于个人先入为主的偏见所造成的。而一旦消除心中所持有的成见，就不难发现对方竟是非常容易相处。
当你发觉部属对自己有所误解，或由于部属本身的偏见而把你视为不好应付的人时，你必须主动与其沟通，设法消除彼此的心理障碍。
在目前的企业中，最可怕的“职业病”莫过于人际关系濒临破裂，以及严重压力下所造成的精神危机。几乎任何一家公司的人事经办人员均一致表示，上班族人士由于人事间纠纷而导致心理健康发生问题的例子，实在不胜枚举。
诚如以上所提及，人际关系发生问题通常是当事人先入为主地觉得对方是“不好应付的人”，或由于对方的气质、性格倾向、平常的习惯等，与自己无法投合，于是产生强烈的厌恶感。而这种厌恶感一再积累的结果，势必造成双方无法共处的情况，严重时甚至形同水火。如此一来，对整个公司运作上以及气氛上所造成的不良影响，自是毋庸赘言。
其实，既然大家同属一个单位，彼此根本无法避免碰面，惟有双方达成沟通，解开彼此的绳结，才是根本的解决之道。
领导者对部属产生成见的原因大致有：总觉得对方有不好应付的地方，包括气质、性格倾向、出身背景、平常的习惯等；由于自己的自卑感遭受刺激，譬如学历、容貌、家世、门第等条件对对方低时；当对方有反抗性的态度时，例如忽视上司、批评上司、或其他显而易见的反抗性态度等。
部属对领导者产生成见的原因大致有：当对方的自卑感被自己所刺激；领导者属于独裁的、施压的、说话恶毒的人；部属认为领导者把自己看待成无能的人，且相当蔑视自己的存在。
事实上，领导者与部属间的成见往往由双方的互动关系所造成。即使自己所辖的单位中存有不好应付的部属，领导者也不可轻易地将其调派他处，而必须研究对策，以便好好地操纵他。
对于不好应付的部属，如果一再加以排斥或忽视，也是一种人才资产的浪费。不可欺负这种类型的部属，即使假借他人亦不容许，因为这种事终究会落人口实。领导者在面对难以应付的部属时，最好在心理上保持适当的距离，以免发生纠纷。
有关人与人之间心理上的距离问题，不妨参考相当知名的所谓“刺猬理论”。
刺猬是一种全身披覆着尖针一般、会刺痛人的针毛动物。这种动物通常群体而居，自成一个小团体。天气寒冷时，它们往往直觉得彼此紧靠在一起。但由于彼此的针毛刺痛对方，因而又会离得远远的。然而离得过远却又禁不住寒冷。结果通常是彼此均保持在既不冷、也不痛的适当距离内。
这项理论正可适用于人与人之间的心理距离，如同刺狷的针毛一样，距离太远便觉不妥，太近则又彼此伤害，因此保持适当的间隔距离，方能相安无事。就领导者与“不好应付”的部属来说，可以把这种理论运用到彼此的关系上，保持互不伤害的适当距离，达到共存共处的目的。
放弃成见，作为领导才能看得见下属身上的长处和优点；否则，成见会在眼睛上罩上一块黑布，让领导一无所见。
14．别把手下当替罪羊
当官之法惟有三事：曰清、曰慎、曰勤。知此三者者，可以保禄位，可以远耻辱，可以得上之知，可以得下之援。然世之仕者，临财当事不能自克，常自以为不必败，持不必败之意，则无所不为矣。然事常至于败而不能自己，故设心处事，戒之在初，不可不察。代号使役，用权智，百端补治，幸而得免，所损已多，不若初不为之为愈也。
——吕本中《官箴》
儒家主张“因民所利而利之”，反对“不教而杀”的苛政；主张“道之以德，齐之以理”，反对“道之以政，齐之以刑”。可是有些领导却偏偏喜欢玩弄自己手中的权力，而总是推卸自己的责任。
推卸责任的领导，常用的一招就是指责下属，把自己的过失和应负起的责任一股脑儿推到下属身上。这种做法，简直是一种恶习。
指责部属，有时可以提高老板的声望，有时却会丧失老板的威严。为了督促部属达成企业目标，指责是难免的，但也要考虑到正反两面的效果。
有位林先生，不论何事都抢着发表意见，所以很不受同仁的欢迎，大家都想找个机会整整他。一向看不惯他的年轻老板得知后，愿意派给他一个重要任务，再找出他的缺点，当众申斥了一顿。林先生根本不知道自己为何会挨骂，只好委屈地接受了。
这并非是为了过失而责骂林先生，只是老板有意要在众人面前显示自己的权威而已。所以他根本不正视被骂者，眼光只停在众人头上，并有示威之意：“你们看到了吧？林先生被我骂得头都不敢抬了！”起初众人很兴奋地望着这一幕，但渐渐地了解老板的用意后，对他的反感立即产生了。
骂人至此，若能即刻停止，尚有保持责骂的价值。但若得理不让人，而不知终止地一骂再骂，则林先生一旦萌发反抗的念头，火爆场面就无可避免地发生。而且众人目睹此景，也会有某种微妙的改变，使原本对林先生的讨厌化作同情。
指责必须要有正当的理由，更须付出诚心，否则有百害而无一利。虽然你指责的只是众多部属中的一个，但却会在众人间引发连锁反应，使众人提高警觉。所以，千万不可为了出风头和推卸责任而找人开刀，这会产生极大的反效果，更降低自己的身份。
对一个负有达成企业目标责任的领导者来说，“部属有失败的权力”是很抽象、很难实行的。领导者有必要指责部属时，一定是部属的工作没有做好，也就是说有了失败的事实不得不纠正。如果所有的失败都不能指责告诫，那就没有机会可以纠正错误了。有些部属认为：“人非圣贤，孰能无过？”而领导者也有人认为：“错都错了，再责备有何用？”这些显然都是不妥的。在“不因失败而指责”这句话中，包含了另一层意思，那就是说，你平时对部属的指导不够。
失败时是否该责备部属？这必须靠领导的判断力决定。
以下情况下必须为领导者牢记：
不是恶意的动机。同样是失败，但如果动机不是恶意的话，都不应指责。指责的目的是纠正和指导，如果是无心或动机良好就没有必要指责，只须指导工作方法就可以了。反之，基于恶意、懒惰所造成的失败，就须给予处罚。
指导方法的错误。由于上司指导方法有误造成失败，不应指责下属，要先弄清楚责任所在。
尚不知道结果的事情。刚试着做或正在实验中的事情，其结果尚不明确即加以指责，部属可能就没有勇气再尝试了。
由于不能防止或不能抵抗的外在因素而导致失败。这种现象当然不是部属的错，部属也没有责任，没有责任就不能指责。
如果指责只会收到反效果，那么惟有以鼓励代之。同时，领导要负起检讨失败原因的责任。
“若要人不知，除非己莫为”。你的恶习终究会让上一级的领导知道，那时你悔之也晚矣！
七、慎独中正——做人不能丧失良知和人性
1．如何练就“慎独”的功夫
君子戒慎乎其所不睹，恐惧乎其所不闻。莫现乎隐，莫显乎微，故君子慎其独也。
——《中庸》
“慎独”，主要是就正直和邪恶的区分而言的。只要有所行动，初始都是由心思和愿望引起的。比如，现象的显现开始于隐藏的愿望，明显的事情开始于内心微弱的意念。心思和愿望产生后，人们肉眼不能看到。《中庸》说“君子的思想之所以超越普通人，就在于人们不能看到的地方。”指的就是这种情况。因为，当还未与事物接触时，已经有庄严和放肆的区别，事情到来而需要行动时，就产生了正直和邪恶的分别。
态度庄重严肃的人，常常检查、控制自己，放肆妄为的人与此正好相反。正直的人不被私念迷惑，而邪恶的人与此正好相反。即便时时保持庄重、正直，而见解一旦有错误时，还不可以说就是合理的。尽管智力能认识到事情的条理，如果不严肃认真，就会有所忽视和差错。如果不正直，处理事情时就都是虚伪。
关于慎独，《四书训义》说：“及其一念之动也，是天理之所发见也，而人欲亦于此而乘之；是吾性之见端也，而情亦于此而感焉。君子既常存养，以灼见此理于未动之先矣，则念之所发，或善或恶，有自知之审者。故其动也，在幽隐之际，未尝有是非之昭著也，而所趋之途自此而大分，莫见于此矣。其动也，亦起念之微，未尝有得失之大辨也。故君子知此人所不及知、己所独知之际为体道之枢机，而必慎焉，使几微之念必一如其静存所见之性天，而纯一于善焉。其动而省察又如此，盖以天与性昭见于动时，而以此尽道以事天也。”
船山此前多次用“动则人事乘权”，“方动之际，耳目乘权”的说法，而在《四书训义》明确指出，“人欲乘权”是以“天理发见” 为前提的。据船山看来，当人心由静转为动，必是因为一念之动，一念之动的原发之几，是天理发见，也是性的表现；人欲此时要乘天理发见之机而起来，于是情就发生了。在起念之微的时候，君子由于有静养的功夫作为基础，所以即使善恶分别很细微，但也看得清清楚楚。这个起念之微的内在变化，是人所不及知，而只有自己所独知，君子必须在此时用慎独的功夫，使得意念在几微之时便能一如静养之善。这个功夫属于“动而省察”，即意念发动而加以省察的功夫。
隋代初年，任西安州刺史的梁毗是一位率性的人，但具有“慎独”的功夫。他管辖区域内，“蛮夷”酋长一度相互攻夺不已，搅得中国西部疆土很不安宁。其时，一些酋长纷纷向梁毗送礼，有的竟把黄金直接放到他的座位椅上。梁毗面对礼品黄金，竟失声恸哭起来，说：“此物饥不可食，寒不可衣，他们争相送此重礼，无非为来笼络。以此相灭，等于以此杀我。”他一概拒绝收受，结果却感动了酋长们，他们不再相互攻击。