小沃森完全明白他希望IBM的普通员工树立什么态度--员工们有一种主人翁感并且对相互之间的问题和目标有所了解。他还希望员工们能感到他们有机会接触高级管理人员，而任何人都不会远离指挥人员，以致不知道企业在向何处发展。由于IBM管理部门的层次增多，从5层、6层一直增加到7层，这已成为巨大的挑战。小沃森不断地寻找方法保持他所称为的小公司态度。小沃森了解到的令人吃惊的情况之一是，为了解决变革问题，决策层必须加强IBM内部的沟通，步伐要大，速度要快。IBM的决策层当即行动起来，利用各种渠道听取普通员工的意见，其中包括实地调查、设建议箱、甚至举办解答问题活动--称为“畅所欲言”活动。
为了缩短推销人员或工厂工人同高级管理人员之间的距离，IBM采取了最通常的做法“敞开大门”。这是老沃森在20世纪20年代初采取的交流措施。这主要是一种伸张正义的做法。小沃森利用“敞开大门”措施，用以衡量IBM的健康状况。小沃森认为，这是用其他办法无法办到的事情。有意见的IBM员工最初可以向他们的直接主管诉说苦衷，但是如果得不到解决，他们有权直接找到小沃森。其实，每10个这样的案件有9个本来应在下级加以解决的，或者级别较低的管理人员已经为它作出了正确的决定。不过，小沃森还是认真听取员工们的意见。由于小沃森从小就在IBM的氛围中熏陶，他对工人的问题了解得很多，而且对IBM存在的问题深有感受，以致他每次听到员工们的申诉，都能敏锐地发现：“这里面的确有问题，要跟踪追逐加以解决！”
（第三节）形成良好的员工参与环境
要使员工对企业的事业尽心尽力，并在此过程中保持高度积极性的最好办法之一，就是让员工参与进来。同时，良好的员工参与环境是吸引和留住人才的重要措施。
1.征询员工意见
广泛收集员工的建议是让其参与的一个好办法。员工都熟悉的全面质量管理、持续发展式管理和传统的建议箱等有助于鼓励员工提建议。建议不仅涉及减少开支，而且涉及如何改进企业的产品和服务。但在征询员工的意见时，职业经理人必须注意：征询意见贵在真诚，贵在尊重对方。
通用前总裁韦尔奇说：“有价值的建议没有等级之分。这就是说，我们必须使企业中的每一个人都敬业、爱业，积极提出自己的想法。如果你能把握好这一点，你就能获得最好的想法。”
如果是真诚地征询员工的意见，那么就应充分地尊重他的意见。试想，征询员工的意见，但在走过形式之后，却不看收集上来的意见书，或者仅仅是看看，既不采纳，又不解释为什么，甚至于在采纳了某些好的意见并因此取得了额外收益之后，也不奖励提意见的人，那么还能期望今后征询意见的时候，他们会积极地反应吗？将心比心，推己及人。要想运用好“参与激励”，重要的不在于掌握什么样的技巧，而在于真诚。
2.进行双向沟通
（1）双向沟通就是沟通双方互相传递信息，其发出与接收的地位不断交换，双方发生多次重复交流，达成共识。
（2）双向沟通有效的前提就是企业要具有良好的反馈机制。很多沟通问题都是由于缺乏及时的反馈造成的，如果在沟通的过程中使用反馈回路，就会减少这些问题的发生。
3.参与决策过程
（1）参与决策是指在不同程度上让员工参加企业的决策及各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位参与商讨企业的重大问题，可使员工产生强烈的责任感，获得更大的成就感，从而提高他们工作的热情。正确地运用参与决策既能对个人产生激励作用，又会为企业的成功提供有力的保证。
（2）要使参与式管理有效，需要具备如下条件：必须有充足的时间参与，员工参与的问题必须与其利益相关，员工必须具有参与的能力，以及企业文化必须支持员工参与等。
（3）一个集体、一个企业，要想统一目标、协调行动，沟通是必需的，说明是必要的，同样让员工参与决策，进行民主式管理是应该提倡的。
要形成良好的员工参与环境，不仅要在认识上高度重视，更要在行动上积极落实，使参与文化成为企业文化的一个重要组成部分。
操作要点
要形成良好的参与环境，就必须：
征询员工意见
进行双向沟通
参与决策过程
（第四节）建立共同愿景
共同愿景是建立在个人愿景基础之上的。企业中的个人需要拥有共同的愿望，通过这个共同的愿望彼此信任、相互鼓励和支持。来自企业的信任和支持会使个人产生对企业强烈的认同感，从而激励每一个员工为了这个共同的愿望而努力。
共同愿景指的是企业中既有员工发自内心的愿望和远景。一个企业的共同愿景可以使员工们感到自己处在一个整体当中，有一种共同的使命感和目标感。这种感觉是引导企业前进的一种重要力量。
1.熟悉关注愿景层次
员工对愿景的关注层次，由低到高可分为：
（1）不遵从。不愿意做别人要求的事，也看不到愿景到底有哪些益处。
（2）冷漠。对愿景既不支持，也不反对；既没有特别的兴趣，也没有特别的干劲。
（3）勉强遵从。能看到愿景的好处，但不想改变自己，不得不做别人期望的事，又总是让别人知道自己是不愿意的。
（4）适度遵从。看到愿景的好处，并接受所有的安排，但仅此而已，自身并不投入。
（5）真正遵从。对愿景的好处了解得较多，接受所有别人安排的工作，并愿意多做一些事情。
（6）投入。受到愿景的鼓励，愿意在自己力所能及的范围内做任何事。
（7）奉献。对愿景表示衷心的向往，愿意为实现愿景发挥自己的创造能力，改变任何需要改变的事物。
共同愿景的建立过程并不像共同愿景本身那样迷人，要使企业中的每一个人都为了一个共同的目标去奋斗，往往需要一个长期的、艰苦的过程。
2.适当改变工作作风
（1）企业的管理层要适当改变自己的工作作风，不要把任何事情的决定都由上层作出后直接向下传达。这种方式一方面会削弱员工们的创造能力，使他们只知道服从或反抗；另一方面会使员工由于自己得不到重视而对企业产生不信任感，这会严重阻碍共同愿景的建立。
（2）合适的做法。
①管理层自己要有一个清晰的愿景，然后应该把这个愿景告诉所有的员工，包括愿景的设想、原因、能够达到的目标、实施的步骤等，告知的内容一定要清晰、具体、前后一致，而且一定要实事求是，求得员工的理解。
②要随时保持与员工的沟通与联系，以解除他们的各种疑问，建立起对愿景的共同认识；在员工们对愿景有了一定认识的基础上，企业可以采取各种方式了解员工们对愿景的态度和反应。
③企业可以和全体员工共同商议，来塑造大家共同认可的愿景；有了这种共同制定的愿景，企业就可以展开具体的实施，每一个员工也开始为共同的愿景而努力工作。
3.给予员工充分自由
企业不能因为共同愿景的建立就要求员工放弃个人的愿景，相反，应该鼓励他们有自己的各种想法，一味的顺从并不能形成一个稳固的企业。如果个人的愿景与企业愿景相一致，个人一定会为企业愿景而努力；如果二者不一致，企业可以考虑个人愿景能否被吸引到共同愿景中来，以丰富企业共同愿景的内容。
总之，建立共同愿景是形成良好的企业环境的重要举措，职业经理人在营造企业环境时，要注意共同愿景的建立。
操作要点
建立共同愿景应该：
熟悉关注愿景层次
适当改变工作作风
给予员工充分自由
北京的一家着名计算机公司，在一次招聘的过程中发现有一个人才是自己梦寐以求的，但他提出的一个条件是不愿意离开上海到北京工作，该公司于是专门在上海为其建立了一个研究所。结果证明，该研究所为公司作出了巨大的贡献。如果个人愿景与企业的愿景确实相悖，可以重新考虑员工与企业的关系。无论如何，企业不能压抑员工个人愿景的存在，只有得到所有员工衷心的维护，共同愿景才会有生存的基础和必要，才会有自己应有的生命力。