签订合同中所约定的业绩，通常是根据角色-业绩矩阵确定的。如果每个团队成员的个人绩效目标实现了，就能确保整个团队的绩效目标得以实现。
个人绩效合同是指团队成员和其团队经理签订的书面协议，约定在某个时间段内必须取得的业绩。
如图37所示，制定个人绩效合同应当按以下步骤进行：
个人绩效合同范本如表39所示：
表39个人绩效合同范本
受约人签名：发约人姓名：
职位：职位：
职责描述：
主要绩效目标：绩效考核维度：权重：会遇到的阻力：考核指标：行动计划：
本合约适用于至
签名：签名：（主管）
合同签署日期：
总之，团队是由每个团队成员组成的，只有团队成员的个人绩效目标实现了，团队整体目标才能实现。
操作要点
界定团队成员个人绩效的考核维度时，应注意：
正确理解角色-业绩矩阵
矩阵在考核中的应用
与团队成员签订个人绩效合同
（第六节）分配各项考核维度的权重
权重是用来表示各种绩效考核相对重要性的百分比。
1.权重的意义
（1）有了分配合理的权重，团队将受益匪浅：
①权重有助于团队明确各项业绩的相对重要的程度，这样能突出重点目标。
②权重能帮助团队更好地分配和管理时间。权重不仅要反映在工作上花费时间的多少，还要反映各项业绩的重要性。
③权重有助于团队成员把团队和个人的工作重点进行排序。
(2)缺乏权重，会产生如下结果：
①会令团队成员感到困惑，成员不知道什么才是最重要的结果以及应重点关注什么业绩成果。
②团队成员会认为现有的绩效评价体系缺乏公平性。
③跨职能团队的领导会发现他们不受团队成员的重视，因为这些团队成员的报酬通常是由其直接上级管理者来确定的。
2.确定权重的方法
可以采用专家定权法、历史资料法、数据分析法等来确定权重。
数据分析法是从实际数据出发来确定权重，它又包括平均赋值法、主成分法、因子分析法等。
历史资料法是根据历史资料的记载，按每种目标调查结果的重要程度赋以相应的权重。
专家定权法是由相应的行业和领域内造诣较深的专家依据自己积累的经验来确定权重。
3.如何分配各项考核维度的权重
(1)决定在100%的权重中，应将多少比例分配给团队业绩，将多少比例分配给团队成员个人业绩。
(2)把所有团队权重在团队业绩维度范围内进行分配，把所有个人权重在个人绩效考核维度范围内进行分配。
(3)权重分配时，应根据各项业绩对企业的重要性而并非所花费的时间来分配权重。通常以5%为权重的增量。
(4)权重完成分配后，能确保其反映团队对各项考核维度相对重要性的看法。
4.分配权重的经验分享
下面，我们来分享分配权重的经验，具体见表40。
表40分配权重的经验及理由
经验分享理由
设定的维度每个最好不高于30%，不低于5%。过高的权重会导致团队成员“顾大头，丢小头”，对某些与工作质量密切相关的标准不重视。
(续表)
经验分享理由
要给最重要的业绩赋予最高的权重——30%。避免考核风险。
将最不重要的业绩要赋予最低的权重——5%。权重设置的太低会使团队成员对该项标准不重视，考核缺乏影响力。
有相同重要性的业绩要具有相同的权重。
权重应当是5的倍数。可将计算的难度降低。
所有的权重相加起来要达到100%。
权重的确定对团队来说至关重要，它有助于绩效目标的实现。
操作要点
在分配各项绩效考核维度的权重时要注意把握：
权重的意义
确定权重的方法
如何分配各项考核维度的权重
分配权重的经验分享
某管理咨询团队认为团队业绩应占60%，个人业绩占40%。他们将团队绩效简化，得到了团队权重分配表。
1.团队业绩60%：
——项目计划的完成占20%；
——客户满意度占20%；
——团队建设和管理占10%；
——项目的开发占5%；
——智力贡献占5%。
2.个人业绩40%：
——工作质量占20%；
——工作责任心占10%；
——团队成员的满意度占5%；
——工作的协作性占5%。
（第七节）对不同类型团队进行考核
任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。但不同类型的团队该如何进行绩效考核，让许多管理者大伤脑筋。
1.团队的类型
目前关于团队的分类有多种，在此是根据SusanneScott和Walter Einstein关于团队分类的划分标准将团队分为三种，即项目团队、工作团队（包括管理团队、生产团队、服务团队、研发团队等）以及虚拟网络团队等。
图38从成员的构成及任务的复杂程度这两个维度对这三种常见团队进行了分析。
成员构成是指团队预期的存在时间、成员的稳定性、成员工作时间的分配等。
(1)成员的构成这个维度可以从静态到动态来衡量团队的情况。静态团队通常是指那些全职的团队成员，在团队存在的时间段里，所有成员均保持不变，并全程参与团队存在时间里的一切事务。动态团队则是指团队中的成员经常要依据任务需要的变动而发生改变，这些成员一般都同时参加其他团队。
(2)第二个维度是任务完成的复杂程度。常规任务就是那些不需要进行太大变动就能完成的工作。完成这些任务的时间周期一般都可以提前确定，而且一般都相对较短。一旦任务完成，其结果就可以比较容易地估算出来。而非常规任务通常都比较偶然，完成的方法和结果一般是不能提前预料的，且完成的周期也比常规任务花费的时间要长。
2.究竟考核什么
绩效考核基本上经历了基于结果、基于行为以及基于能力的考核发展过程。在组织所下达的目标非常清晰的情况下，基于结果的绩效考核是最有效的。而基于行为的考核是最为普遍的一种，主要是通过观察个体在完成某项工作过程中的相关角色行为来完成。基于胜任能力的绩效考核，就是评价个体所拥有的完成某项工作所具备的知识和能力的方式。
通常使用的绩效考核方法都是考核结果的。但不论是哪种考核方式都应强调特定工作的具体要求。随着团队工作发展和员工参与，员工在工作中的角色正在拓展。任务绩效、周边绩效以及团队工作绩效是目前经常提到的。
员工的任务绩效主要是对组织的核心技术过程有所贡献，而周边绩效和团队绩效主要是对任务绩效发生所处组织的背景有所贡献。一般的绩效考核都仅仅考核员工的任务绩效，却较少关注员工的周边绩效和团队绩效。如果想使整个绩效考核符合战略导向，就应注重行为和能力等的考核，并且要注意使考核结果、行为、能力都与组织战略目标及发展方向一致。
任务绩效：关注服务的质量和数量等；
周边绩效：做一个优秀的组织公民、组织过程的不断改进、职业生涯中个人发展以及持续学习等；
团队工作绩效：在解决问题、处理冲突、公开沟通、目标设定和绩效考核中团队成员间相互合作。
3.不同类型团队的绩效考核手段
最近的调查表明，财富排名前1 000位的公司，都在运用着各种不同类型的团队。这些公司，几乎是100%的在使用着项目团队。通常是将跨职能的团队结合在一起来共同完成一个项目，时间要持续几个月甚至几年，项目完成后，团队也就解散了。并且有将近47%的公司还把固定的工作团队作为完成工作的方法。
这些团队并不游离于组织之外，他们是组织的组成部分。如表41所示，对于不同类型的团队，通常既要考虑团队层面的考核，又要考虑个体层面的评估；既要考虑对工作过程的考核，又要考虑对工作结果的评价；既要有管理层的考评，也应有相关业务伙伴的考核。
表41不同类型的团队绩效考核表
团队类型考核谁谁来考核评价什么
成果行为能力提高
工作和服务团队团队
成员管理者□□□□
其他成员□□□
客户□□
自己□□□□
整个
团队管理者□□□□
其他团队□□
顾客□□□
自己□□□□
项目团队团队
成员
管理者□□□
项目领导□□□
其他成员□□□
顾客□
自己□□□□
团队顾客□□
自己□□□□
网络化团队团队
成员
管理者□□□
领导者□□□
同事□□□
其他成员□□□
顾客□□□
自己□□□□
整个
团队顾客□
通过表41可以看出，团队类型有多种，而每种团队类型自身的特征也不尽相同，这将直接影响团队工作的顺利开展，同时这对于团队绩效的考核工作来说也是一个棘手的难题。所以，我们在设计一个团队绩效考核体系时，应在充分考虑团队特征的基础上进行。
操作要点
对不同类型的团队进行绩效考核时，要注意：
团队的类型
究竟考核什么
不同类型团队的绩效考核手段