书城管理人力资源管理实战全案(下)
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第39章 进行绩效反馈(1)

有些企业并不重视绩效考核结果的反馈这个环节。他们认为,填完了考核表,算出了考核成绩,绩效考核就可以结束了。殊不知,让绩效考核真正起到改进和增值作用的,正是绩效考核结果反馈这个环节。

绩效反馈非常重要:通过反馈,员工了解了管理者对自己的评价和期望,从而能够根据要求不断提高自己;通过反馈,管理者可以随时了解员工的表现和需求,有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此,绩效管理才能发挥好的效果。

关键词绩效反馈建设性绩效面谈评价批评

(第一节)发挥绩效反馈的魔力

研究人类行为的心理学家发现,反馈是人类行为中,持续产生优秀表现的最重要条件之一。反馈是绩效管理中一个重要的环节。然而,在实际工作中,很多管理者都忽视了这个环节,或故意隐去这个环节。

1.管理者不愿进行绩效反馈的原因

(1)管理者认为考核只是自己的事情,与员工无关,所以没有必要公开。

(2)管理者担心考核结果会引起非议,激化矛盾,所以不愿公开。

2.绩效考核的点睛之笔

反馈犹如一面镜子,它让员工知道自己到底做得如何,以及在同事眼中,在管理者心中,自己到底是什么形象。员工需要这面镜子,就像人需要水、粮食和衣服一样。如果员工不能及时得知自己的工作表现及管理者对自己的评价,他们会觉得自己的工作不受重视,久而久之,就会态度麻木,缺乏热情。

“管理之父”亨利·法约尔曾做过一个试验:他挑选了20个技术相近的工人,每10人一组,在相同条件下,让两组同时进行生产。每隔一小时,他会检查一下工人们的生产情况。对于第一组工人,法约尔只是记录下他们各自生产的数量,但不告诉工人们他们工作的进度。对于第二组工人,法约尔不但将生产数量记录下来,而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕,法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗,速度居中的四个工人的机器上插上绿旗,速度最慢的四个工人的机器上插上黄旗。如此一来,每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是:第二组工人的生产效率远远高于第一组。

由此可见,绩效反馈对企业来说是多么重要。通过反馈,员工了解了管理者对自己的评价和期望,从而能够根据要求不断提高自己;通过反馈,管理者可以随时了解员工的表现和需求,有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此,绩效管理才能发挥好的效果。

3.绩效反馈三要素及其关键问题

美国的创造领导能力中心强调反馈应具备三个要素:内容、自己(问自己)、他人(相互交流)。

内容之关键问题:特定的行为、准确度、相关信息、积极的和消极的行为两方面、共享的观点。

自己(问自己)之关键问题:我为什么要不同地看?有可能变化吗?反馈会有帮助吗?我如何才能更有效地传递反馈?

他人(相互交流)之关键问题:信息接受者的反馈价值;接受能力,利用非语言的交流信号。

4.考核反馈的一般原则

为了保证能有效地进行考核后的反馈,我们应关注如下原则:

(1)反馈应注重行为、结果和相关的绩效,而不是某个员工。

(2)反馈应联系特定的、可观察的行为,而不是一般或整体的行为。

(3)当反馈的内容是考核性的时,应联系已经确立的标准、可能的结果或可能的改进,以作为评定“好”或“坏”的依据。

(4)反馈应尽可能地使用简单明确的语言,以免引起不必要的误解和防范心理。

(5)反馈应关注那些能由个人加以控制的事,或那些个人能利用反馈来改进的事情等。

(6)当遇到自我保护的行为或对抗的情绪时,考核反馈者应对这种情况进行妥善处理,而不是试图说服、理论或提出另外的信息。

(7)应将反馈对象看成是一个值得交流的、有不同权益的人而给予反馈。

5.绩效反馈态度

如果员工相信自己做的都是应该做的事,他们会觉得不需要改变什么。所以最有效的、最快速、最简捷的改善绩效的方法是给员工以具体的反馈。有效的当面反馈,就如以下的例子一般简单、直接:你知道你是唯一一个迟交报告两天的人吗?你知道你的员工在抱怨,说你几乎不给他们表达意见的机会吗?

当这样问时,实际上给出的是中立反馈。正面、中立和负面反馈实际指的是反馈的态度。

正面反馈如:“我知道你每次都很准时地交报告,要继续保持哦!”

负面反馈如:“难道你不能更专注点,准时将报告交上来吗?”

如果对一个踩着自己脚的人说:“你知道你踩到我的脚了吗?”那个人估计会立刻把脚拿开。但是如果对他说:“对不起,当人处在一个拥挤的公共场所中时,每个人的社会责任是小心谨慎地注意周围人所占的空间,避免不受欢迎或不小心的身体接触!”可能会被投以异样的眼光。当然也可以说:“滚开,别踩在我的脚上,猪头!”这样恐怕会失去几颗牙齿。

6.如何处理反馈中的种种问题

(1)在工作中,管理者会发现员工通常并不知道自己犯过几次错误。有时,员工虽然知道自己犯过的错误,但他们猜测别人也会犯相同次数的错误。有时,员工知道自己在做不该做的事,但他们不知道这么做是个问题。管理者要给员工的反馈是:让他们知道自己的表现是令人不满意的。

例如解决迟到问题的方法就是,告诉员工他迟到的次数,表明自己无法接受这样的行为,并要求其改进。例如:

经理:小田,你上周5天里有3天迟到了。我无法接受这样的行为,所以可以请你准时来上班吗?

小田:好的,我一定尽力。

经理:谢谢。

这就是“反馈讨论”。管理者可以通过谈话表明自己所期望的行为,这样能有效地改善员工的表现。

(2)如果员工的生产力不能令人满意,可能是因为他们不知道自己做得如何,他们可能需要的是以每小时的表现为依据的反馈。事实上,管理者可以通过告知员工每小时、每分钟的生产力,来提高某些工作的生产力。

总之,“解铃还需系铃人”,由于缺乏反馈而引起的绩效问题,只有通过给予员工反馈来解决。

操作要点

要发挥绩效反馈的魔力就要注意:

管理者不愿进行绩效反馈的原因

绩效考核的点睛之笔

绩效反馈三要素及其关键问题

考核反馈的一般原则

绩效反馈态度

如何处理反馈中的种种问题

(第二节)进行建设性反馈

使用“汉堡原理”和“BEST反馈”进行建设性反馈,既可以使员工乐于接受,又不会伤及员工的自尊。

1.汉堡原理

(1)先对特定的成就给予表扬和真心的肯定。

(2)然后将需要改进的特定行为表现提出来。

(3)最后以肯定和支持的方式结束。

管理者在批评员工时,千万不要以这个人的不行作为开场白,应当首先肯定员工的成就。因为一个人即使错误再多,也不会是十恶不赦的。就像汉堡包,最上层的面包就如同好消息,要先对员工进行表扬,然后把不好的消息夹在中间说,最下面的面包是整个汉堡包中最重要的部分,即要用肯定和支持的话结束。

中国有句俗话:“打个巴掌,给个枣吃。”使用这种方法,先给个枣吃,再打一巴掌,最后再给个枣吃。这样一来,员工会更容易接受批评。在工作中,员工就跟客户一样,所以管理者和员工讲话时一定要有自己的技巧。

2.BEST反馈

B(behavior description)——描述行为:即先表述干什么事。

E(express consequence)——表达后果:即干这件事的后果是什么。

S(solicit input)——征求意见:你觉得应该怎么改进?

T(talk about positive outcomes)——着眼未来:和汉堡最底层面包一个含义,即以肯定和支持结束。

当员工提出改进方案时,管理者应予以鼓励。没有比失败更失败的东西了,无论员工犯了什么错误,千万别说“不行了”、“输了”等话,不要让员工有这种不舒服的感觉,否则会挫伤他的工作积极性。

3.确定最恰当的时间

“经理,我还要回去与一个重要的客户见面,您看能不能谈得稍微快点。”

很多主管在进行面谈时,常常会遇到类似的情景。为什么会这样呢?主要是因为考核面谈的时间确定得不恰当,管理者总是一厢情愿地根据自己的情况来确定时间,从不考虑员工的情况。但是,面谈是个双向沟通的过程,应找个双方都比较方便的时间来进行。

(1)选择管理者和员工都空闲的时间。如果在面谈时间又安排了其他事情,在面谈时就很难集中注意力。

(2)尽量不要选择接近下班的时间。因为在此段时间,员工通常归心似箭。

(3)管理者应选一个自己可以全身心投入到面谈中的时间段。这段时间忘却其他工作。

(4)由管理者提出的时间要征得员工的同意。这样做一方面能使员工感到被尊重,另一方面可以确认员工在这段时间是否有其他的安排。

(5)计划好面谈将要花费多长时间,这样有利于安排好手头的工作,给绩效面谈留下足够的时间,也方便对绩效面谈时间进行总体把握。

4.选定和布置面谈的场所

为了更有效地进行面谈,必须选择一个最佳的场所。最理想的面谈地点是中立性的地方,是远离办公室的中间地方,特别要远离管理者自己的电话。还有一点需要提醒管理者:面谈房间的门要关好,不要让别人看到里面进行的面谈过程。

要进行有效的面谈,仅仅选择最佳的场所还远远不够,场所的布置,如桌椅的摆放,对面谈双方,尤其是对下属的心理影响是不容忽视的。距离太远,沟通双方无法清晰地获得信息;距离太近,又会使对方感到私人的领域受到侵犯,造成一种压抑感。

如图40所示,在绩效反馈面谈中,如果采用A的形式,管理者与员工面对面而坐,双方距离较近,目光直视,容易给对方造成心理压力,使员工感觉自己好像在法庭上接受审判,以致无法充分表达出自己的想法。采用C的形式,双方距离太近,显得不严肃,也容易使员工心情紧张,并且管理者看不到员工的表情。像E这种形式,双方距离太远,不利于交流,同时也增大了双方的心理距离。采用D的形式,使员工不会觉得有太大的心理压力,同时气氛也较为严肃。采用B的形式,管理者和员工成一定角度而坐,这样既可以避免目光过于直射,缓和心理紧张,同时也有利于观察对方的表情和非语言的行为。因此,通常建议采用B、D这两种形式进行绩效面谈沟通。

5.提前将面谈事宜通知员工

管理者应至少提前一周亲自通知员工面谈的时间、地点、目的等,使其有时间对自己的工作进行审查,分析自己工作中所存在的问题,而不要通过秘书的一纸通知。

6.计划好采用的方式

(1)先谈员工的优点,再谈工作中需要改进的地方。

(2)直接从表格入手,每次只讨论一项,没有获得同意以前不进行下一项。

(3)管理者在提出自己的意见之前,先让员工说说他的看法。

(4)采取与员工轮流发言的方式。

不论采用哪种方式,都没有对错之分,关键是双方能取得一致的看法。

7.事先准备好提问的内容

(1)为使面谈能掌握握更多准确的事实和情报,或抓住对方的症结,应该事先准备好要问的事项。

(2)表42对比了适当和不适当的提问方式以供参考。

适当的方式不适当的方式

关联提问——立体地

——构造地单发问——平面地

——表面地

非诱导式提问——5H1W诱导式提问——Yes或No

针对一件事情,仅以一个问题和一次回答就完成了的“单发问”方式应尽可能避免,因为那样只能得到平面的、表面的信息,根本抓不住问题的核心。理想的做法应是发出2~3条连续的问题,以求获得立体的、全面的信息。尤其应注意,避免诱导对方说出自己期待的答案,以致偏离事实。

(3)按性质划分,提问可分为诱导提问和非诱导提问。例如“你认为是不是因为市场萧条而使价格下跌”这样的问题,实际就是期待对方说出自己已认定的答案,只想让对方回答是或否,这就是诱导提问。与之相反,非诱导提问,如“请你说明一下业绩增长的原因有哪些”,就能给对方充分选择的空间。

(4)管理者在所有准备工作都完成以后,还应运用5W1H原则,再次核对有没有遗漏的地方。

①When(何时)——什么时间。

②Where(何地)——什么场所。

③Who(谁)——面谈的对象是谁。

④What(什么)——谈话的内容。

⑤Why(为什么)——面谈的目的和理由。

⑥How(如何)——面谈的方法和步骤。

8.员工准备好能表明自己绩效的资料

在绩效面谈过程中,往往需要员工根据自己的工作目标逐项陈述绩效情况,因此员工要充分准备能表明自己绩效的事实依据。对于完成好的工作,要依据事实介绍哪些方面做得好;对于完成不好的工作,也要以事实为依据说明原因。

9.员工准备好个人发展计划

绩效面谈不仅重视现在的表现,更重视未来的发展。因此,管理者不仅想听到员工对过去业绩的总结和评价,而且更希望了解员工个人的发展计划,尤其是针对绩效不足的方面如何改进和提高的计划。能自己提出发展计划,而不是等着管理者为自己制订,这种做法本身就是一种能得到管理者赞赏的行为。

10.员工准备好要向管理者提出的问题

反馈面谈是个双向交流的过程,不只是管理者问员工问题,员工也可以主动向管理者提出一些自己关心的问题。面谈通常是一对一进行,所以员工不用担心谈话被第三人听到,可以较开放地进行沟通。

11.将自己的工作安排好

由于面谈可能要占用1~2个小时,这段时间无法在自己的岗位上,因此应该先将工作安排好,避开一些重要的事情。

12.该做和不该做的

在进行绩效反馈时,管理者该做的和不该做的事情,如图41所示。

总之,绩效反馈是一种重要的沟通手段,其中采取面谈的方式是反馈效果最好的。

操作要点

要对员工进行建设性的绩效反馈,就要掌握以下要点:

汉堡原理

BEST反馈

确定最恰当的时间

选定和布置面谈的场所

提前将面谈事宜通知员工

计划好采用的方式

事先准备好提问的内容

员工准备好能表明自己绩效的资料

员工准备好个人发展计划

员工准备好要向管理者提出的问题

将自己的工作安排好

该做的和不该做的

(第三节)进行绩效面谈

面谈是个双向沟通的过程,在此过程中,管理者要做到以下内容。

1.晓之以理,动之以情

既然面谈是信息的交流,那么一些包含新知识、新内容的信息,将有助于员工理解面谈的意义。这点很重要,因为面谈是一个管理者和员工情感交流的过程。