书城管理懂管理不如懂心理
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第19章 激励人心的心理操纵术:每个人心中都有头睡狮(3)

美国一家自行车公司是世界自行车赛车和零部件的领跑者,在该公司也有试用制度。公司总部放着公司生产的自行车的样板车,如果哪位员工在工作时需要出去办事,又没有自己的自行车,便可以使用这些车。这样,一方面给员工提供了方便,节省了时间,提高了办事效率;另一方面,对于自行车的质量和技术改进问题,公司可以得到一些实际答案,因为这些员工在使用过自己公司的自行车之后,都要提出一些自己的意见和建议。

公司为了鼓励员工使用自己公司的自行车,专门设定了一些奖励:凡使用公司的自行车并提出宝贵意见的人,都可获得精美的礼品和免费的自行车零部件;凡骑公司的自行车上下班的员工,都可得到降价45%的自行车和降价60%的零部件。

这使得公司中大约有30%的员工参与该项活动,他们的意见和建议被反馈到产品研发部和市场部,然后由公司相关人员进行整理汇总,最后对产品的设计和开发作出适当调整,从而使公司的自行车更受大众的欢迎和喜爱,公司品牌的知名度和公司的效益也随之节节攀升。

在企业管理中,要想真正凝聚起人心,就要给员工一些权力,让员工参与管理。把企业交给员工去做是非常明智的选择。

现在拥有15000名员工和800家商店的星巴克,在美国咖啡行业中占据垄断地位。在1987年被舒尔茨收购时,它仅有11家店,之所以能有今天的辉煌成绩,与公司善于利用全体员工的智慧,敢于让员工参与决策是分不开的。

星巴克通过交流、培训,使公司的每一项提议和决策的内容及意义,都能被每一位员工所了解,从而使员工产生浓厚兴趣并积极参与其中。星巴克精心设计了多种交流渠道,而且不断根据行业和公司变化调整员工的参与程度,慢慢地形成了参与和开放的管理风格。

星巴克内部有各种会议,允许员工交流思想、出谋划策。每季度还会召开一次公开讨论会,通过录像带向员工介绍上一季度的业绩、新产品、新店铺等最新动向,员工可以提出一些问题,然后由管理人员进行回答,场面不亚于股东大会。这样的讨论会可以使管理人员和员工的意见充分交流、融汇,进一步转化为公司成长的动力。

让员工拥有参与决策的权力,赢得了公司的向心力,不仅为星巴克吸引到许多优秀人才,而且使星巴克在美国流通业中长期保持着非常低的离职率,自1992年公司股票初次上市以来,股价已翻了两番。

实际操作中,员工在参与决策时难免会出现某些意见或建议不切实际的问题,甚至显得幼稚,荒诞。这里要提醒管理者的是:让员工参与决策并不等于让员工作出决策,员工参与决策的目的在于,通过员工提出的各种建议来开拓决策者的视野和思路,而不是要从员工那里获得多少有用的方案。

每个人都拥有独特的知识、能力和信息,并且这些都是储存在人们头脑中的无形资产,任何企业都无法强迫员工提供知识、能力和信息。只有通过有效的参与和沟通,让员工自愿合作,才能弥补企业决策者掌握的信息不足的弊端,使企业的发展有更多的备选方案。

心理学智慧

在企业管理中,最大限度地给员工应有的权力,让员工参与决策,可以极大地提升员工的工作热情,增强员工的主人翁意识,使他们感觉到自己的命运与企业的兴衰密切相关,从而自愿为企业的壮大与发展献计献策,不断推动企业向前发展。

7、避免零和游戏:不与下属争功,让员工看到成果

零和游戏也叫零和竞争,属于一种非合作博弈,指参与博弈的各方,在严格的竞争下,一方的收益意味着另一方的损失,博弈各方的收益与损失相加,其总和永远为“零”。也可以说,一方的所得正是另一方的所失,自己的幸福永远建立在别人的痛苦之上,而且你有多大收益,对方就有多大损失,两者的大小完全相等。

因此,游戏中的双方都会想尽一切办法“损人利己”。零和游戏的最终结果必定是一方吃掉另一方,不管胜出者有多大的收益,整个社会的利益并不会因此而增加一分一毫。

我们在社会的方方面面都能发现与零和游戏相似的局面。例如:我们修筑了葛洲坝水利工程,白鳍豚就再也不能游到金沙江产子了;我们现在开发使用的煤炭、石油资源越多,后人所能使用的就越少;我们研究并生产出大量的转基因产品,同时又不断产生新的病毒……

零和游戏理论认为,世界是一个封闭的系统,资源、财富、机遇都是有限的,某些人、某些地区、某些国家财富的增长,必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺。这是一个弱肉强食的世界,胜利者的光荣背后必然隐藏着失败者的辛酸。

某些企业管理者总是与下属争功。他们认为,一项工作从计划到任务分配,都是自己在一手操办,而下属只不过是费点力气执行一下罢了;下属之所以能取得优异的成绩,完全是因为自己领导有方且在旁边协助。因此,在他们看来,下属所取得的成绩应该都是管理者的功劳。

对于下属来说,自己的辛苦贡献,却让管理者占去了光彩,他们会觉得自己的工作成绩被管理者偷取了,就好像自己辛辛苦苦赚的钱存进银行,户名却是别人的一样。如此一来,他们就不可能再把钱存到同一个账户,甚至永远不会再往这个账户里存钱了。

如果一个管理者经常与自己的下属抢功,让下属看不到自己的工作成果,轻则会让下属丧失工作的热情和动力,重则会使下属一个个离去。最终,损失的还是管理者和企业。

这也是零和游戏在企业管理中的表现。

管理者在实际工作中,需要避免零和游戏,不要与下属争功劳,要让下属看到自己的工作成果,这点对于激励员工非常重要。

在一个企业里,员工自我价值的体现,就是他们实实在在的工作成果。让员工看到自己的工作成果,他们心里就会产生自我满足感和自豪感,从而发自内心地投入地工作。

为了解工作成果对员工的影响,有位心理学家做了这样一个实验:

他雇了一名伐木工人,在同样的时间内给他的报酬远远高出他以前的收入,但是有个要求,他必须用斧头的背面来砍树。这个伐木工人不明白心理学家是什么用意,心想反正给的钱多,就照做吧。于是,他开始用斧头背砍树,结果,他仅砍了半天时间就不干了。

心理学家问他为什么,他回答道:“我是在用力地砍树,却没有看到木片飞出来,这让我感觉自己是在重复、卖力地做一件愚蠢而没有成效的事。”

对于伐木工人来说,“飞出的木片”就是他们最直接的工作成果。

其实,任何一个人在做一项工作的时候,都会有一种想要“看到木片飞出来”的心理。这里的“木片”是劳动者自身价值的体现。反之,人们对于看不到“木片”的工作,就会觉得是在做无意义的事。

我们常会听到一些老板抱怨:我不断地给员工增加工资,可他们的工作热情还是提不起来,工作效率也很低,甚至还有不少员工跳槽。是工作本身出了什么问题,还是这些员工本来就很懒惰?

其实真正的原因是,这些老板没有意识到员工努力工作的最真实、最自然的动机,是想要看到最直接的工作成果,了解自己劳动的意义所在。

因此,管理者一定要让员工知道自己的工作对整个企业产生的意义,让他们看到自己的工作成果。

刘阳在一家建筑公司工作,凡是他主导的工程,总是能在质量完全达标的情况下提前完工。

同样的一批工人,如果换作别人带领,工作效率就会明显降低。这是为什么呢?难道刘阳给工人们开小灶,发奖金了?没有呀。这让大家百思不得其解。