书城管理懂管理不如懂心理
23389800000017

第17章 激励人心的心理操纵术:每个人心中都有头睡狮(1)

1、皮京顿定理:鼓励下属制定明确的目标

一个小和尚在寺庙里担任撞钟人一职已有半年,他觉得实在是无聊极了。一天,住持把他叫来,说他不能胜任撞钟人一职,要调他到后院劈柴、挑水。小和尚心里很不服气,问:“为什么说我不能胜任撞钟人一职,难道我撞的钟不够响亮,不够准时吗?”

老住持耐心地告诉他:“这钟声是用来唤醒沉迷的众生的。你撞的钟的确很准时,但钟声空泛、疲软,缺少浑厚悠远的气势,没有任何的感召力。”小和尚听后,只好默默地到后院去劈柴、挑水。

小和尚之所以“做一天和尚撞一天钟”,完全是因为住持从来没有告诉过他撞钟的标准和重要性。如果小和尚进入寺院的当天就能明确工作的标准和目标,他也许就不会觉得自己的工作很无聊,也不会因怠工而被撤职。

人们如果无法明白地了解工作的准则和目标,必然无法对自己的工作产生信心,也无法全神贯注。美国皮京顿兄弟公司总裁阿拉斯塔·皮京顿首次提出了这样的观点,这一定理因此被称之为皮京顿定理。

费罗伦丝·柯德威克是一名游泳健将,她发誓要成为世界上第一位横渡卡塔林纳海峡的女性。为了这历史性的一游,她不断地练习,不断地努力。

这一天终于来临了。1952年7月4日清晨,她来到加利福尼亚海岸以西30多公里处的卡塔林纳岛上。在众多媒体记者的注视下,她昂首阔步走到海边,信心十足地跃入海中,朝对岸英国的方向游去。

那天早上,海上的雾很大,冰冷的海水冻得她浑身发麻,但是,为了心中的目标,她还是奋力向前游着。时间一点一点地流逝,千千万万的观众在电视机前注视着她,等待那振奋人心的一刻到来。

对于柯德威克来说,以往此类渡海游泳中的最大难关就是冰冷刺骨的水温,而不是疲劳。不知不觉中,15个小时过去了,她抬头望向对岸,可是大雾弥漫,什么也看不到,她不知道还要多久才能到达目的地,刺骨的海水让她实在难以忍受。

她觉得自己不能再游了,就叫人拉她上船。在另一条船上的母亲和教练告诉她:“离海岸很近了,再坚持一下,不要放弃。”但她朝加州海岸望去,除了浓雾,什么也看不到。又过了几十分钟,人们把她拉上了船。她上船的地点离加州海岸还不到一公里。

得知这一事实后,从寒冷中慢慢恢复过来的她很沮丧,她告诉记者,她半途而废的真正原因不是疲劳,也不是寒冷,而是茫茫浓雾中看不到目标。而且她一生中就只有这一次没有坚持到底。

两个月之后,柯德威克再次面对同样的挑战,并成功游过了同一个海峡。这一成功不但使她成为第一位游过卡塔林纳海峡的女性,而且比男子的纪录还快了大约两个小时。

对于柯德威克这样的杰出人物来说,尚且需要明确的目标才能鼓足干劲完成任务,对于多数普通人来说就更是如此了。

亚里士多德说:“要想成功,首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标。”一个企业要想取得成功,离不开一个明确的目标。要让每位员工了解企业的发展方向,就要设定一个高目标,然后以量化的手法,制定出能够展现进度和成果的指标,这样,每位员工就能在自己的岗位上尽一己之力。

英特尔就是以“计划式管理”来推动企业不断发展的:在以公司的方向为指导原则的基础上,每一个部门及每一个人,都必须为自己设定一个季度的目标,并且制定具体的措施。每个季度结束时,每个人要为自己打分,并设定下一个季度的目标。

英特尔为了使所有员工了解公司的方向,每个季度都会举行公司的运营会议,会议要求全体员工参加,会议会公布当季公司计划的完成情况、公司运营以及市场上的竞争状况等,并讨论公司下一季的主要目标。这样的会议目的是使每个员工着眼公司的整体状况,跟公司未来的方向有一致的步调,不至受限于自己的工作范围而漫无目的地为自己设定目标。只有这样,才有可能把每一位员工都团结起来,共同完成公司的整体目标。

英特尔公司习惯于设定“高目标”,让人看上去觉得无法达成。然后,再对公司的资源和市场需求进行合理的评估,最终定下合理的目标。

1993年,葛洛夫觉得英特尔PCI晶片组的业务量应该能够提升到100万套。但是销售部总经理依照自己的经验,预计当年的业绩是20万套。葛洛夫指出,PCI将会被业界广泛地接受,所以100万套的销售量并非天方夜谭。销售部经理则提出不同的看法,他认为要培养起PCI的市场还需要一定的时间。经双方再三商讨,最后达成60万套的一致意见,两人都觉得这是个比较现实的目标。

目标确定后,英特尔不断推动PCI规格与新产品,经过一年的努力,终于在年底完成了60万套的预定目标。

第二年,同一个经理人、同样的团队,他们积极而自发地设定了500万套的高目标,经过大家全力拼搏,最终在年底完成了目标。这一目标远远超出了葛洛夫的预料。在英特尔,公司会把各种进度表张贴在会议室,每个人每天都能一目了然,为自己卓越的进度欢呼不已,并更加努力地为最终目标奋斗。

在企业里,员工的工作动力及热情来源于一个明确的目标。当员工的行动有了明确的方向,并且把自己的工作成果与目标不断地对照,清楚地知道自己工作的进度,看到与目标达成的距离不断缩小时,他们的动力就会得到维持或加强,他们就会自觉地克服一切困难,为达成最终目标而努力。

心理学智慧

皮京顿定理告诉我们:工作目标和标准是员工的行动指南。如果缺少它们,员工会因为缺乏参照物,在长期盲目的工作中养成自满情绪,导致工作懈怠;如果缺少它们,会使员工的努力方向与公司整体发展方向不一致,从而造成大量的物力和人力资源的浪费。企业的领导者和管理者最重要的作用,就是要为下属确定工作的目标,让他们明确地知道自己该干些什么,该以什么样的标准朝着哪个方向努力。

2、跳蚤效应:管理者不要给下属设限

生物学家曾做过这样的实验:

把跳蚤放进一个玻璃杯中,跳蚤轻而易举就跳出来了。然后,把这只跳蚤放入加盖的玻璃杯中,它仍然一次次地往上跳,可每次都会撞到盖子。这只跳蚤可能是被撞疼了,开始调整自己所跳的高度,跳得越来越低,以使自己不被撞到。一周之后,取下玻璃杯上的盖子,这时跳蚤却怎么也跳不出来了,直至生命结束。

这就是跳蚤效应。

原本能轻松跳出杯子的跳蚤,到后来再也跳不出去,是因为杯子上加的盖子使它在一次次碰壁后,慢慢地调整并限制了自己跳的高度,时间久了,慢慢习惯了,不再改变,也就再也跳不出去了。

人们常说“心有多大,事业就有多大”,就是在强调:要想干出一番事业,就不要给自己设限。

现实生活中,很多人不敢去追求梦想,并不是他们没有实现梦想的能力,而是因为他们在心理上给自己设了个“高度”。这个“高度”常常使他们的思维受限,看不到未来确切的努力方向,限制了自己能力的发挥。

有人问三个泥水匠:“你们在干什么?”

甲说:“我在砌墙。”

乙说:“我在挣钱。”

丙说:“我在建造世界上最有特色的建筑。”

10年之后,甲的手艺没有任何长进,还被老板炒了鱿鱼;乙还是个普普通通的泥水匠,勉强能保住饭碗;而丙却成了一位著名的建筑师。

不必为他们迥异的命运感到惊异,因为他们三人对同样的问题、同样的工作的不同回答,就表明了他们对待工作的态度截然不同,最终结果不同也是必然的。甲对工作的感觉是麻木的,他把自己的工作限定在“砌墙”上,因此他永远只简单重复着“砌墙”的工作,属于典型的“做一天和尚撞一天钟”类型;乙缺乏对工作的热情,只是把工作当成一种谋生的手段;而丙对自己的工作充满热爱,不觉得自己只是在砌墙或谋生,他没有给自己的工作设限,而是要从砌墙这个平凡而又简单的工作中干出一番卓越的事业。

甲和乙心中对自己工作意义的限定,扼杀了他们的能力,注定了他们平庸的一生;而丙最终的成功,取决于他从未给自己的工作设限,心中的那份信念让他不甘平庸,热情和爱好激励他不断进取,最终获得成功就是必然的。

不安于现状,想要改变自己处境的人很多,但是,多数人在遭受了太多的打击和挫折之后,奋发向上的欲望和热情就会被自我设限压制甚至封杀。如果得不到及时的鼓励和疏导,慢慢就会对自己的能力产生怀疑,对人生之路惶恐不安,逐渐丧失了信心和勇气,形成了自卑、狭隘、不敢拼搏、不思进取的性格,久而久之便养成了碌碌无为的习惯,自然会与成功越来越远,曾经的梦想也将永远只是一个梦。

同样,在工作中,每位员工也都会遇到困难和挫折,只有迎难而上的人,才可能突破难关,圆满完成工作;而那些一遇到困难便自我设限,认为自己的能力已经用尽的人,其工作能力永远得不到提升。

员工自我设限必然会影响到公司的整体效益。因此,作为企业的管理者,一定不要给员工设限,对于那些惯于给自己设限的员工,管理者也应适时地给予激励,让他们跳出自己设定的圈子,从而使他们更好地发挥自己的潜能。

“美国国家品质奖”是在美国企业界备受重视的一个奖项,只有能够生产出全国最高品质产品的企业,才能赢得此奖。它象征着美国企业界的最高荣誉。

摩托罗拉公司为了赢得该奖项,派出一个侦察小组,分别到世界各地表现优异的制造厂进行考察。目的是为了看它们是如何做到高品质生产,以及如何精益求精的。

摩托罗拉要大幅度降低工作中的错误率,因此,所有的员工都面临着挑战。公司有一批以时计酬的员工,他们负责指出错误并有奖励。经过不断的努力,公司产品的错误率降低了90%。

这一优异的成绩使每位员工欣喜不已,觉得公司一定会很满意。但实际上,这一成绩并没有让摩托罗拉的管理者感觉满意,公司管理者觉得公司的员工一定可以使产品的错误率再降低一些。为此公司还特意制作了一盒录像带,并发给每一位员工。

这盒录像带详细地解释了“99%的产品合格率”所存在的严重后果。录像带指出,假如一个国家的每个人都以99%的质量保证来工作,每年就会有20万份错误的医药处方,有三万名新生儿被医生或护士失手掉落到地上……

摩托罗拉公司这种不为自己设限,不为公司员工的能力设限,坚信员工一定能够做得更好的理念,使得公司产品的错误率一降再降。

1988年,有66家公司同时竞争“美国国家品质奖”。其中大部分参赛单位都是一些大公司的某一部门,而摩托罗拉公司却是以整个公司为单位参赛,并以绝对的优势轻松夺冠。

1988年,摩托罗拉公司因省去了昂贵的零件替换及修复工作,节省了2.5亿美元,利润提高了44%,收入增加了23%,创下了空前的纪录。

摩托罗拉公司的这一成绩出乎所有人的预料。如此骄人的成绩离不开公司管理者带领员工一次次地渡过难关,并且从不为员工的能力设限,坚信他们只要努力就一定能够做得更好的信念。

心理学智慧

跳蚤效应告诉我们:在企业管理中,管理者不要给员工设限,否则,再优秀的员工也会像实验中的跳蚤一样,慢慢变成了“爬蚤”。造成这样的结果,并非因为员工失去跳跃能力,而是由于员工一次次受挫后,慢慢地学“乖”了,时间久了就习惯了、麻木了。

3、德尼摩定律:最合适的位置,才能发挥最大的功效

每个人都有自己认为值得做的工作,通常情况下要符合以下几个条件:其一,工作要与自己的气质和个性相适合;其二,工作要符合自己的价值观;其三,在工作中能看到成功的希望。

只有达到了这几个标准,人们才能很好地投入到工作中,充分发挥自己的才能。如果达不到这个标准,人们在工作的时候就会出现懈怠情绪,这种工作状态不仅影响公司的整体效益,个人成功的几率也很小,即使成功了,也不会有太大的成就感。

英国管理学家德尼摩提出:凡事都应有一个可安置的所在,一切都应在它该在的地方,知人善任才能成就事业。这被称为德尼摩定律。

日本东芝株式会社一直尽自己最大的努力使员工各得其所,尽量满足员工的要求。为此,公司致力于推行“因才施用”的用人路线,在企业内部实行招聘制度,让员工自己选择最能发挥个人专长的职位。公司认为,只要用人所长,就能发挥其最大的聪明才智,让他挑起更重的担子。公司一直秉承着“谁能拿得起100公斤就交给他120公斤的东西”的用人原则,要求员工人人挑重担。

正是这种工作分配的方法,使东芝公司做到了人尽其才,才尽其用,从而推动企业的大力发展。

纵观中外,凡是成功的企业,都聚集着一批有着各项专长的人才。企业为这些人找到最适合发挥自己才能的位置,并给予充分的发展空间,才能使他们获得满足感和成就感,产生对工作热爱、对企业认同的向心力。满足了员工的需要,企业就能从他们身上得到更多,也就拥有了源源不断的财富。

福特能成为“汽车大王”,这和他注意招揽人才,并识人善任是密不可分的。

佩尔蒂埃原本是福特公司的广告设计师,后来福特发现他在产品营销方面有很好的天赋,而且佩尔蒂埃自己也迫切希望能够有一个大显身手的机会,公司便把他调到营销部,让他负责T型汽车的营销策划。佩尔蒂埃担任新的职位后,工作如鱼得水,信心百倍,干劲十足,很快便取得了巨大的成绩。

埃姆是一位技艺精湛的德国人,有着一定的组织管理能力,但因长期得不到领导的赏识,常常郁郁寡欢。这些都被细心的福特看在眼里,经过详细的了解之后,福特便对他委以重任,并且允许埃姆在用人上可以自己说了算,给他提供了相当大的空间,让他能够一展自己心中的抱负,从而也使得埃姆身边聚集了许多精兵强将。例如公司的采购员摩根那,他被称为公司的“外部眼睛”,具有鉴赏机器设备的天赋,只要到同行的供应场看一遍,就能够发现哪些是最新的设备,然后回公司向埃姆作出详细的描述,不久之后,福特汽车厂里便会出现一批仿制或加以改进的新机器。再如专门负责向埃姆汇报安装的自动机床试车情况的韦德罗,他则是一位精明强干的机器设备检验专家。

埃姆拥有了这些得力助手后,对福特公司作出了巨大的贡献。

埃姆被公认为在汽车工业革命方面贡献最大的人。他发明的新式自动专用机床,其中的自动多维钢钻,可以从四个方向加工,在汽缸缸体上同时钻出45个孔,任何机床公司都无法提供这样出色的设备,这种技术在当时世界上位居领先地位。