书城管理懂管理不如懂心理
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第14章 柔性管理的心理操纵术:仁者爱人,以德服人(2)

可没过几天,这个男生的老毛病就犯了,又开始不交作业,这让陈老师非常生气,无奈之下,她就把这个男生的妈妈请到了学校。他妈妈见到陈老师,知道儿子的情况后,一直道歉说自己最近工作实在是太忙了,忽视了儿子的学习,并再三向陈老师表示,今后一定督促儿子好好完成作业。可没想到的是,第二天早晨,这个男生还是没有交作业,这让陈老师更加生气,她本想狠狠地批评他一顿,但她克制住自己的情绪,开始反省是不是自己批评他太多了,让他产生了抵触情绪,于是这次陈老师就装作什么都没发生。放学后,陈老师把这个男生留了下来,教室里只有他们两个人,她很亲切地和他谈了很多,包括兴趣、爱好、理想、烦恼……男生见老师像朋友一样和他聊天,关心他、帮助他,顿时产生一种亲近感,他说:“陈老师,我知道您很关心我,都是我不好,不做作业,惹您生气,您放心,我以后一定改,请您看我的行动……”第二天,那个男生果然交上了一份工工整整的作业。

这个事例是留白效应的一种体现。针对员工犯的错,管理者不要总是一味地批评指责,要给他留有一定的面子,引导他自己承认错误,并加以改正。

心理学智慧

留白效应给我们的启示是:针对某些问题,管理者先不要急于下达指令,而是先让员工发表自己的意见,让员工独立地思考、判断,给员工锻炼和实践的机会,提高员工处理问题的能力。对于员工犯下的错,管理者在批评的同时也要适当地给对方以喘息的机会,让其有反思的时间,这样可以收到意想不到的效果。

4、波特定律:不要总盯着下属的错误

英国行为学家L.W.波特曾提出:人们在遭受许多批评时,往往只记得住开头,其余就不听了,因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

在很多时候,管理者都喜欢将犯了错的下属严厉批评一番,有时甚至将员工骂得无地自容。他们以为这样才能显示出管理者的威严,体现规章制度的严肃性;以为这样做就可以起到杀一儆百的作用。事实往往相反,有的时候,过于关注员工的错误,尤其是一些非本质性的错误,很容易挫伤员工的创造性和积极性,甚至使员工产生对抗情绪,从而使工作效率大打折扣。

所以,在对员工的管理中,我们要学会宽容下属的错误。但宽容并不等于做“好好先生”,而是设身处地地为下属着想,在批评的同时不忘肯定他的成绩,以免伤害他的自信和自尊,同时还可激励他的进取心。如果管理者懂得如何顾全下属的面子,不仅会使批评收到预期的效果,而且还能得到下属的大力拥戴。

通用电气的杰克·韦尔奇认为:管理者过于关注员工的错误,就不会有人勇于尝试。而没有人敢于尝试比犯错误还要可怕。它使员工拘泥于现有的一切,固步自封,不敢有丝毫的逾越和突破。所以对优秀员工的评价,重点不在于其职业生涯中是否有犯错误的记录,而在于他是否善于从错误中学习,获得教训,是否勇于承担风险和责任。通用电气之所以表现出很强的企业活力,与韦尔奇这种对待员工错误的方式有着很大的关系。

“员工是自己的企业家。”这是西门子的一句口号。西门子(中国)有限公司人力资源总监说:我们允许员工犯错误,员工在犯几次错误之后变得“茁壮”了,对公司是很有价值的。西门子公司对员工的错误很宽容,因为犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。西门子的这种氛围给了每位员工施展才华的机会,只要是创造性的活动,即使是失误了,公司也不会处罚。

对员工和下属的错误保持宽容是一个优秀管理者的美德。

日本有一位著名的表演大师,一次在上场前,他的徒弟告诉他鞋带松了。大师听后点头致谢,并蹲下来仔细系好。当这名徒弟转过身后,他又蹲下来重新将鞋带松开。有个到后台采访的记者看到了这一切,非常不解,就上前询问:“您为什么又将鞋带松开了呢?”

大师回答道:“因为我饰演的是一位劳累的旅者,可以通过让他的鞋带松开这个细节,表现长途跋涉给他带来的劳累与憔悴。”

记者更加迷茫地问:“那你为什么不直接告诉你的弟子呢?难道他不知道这是表演的真谛吗?”

这位大师回答道:“他能细心地发现我的鞋带松了,又热心地告诉我,我不能打击他的热情和积极性,而应及时地给他鼓励。至于为什么不当场告诉他,我认为教育的机会将来也会有很多,可以留到下一次再说啊。”

这位表演大师并没有责怪弟子领会不到表演的真谛,反而嘉奖了他的细心,这样既没有打击弟子细心的热情,又为后面的教导埋下了良好的伏笔,真可谓用心良苦。

在公司里,新来的员工也可能遇到类似这位弟子遇到的事。由于对公司各方面都不是很了解,新员工有时往往会做一些并不正确的事,或提一些错误的建议。作为公司管理者,即使知道他好心提出的意见是错误的,最好也不要直接指责,而应该谦虚地接受并感谢他,以后再寻找机会婉转地让他明白真相。在这种情况下,如果你处理的方法不得当,就会挫伤新员工的积极性,可能以后他就再也不敢提出意见了,甚至会和你对着干,这样不仅影响到他以后在公司的发展,同时还会给你的管理带来一定的麻烦。

批评也是一种艺术,要以管用、有效为准则。优秀的管理者应该对不同个性的人采用不同的批评方式,忌讳死搬硬套,方法单一。

比如,对于性格耿直的人,可直接批评;对于较敏感的员工,批评时就要委婉,可采用暗喻进行批评;对自觉性较强的员工,应正确引导他作自我批评;对思想麻痹的人,应采用警示性批评法;对问题严重、影响较大的人,应进行公开批评。正确的批评还要做到细致周密,恰如其分,对于个别现象应单独进行批评,普遍性的问题可以当面批评。

另外,也可以和当事者谈话,帮他提高认识,启发他进行自我反省,使他产生批评只对事不对人的感觉,主动在“大环境”中认错。此外,可以在批评时运用表扬的方法,也可先批评后表扬,还要避免简单粗暴式的批评。

心理学智慧

优秀的管理者在员工犯错的情况下,是不会一味地责怪的,而是以宽容面对他们的错误,变责怪为激励,变惩罚为鼓舞,让员工在接受惩罚时怀着感激之情,进而达到激励的目的。每个人都是需要鼓励的,有鼓励才能产生动力。在批评的同时给予适当的肯定,把握好了,你将会成为一名出色的管理者。

5、雷尼尔效应:制造具有亲和力的文化氛围

一次,华盛顿大学校方在校园内选择了一处地点,准备修建一座体育馆。消息一传出,立即引起了教授们的强烈反对。教授们的反应之所以如此强烈,是因为要建的体育馆的位置选在校园内的华盛顿湖畔。一旦体育馆在此落成,原本从教职工餐厅的窗户可以欣赏到的美丽的湖光山色就会被挡住。

在当时,华盛顿大学教授们的工资要比美国的平均工资水平低20%左右,但华盛顿大学的教授们却没有任何流动的意向,他们之所以愿意牺牲获取更高收入的机会,完全是由于留恋西雅图的湖光山色。西雅图位于北太平洋东岸,在那里,华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布,天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一—雷尼尔山峰。因为在华盛顿大学教书可以享受到这些湖光山色,所以很多教授们自愿接受较低的工资。他们的这种偏好,被华盛顿大学的经济学教授们戏称为雷尼尔效应。

换句话说,华盛顿大学教授的工资,80%是以货币形式支付的,而20%是由美好的环境来支付的。

雷尼尔效应也可以运用到企业管理当中。企业也可以用“怡人的风光”来吸引和留住人才。当然,这里的“怡人的风光”是指一个良好的企业文化氛围和工作环境。它作为一种重要的无形财富,可以帮助企业吸引和留住人才。

美国卡尔松旅游公司的总裁纳尔逊女士,为了给员工营造一个和谐沟通和工作的环境,提倡公司管理者与员工积极进行交流;对于员工出色的工作表现或好的建议,公司给予奖励,员工每年都有为期一周的带薪休假期。纳尔逊一直坚定不移地信守着自己的诺言,这不仅使她获得了美誉,还为公司牢牢地留住了人才。在卡尔松旅游公司,员工都很欣赏这里的企业文化,因为它让员工们感觉到企业不只追求利润,而且很关心自己的员工。

现在,越来越多的企业家认识到,良好的企业文化和幽雅的办公环境是公司留住人才的关键,是公司生存的基石。

在微软,每位员工都有自己的办公室或房间。每个办公室都是一个独立的空间,有自己的门和窗户;而且每个办公室的大小都差不多,董事长比尔·盖茨的办公室也比别人的大不了多少。办公室的位置是由员工自己挑选的,并不是公司硬性安排的,如果几个人同时选中了某一办公室,可通过抽签来决定;如果哪位员工对第一次选择不满意,可以下次再选,直到满意为止;每个人对自己的办公室享有绝对的自主权,可以按自己的意愿进行布置和装饰,任何人都无权干涉。公司的每个办公室都安装了可随手关闭的门,这让每个人都感觉到自己的隐私权被充分尊重,员工们对公司的这种做法感到很满意,而且工作起来心情也非常舒畅。

微软公司另一个与众不同的特点是整栋办公大楼没有一个时钟,大家都是自愿上下班,并决定是否要加班,加班多长时间也是自愿的。微软西雅图市总部办公大楼的主要建筑材料是玻璃和钢材,建造方法非常简易,办公大楼的房顶上散发着柔和的灯光,地面上铺着地毯。美国西雅图市的天气晴少阴多,只要一出太阳且风和日丽,员工们就可以在外面自由自在地散心。公司还为员工提供各种各样的免费饮料,到处可见用于办公的高脚凳,其目的在于让公司员工不受地点限制、不拘形式地随心随意地办公。

如此优越的办公环境,哪位员工还舍得离开呢?

美国SAS软件研究所也非常注重员工的工作环境。公司有一个免费的高尔夫球场、一个健身房、一间按摩室;有一个可容纳700个孩子的低价托儿所,配有带高脚椅的餐厅,方便员工和孩子一起用餐;还有一个向公司所有员工开放的办公室。在技术人力市场最紧张的几十年间,SAS研究所的945个职位仍有2.7万人申请。

人的需求结构具一定的层次性和多样性,物质需求仅仅是最基本的需求,而更高层次的需要还有安全、发展、精神等。

在现代社会中,要想提高员工的积极性,单纯靠薪金不一定能够收到好的效果。员工在得到一定的物质收入的同时,还希望得到一定的心理收入,即非经济性的报酬。在企业方面,比如,个人发展空间、个人价值的实现、社会地位的体现等;在工作方面,比如成就感、责任感、挑战性的满足等;在其他方面,比如工作环境的舒适度、办公设施的便利、人情的温暖、轻松的氛围等。

对许多有抱负、有才能的人而言,高薪只是吸引他们的最原始的因素,只有设法满足他们更高层次的需求,才能更大程度地使他们发挥出自己的能力,并长期为企业效力。

总之,人情化管理是企业吸引和留住人才的重要方法之一。一个企业只有展示出了它的人情味,制造出一种亲和的文化氛围,满足员工的高层次需求,才能做到人心所向,才能真正留住员工的心。

心理学智慧

雷尼尔效应给我们的启示是:要想提高员工的工作积极性,管理者要综合考虑薪资结构的组成,比如优化员工的个人需求,即考虑如何提高员工自我实现度、工作舒适度。同时,要寻求部分薪资的替代品,如用职位的变动来替代薪水的变化,用企业文化的认同、公司环境的优化来替代单纯的薪酬变化。只有这样,才能更持久地吸引和留住人才。

6、蓝斯登定律:创造轻松的工作氛围

许多公司的管理者在员工面前较喜欢板起面孔,做出一副“父亲”的模样。或许他们觉得只有这样才能显示出自己的威严,赢得下属的敬畏,更有利于管理。

这是个错误的观念。现在人的平等意识越来越强,板起面孔并不能成为真正的权威者,放下尊长意识,和你的下属成为朋友,才能使工作效率大大提高,你才会从中获得更多的快乐,从而使你的事业节节高升。

美国管理学家蓝斯登研究发现:工作效率最高的员工不是那些薪水丰厚的员工,而是那些心情舒畅的员工。因此,他提出应给予员工快乐的工作氛围。跟一位“朋友”一起工作,远较在“父亲”权威之下工作有趣得多,这就是蓝斯登定律。

的确,轻松愉快的工作氛围会使人心情舒畅,因而工作起来也会得心应手。相反,压抑紧张的工作氛围只会使人内心烦躁,从而严重影响工作的质量。

美国H.J.亨氏公司在这方面就做得很好。

亨氏公司是美国的一家超级食品公司,年销售额在60亿美元以上,世界各地都有它的食品工厂和分公司。它之所以能取得如此大的成就,与其创始人亨利的管理理念是分不开的。

当时,在管理学界泰斗泰勒盛极一时的的科学管理方法中,员工被认为是“经济人”,物质刺激是他们唯一的工作动力。因此,在这种管理理念中,业主、管理者与员工之间的关系是死板僵硬的,不存在任何感情。

但是,亨利却不这样认为。在他看来,薪金在某种程度上确实能促使员工努力工作,但愉快的工作环境更能调动员工工作的积极性,因此,他特别注重在公司内部营造融洽的工作气氛。他首先从自己做起,经常到员工中间去,和他们聊天,了解他们的生活困难,了解他们对工作的想法,并适时地给他们鼓励和指导。他走到哪里,哪个地方就会其乐融融、谈笑风生。虽然他身材矮小,但员工们都很喜欢和他聊天,工作起来也都特别卖力。亨利率先在公司内部打破了管理者与员工之间的僵硬关系。

一次,亨利外出旅行,但很快就回来了,员工们都不解,于是就有员工走上前去问其原因。亨利略带失望地说:“你们不在我身边,我觉得没意思,就回来了。”然后,他安排几名员工把一个大玻璃箱摆放在工厂中央,员工走近,看到里面有一只巨大的短吻鳄。在当时,如此巨大的短吻鳄是很难见到的。亨利面带微笑地说:“怎么样,这家伙看起来很好玩吧?”围拢过来的员工们个个眼睛瞪得圆圆的,在惊愕之余,都高声叫着:“好玩,太好玩了!”亨利接着说道:“我的旅行虽然短暂,但它是让我记忆最深的!所以,我就把它买回来,希望和大家共同分享这份快乐!”

亨利这种与员工同甘共苦的风度,使公司慢慢形成了融洽快乐的工作氛围,使得公司上下同心,从而成就了亨氏公司,使其一步步走向辉煌。