比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是能力最强、表现最好的人，而恰恰是能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板对最长的木板起着制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短木板达到长木板的高度，或者让所有的木板维持“足够高”的高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。但是至今仍有很多企业管理者意识不到这个问题。
作为一个形象化的比喻，木桶原理称得上是极为巧妙的。现在对它的应用越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，不再是一个单纯的比喻，而是上升到了理论的高度。“木桶”可以象征一个企业、一个部门、一个工作小组，也可象征一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。
某软件公司从高校新招了两名应届生，这两名学生的在校成绩都是出类拔萃的，所以，经理以为，他们到了公司也一定会很优秀，就直接把他们带到技术部和大家一起工作。
正好，公司接了一个新项目，经理也给他俩一人分了一个模块。经理没想到的是，其他老员工负责的模块都完成，也测试通过了，他俩的却迟迟还没完成。一天，两天……时间一天天往后拖，大家都很着急，但谁都不好去帮他们做，怕他们受到打击，毕竟这是他们参与的第一个项目。看到大家急，他俩也有点急，可越急越出乱子。
经理新招两个人进来本是想提高整个团队的工作效率，缩短做一个项目所需的时间，没想到适得其反。
眼看项目约定的期限已经逼近，为了不违约，经理只好让部门里两个高手分别接过他们的工作，加班加点把程序赶了出来。
经理这时候才明白，校园里的高材生只是理论知识很优秀，但缺乏实际操作的技巧。必须想办法尽快提高他们的实战能力，不然，下一个项目他们还得拖后腿，这样严重影响整个团队的工作效率。
于是，经理就安排了两名老员工在每天午饭后和下班后，利用两个小时的时间专门给他们培训，传授他们一些实战中的技巧和经验。
高材生就是高材生，学习、理解能力就是高，一个月时间就掌握了许多技巧，下一个项目中，他们虽然还是最慢的，但已经与大家距离不远了。
经理看到后感到很欣慰，并且决定，以后不管哪个部门，如果招来的是应届生，都先让老员工给他们培训一段时间，由老员工带着，慢慢熟悉公司及工作流程，然后再让他们独立工作。这样，新人就可以在最短的时间内融入工作，不至于拖整个团队的后腿。
在中国家电的发展史上，百家争雄，海尔却跑在最前列。海尔的资本并不比别人雄厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质更不比别人高……一句话，海尔的“高木板”并不多，但它有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木桶”差。
在实际工作中，管理者往往更注重对“长木板”的利用，而忽视对一般员工能力的培养和开发。如果企业长期忽略占公司多数的一般员工，而把大多数的精力和注意力放在少数“长木板”身上，必定会使团队的整体士气受到打击。
一个企业要想成为一个结实耐用的“木桶”，且能盛更多的水，首先要想方设法提高其“短木板”的长度。只有让“短木板”达到足够的高度，才能使整个团队的力量得以充分发挥作用。在这个竞争激烈的年代，越来越多的管理者意识到，只要团队里有一个员工的能力很薄弱，就足以影响整个团队的计划进展。要想提高每一位员工的能力，并将他们的力量有效地积聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。目前许多企业都很重视对员工的培训，因为企业培训是一项实实在在的工作。
根据权威的IDC公司预计，截至2005年，在美国，企业用于职工培训的费用总额高达114亿美元。通用电气对外宣称通用电气每年对员工培训的费用高达5亿美元，并且将成倍增长。在惠普公司，其内部有一项培训项目，是关于如何规范管理的，每年公司花在这一培训项目上的研究经费就高达数百万美元。他们除了研究培训内容，还研究哪一种培训方式更易于被人们接受。
企业对员工进行培训，实质上就是通过培训来提高“木桶”上一块块木板的高度，从而增强企业的总体实力。
心理学智慧
木桶原理告诉我们：必须注意改进团队中的薄弱环节。在一个企业中，员工的能力高低不一，公司应该对那些工作能力较差的员工进行指导、培训，以提高他们的工作能力及工作效率，从而使整个企业的竞争力得到提升。
9、皮尔斯定律：建立健全的接班人培养制度
“要追寻有效的企业经营发展前途，选择企业的后继接任人是件相当重要的事。公司执行主管应该将此事提到与企业财务收支同样重要的层面上。”英国宇宙航行组织总裁奥斯汀·皮尔斯曾经这样说。
在当今的知识经济时代，人力资本的重要性已经超过了其他资源，是决定企业经营成败的关键。对于企业健康、持续的发展来说，就是要建立一套完善的组织机构体系；而建立完善的组织机构体系，其中的一个核心要素就是建立一套完善的接班人制度。
有继承，有发展，才能有延续。企业后继有人，才能保持长久的生命力。一个成功的管理者不仅需要非凡的才能，还要有宽广的胸怀来容人、助人、培养人、扶植人，甘愿做人梯。
通用公司的CEO杰克·韦尔奇对培养接班人身体力行，他认为，一个好的管理者需要意识到培养接班人的重要性，如果做不到，就算不上是称职的。他在担任通用总裁的第20年时，就开始培养自己的接班人。他选好了伊梅尔特作为自己的继承人，并且很平静地完成了职位交接。当时很多人都认为，韦尔奇才65岁，精力充沛，正处于职业生涯的巅峰状态，退位实在太可惜。而韦尔奇自己认为：作为总裁，为企业选择好接班人是其职责所在，自己必须为企业的未来进行文化投资，只有这样，通用才能走得更远、更久。他说：“我并不是因为觉得自己老了或是累了才决定退位的，而是我认为我在这个位置上已经待了20年，时间太久了，公司应该用一个新人给它带来新的开始。我的成功，要是确实有的话，要由我的继任者在未来的日子里来决定。”
通用公司有注重接班人的培养和挑选的优良传统。杰克·韦尔奇的前任总裁雷吉·琼斯花了七年的时间才最终选定他，这被人们视为通用发展史上最为成功的一项决策。在通用公司，有一套严格的选择接班人的制度，被人们称为“采用系统方式选拔接班人”。这种制度在实施上，大体是先提前几年拟出一个候选人名单，这个名单是保密的，甚至连候选人自己都不知道。这以后，公司会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人进行考察和打分。韦尔奇也是通过这种方式最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人，而这个选择过程早在10年前就开始了。由于通用公司坚持一种系统的选人方式，从而使公司内部人才云集。韦尔奇经常自豪地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司，而我的功劳，仅仅是为公司物色到了这些杰出人士。”
摩托罗拉公司也是以善于培养自己的接班人而著称。在摩托罗拉公司，员工的职业规划和发展，与公司的业务发展密切挂钩，两者做到有机协调，共同推进。正是因为推行了一套旨在发挥每位员工之长的职业规划和发展机制，才使得员工都主动、积极参与工作，让员工的职业得到了良好的发展，公司的人才资源得到很好的利用。
在摩托罗拉公司，每个职位一般有三个接班人，第一个是直接接班人，第二个是三至五年内的接班人，第三个是少数民族或者女性接班人。而第三个接班人涉及到该公司目前实施的员工多样性发展计划，也就是需要形成多民族、多种族和性别平衡的人员发展结构。公司将所有的接班人，根据其工作表现和发展潜力进行排名，然后针对不同排名对其进行相应的培训。正是有了这些制度，摩托罗拉公司才形成了一个人才的发展梯队，从而使人才能进行正常的新陈代谢，保证公司业务持续、长久地发展。
在企业未来的发展中，对接班人的培养极为重要。可口可乐公司以前的古巴籍老板在位期间，公司快速发展，价值不断提高，但是他却忽略了对接班人的培养。他的突然离世，使得可口可乐公司的管理者一时间慌了手脚，匆忙间让财务总监接任。结果就在原财务总监在任的两年里，可口可乐公司不断出事。
而百事可乐公司从20世纪90年代开始，其CEO就将1/3的时间都用在接班人的培养上。当百事可乐公司准备投资韩国时，管理者就把这个投资行为当成培养人才的工具：通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人作为培养对象，派他们到韩国去作调查分析。这10、位精英回来后要告诉他们的CEO，去韩国投资到底行不行。继而，副董事长会亲自带队，告诉他们应该怎么去做、怎么分析，通过这位副董事长，总部的文化、理念、经营思维都传递给了这10位精英。一个项目10个星期下来，这10位精英在理论、文化、气质上都和总部达成了一致，与此同时，企业又把这个投资项目不折不扣地完成了。这10位精英各自回到岗位后，用不了多长时间，就会到不同的地区做负责人。百事可乐公司每个季度都会做一次类似的培养。正是对培养继任者的不同态度，导致了“两乐”的不同发展结果。
企业的每个高层管理人员的管理生涯都是有限的，企业要想长久持续地发展，领导岗位的在任者就必须在管理生涯结束之前相当长的一段时间里，进行企业接班人计划的工作，培养可持续发展的后继管理人才，这样企业才能真正实现持续性发展。
心理学智慧
培养接班人对一个企业的发展至关重要，它能保证企业拥有源源不断的后备人力资源，使企业的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂，致使企业走向困顿。一个完善的培养接班人制度能够形成良性循环，可以让公司的员工感到自己有公平竞争的机会，有机会得到升迁和提拔，这对提高员工士气、激励员工努力工作、提高公司的凝聚力和向心力，都具有明显的作用，从而为企业长远的、健康的发展提供保证。