在企业管理中，每个公司都不能有两种企业文化，每一位员工都不能由两个人来同时指挥，否则将使工作陷入混乱之中，使企业或者个人无所适从。
时代华纳经过长期的发展历程形成了企业文化，以诚信之道和创新精神稳步发展。美国在线则是一个年轻的互联网公司，要求一切为快速抢占市场的目标服务，强调操作灵活、决策迅速。两家公司合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种企业文化的冲突，使得下面的员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，美国在线与时代华纳的世纪“联姻”以失败告终。
这个事例也充分说明，如果手上有两块走时不一致的表，就无法确定准确的时间。
尼采曾说过：“兄弟，如果你是幸运的，你只要有一种道德而不要贪多，这样，你过桥会更容易些。”如果每个人都能做到“选择你所爱，爱你所选择”，那么无论成败都可以心安理得。但事实并非如此，很多人都被“两只表”困扰着，不知自己该信哪一只，搞得他们整日无所适从，心力交瘁。
同样，如果一个组织由两个或两个以上的人来同时指挥，而且指挥的方向又不一致，必将使这个组织无法正常运转。
拿破仑说：“宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。”管理者当然都想让下属按照自己的命令行事，无论他的指示是否正确。如果一个部门同时出现两个平级领导，又彼此意见不一，一个要向东，另一个要向西，这时候下属该怎么办？该听谁的？恐怕下属只能原地不动，等待两个领导意见一致了再说。
出现这种情况是公司高层领导安排上的错误，如果一个部门需要两个管理者，就一定要定出一个主次来，决不能两个人平起平坐，发号施令的永远只能是一个人，否则只会误事，不可能成事。当然，如果这两个领导能够同声同气，倒也没问题，但这样是不是对人员的一种浪费呢？
一个组织是否可以采用两种不同的管理方法？而面对组织内部个性各异的人员、各种不同职能部门，是否可以采取同样的管理办法呢？
这个问题要分开来看，对于制度层面上的管理工作要一视同仁，比如考勤制度，规定8点半上班，所有员工都要8点半上班，不管你是人事部的人还是财务部的人，都不能例外。
但是对于市场部就不能一刀切了，大家都知道，有时外勤人员出差，可能半夜才到家，这就不能强求他们第二天也准点上班，这种情况下就要有一定的弹性，但这仅属于特殊管理，而并非双重标准。双重标准是指对同一个问题采取不同标准，就比如两个业务员都是出差，到凌晨2点才回家，第二天也同样都是10点才到公司报到，不能一个算迟到，另一个不算迟到，这就是不同的标准了。规则是死的，但人是活的，事情更是千变万化的，一定要根据不同情况灵活运用，不能一味地生搬硬套。
当管理者在大声疾呼“员工的借口太多”、“公司的执行力太差”时，不妨好好反省一下，自己下达的指令是否明确，是否有朝令夕改的现象？或者，高层的指向一致吗？员工是否正是戴着多块工作“手表”在工作着？
即使工作中与下属的沟通比较顺畅，管理者还是要提醒自己千万不要让手表定律成为影响下属工作的绊脚石。
心理学智慧
手表定律在企业经营管理方面给我们的启示是：对同一个人或同一个组织的管理不能同时设置两个不同的目标，不能同时采用两种不同的方法，甚至每一个人也不能由两个人来同时指挥，否则将使这个人无所适从。
7、破窗效应：及时修好“第一块被打碎的玻璃”
1969年，美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜曾做过这样一个实验：他把两辆一模一样的汽车，分别停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区和相对杂乱的纽约布朗克斯区。
他把停在布朗克斯区的那辆车的顶棚打开，车牌摘掉，结果当天就被偷了。而放在帕洛阿尔托的那辆车，一周之后仍安然无恙地停在那里。
后来，辛巴杜把第二辆车的玻璃砸了个大洞。结果，就在当天，这辆车也不见了。
以这个实验为基础，犯罪学家凯琳和政治学家威尔逊提出了破窗效应理论：如果一幢建筑物的窗户玻璃被人打坏了，而又没有得到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂其他的窗户。时间长了，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉，结果导致犯罪在这种公众麻木不仁的氛围中滋生、蔓衍。
我们日常生活中也经常有这样的情况：桌上的财物、敞开的大门，会让本无贪念的人心生贪念；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织如果没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，就会使类似行为重复发生；对于在工作中不求成本效益的情况，相关领导不以为意，他们的放纵就会使员工的浪费行为得不到纠正，且日趋严重。这些都是破窗效应的表现。
企业管理制度化已是老生常谈了，但是，现实中却往往是制度多，执行少。长此以往，企业的发展会很尴尬。公司员工“小奸小恶”的行为，要引起管理者重视，必要时候要小题大做，这样才能防止其他人效仿，避免积重难返。
有家企业有百十来号员工，公司规定上班时间必须佩戴工牌。这家企业在制度上规定：如果发现不戴工牌，每人每次罚款20元。起初有一两个员工因粗心没有照做，但管理者没有重视，没有严格执行该项规定。在过了一个月以后，不戴工牌的员工由最初的一两个迅速发展到员工数量的一半，员工对工牌制度抱着“可有可无”的态度。在这种情况下，管理层也没有令行禁止，而是一再纵容，最后严重影响了公司员工的士气和精神面貌。
美国有一家公司，规模虽然不大，但以极少炒员工鱿鱼而著称。有一次，资深车工杰瑞在切割台上工作，为了更方便、快捷地拿取加工零件，他就把切割刀前的防护挡板卸下，放在一旁，这样他就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。但是没有防护挡板，就埋下了安全隐患。不巧的是他被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大发，令他立即将防护挡板装上，又在那里大声训斥了他半天，最后主管声称要将杰瑞一整天的工作成果作废。事情并未结束，第二天一上班，杰瑞就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了工作，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补上，可你一旦发生事故，失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
杰瑞被老板炒了鱿鱼。离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过不尽如人意的地方，也有过风光的时候，公司从没有人对他说“不行”。可这一次，杰瑞知道，他触犯到的是公司的灵魂。
在纽约市，有一位警察局长布拉顿同样受到了破窗理论的启发。
当时纽约的地铁被认为是“可以为所欲为、无法无天的场所”，所以纽约地铁犯罪率一再飙升。布拉顿号召所有的交警认真推进有关“生活质量”的法律，他以“破窗理论”为指导，虽然地铁站的重大刑事案件一直增加，他却只全力打击逃票人员。他们发现：每七名逃票者中，就有一名是通缉犯；每20名逃票者中，就有一名携带凶器。结果，从抓逃票开始，地铁站的犯罪率竟然下降，治安大幅好转。他的做法证明：小奸小恶正是暴力犯罪的温床。通过对这些看似微小却有重大意义的违章行为进行大力整顿，布拉顿团队大大降低了刑事犯罪率。
在日本，有一种被称作“红牌作战”的辅助管理活动，目的是改善企业的工作环境以提高工作效率和产品质量。我们可以引用管理顾问迈金塔的话来形容它产生的背景：“任意决定物品的存放地点并不会让你的工作速度加快，只能使你的寻找时间加倍；你必须分析考虑怎样才能更快捷地拿取物品，并让大家都能理解这套方案，且照此执行。”
日本企业的“红牌作战”通过详细的5S方法：Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seikeetsu（清洁）和Shitsuke（素养），在不清洁的设备、办公室和车间贴上具有警示意义的“红牌”，给不合理的工作程序或方式增加“红牌”，以促其迅速改善，这样工作场所就变得干净整洁，工作环境变得舒适幽雅，企业员工都养成做事耐心细致的好习惯。久而久之，大家都遵守规则，认真工作。实践证明，“红牌作战”对于保障企业的有效运营起到了非常重要的作用。
总之，任何一种不良现象，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，所以必须高度警觉那些看起来偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不理会、反应迟钝或纠正不到位，就会纵容其他人“去打烂更多的窗户玻璃”，且极有可能导致“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。
正如古人的那句话：“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”
心理学智慧
破窗效应在企业管理中给我们的启示是：管理者必须高度警觉那些看起来个别的、轻微的、偶然的，但触犯了公司核心价值的“小过错”，必须严格依法管理。千里之堤，溃于蚁穴。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无法弥补的巨大损失。
8、木桶原理：注意改进团队中的薄弱环节
木桶原理又称木桶短板管理理论。其核心内容为：一只木桶的盛水量并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。根据这一核心内容，木桶原理还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；其二，只要这个木桶里有一块木板不够高，木桶里的水就不可能是满的。
相信很多人都听说过木桶原理，甚至对它很了解，但还有很多管理者并没从中得到启发，用它来思考问题且运用的人少之又少。