泰勒去世后，过度分工现象出现。过度分工会产生两个问题：第一个问题是重叠，好比一个媳妇有三个婆婆，分别是大太太、二太太和三太太，三个婆婆都管事，所以媳妇就不知道该请教哪个婆婆了。
这个问题其实就是一个员工上面有好几个主管，即分工或权力的重叠，大家要么都管，要么都不管。那么碰到这种情况该怎么办呢？我认为，如果一个工作有两三个主管同时指挥，我们要安排优先顺序，谁是第一，谁是第二，谁是第三。
举个简单的例子。如果你们办公室的电话响了，谁先接？张三以为李四会接，李四以为王五会接，王五以为赵六会接，结果大家都不接。因为大家都以为别人会做这件事，结果就都没有人做。所以，要确定一个优先顺序，即一旦电话响了，谁第一个接，如果这个人不在，又该由谁来接。
过度分工产生的第二个问题是空白。根据我的理解，分工分得太细了，有些事情就总会没有人做。举个例子，有客人到公司来，如果他想喝一杯现磨的咖啡，公司碰巧没有，那么应该派谁去买？前台接待说，公司没有给我派买咖啡的工作；经理说，我要跟客人谈话，怎么可能是我买；如果在办公室里随便找一个人，比如说，“小沈，去买一杯现磨的咖啡”。小沈就会想：我当初面试进来时，没有说要我买咖啡。像这种临时的工作不知道应该谁做，就叫做空白，这时候就要指定一个补位的人。
再比如，一家公司在外面办了一个讲座，请了很多朋友过来听课。到了中午，大家出去吃饭，这时有一个人身体不太舒服，而且他吃素。如果这个公司预先指定了补位的人，他们就会说：“小邱，赶快去给客人买一份素餐。”小邱就会回答：“好的。”然后马上跑出去，以最快的速度给这位客人买来素餐。
总之，碰到重叠要安排优先顺序，碰到空白要安排补位的人。
建议二：确认从上一个程序(步骤)传递到下一个程序(步骤)有无脱钩的可能。
在操作的过程中，为什么会发生脱钩和断链的事情？在这里，我用一个我在日本工作时获得的经验来说明。
日本人在送零件、资料或公文的时候，有时候会发现东西送过去后对方不知道，或者东西送出去以后不清楚现在在哪里，也不晓得收东西的人到底收到没有。于是他们就开始思考如何解决这个问题，后来就想出一个办法，叫做“看板管理”——在档案袋或公文夹的上面挂一个牌子，那个牌子就叫做“看板”。
我简单地形容一下。比如这个看板上面画了14个格子，每个格子代表一个部门，每个部门有个代号。像我在日航公司的时候，我的代号是SF（Sales of Freight），即货运部的经理，于是那个上面有SF标红的格子就是我的格子。每个人都有个公章，如果这个公文我看了，我就把我的章盖在那个格子里面。这还不算，章下面还有空白处，是写时间的，如果写上“2012年4月1日下午两点”，就表示在这个时间我看完了这个公文。
接着，这个公文就继续往下传递，在传到第14个格子也就是最后一个格子的时候，公文就到了总经理手上。总经理先看看板，有7个格子盖了章，写了时间(并不是每个格子都要用，只有打勾的才跟这个公文有关)。这时他发现，有一个格子上填写的时间与前一个格子几乎差了两天，他就把那个部门的负责人叫来询问：“高桥，这个公文怎么在你手上拖了两天？”“第一天我去香港了。”“那第二天呢？”“第二天上午我去工商局办点事。”“第二天中午呢？”“我跟一个客人吃饭。”“但是这个公文上写的是第二天下午4点。”“我吃完饭回来3点半。”总经理就开始责问：“你去香港，你的副经理不知道吗？你到政府办事，你的副经理不可以代签吗？你跟客人吃饭吃到下午3点半，有一个公文在你手上，你都不晓得跟部门里的人打个招呼吗？”
所以日本的总经理看公文，先看公文在谁的手上多久，再来推断这个公文是怎么履行的。在这里，我想请教总经理们一个问题：你们公司在送公文之前，有没有限定过公文大概要走多久？当公文送到你的手上时，你晓不晓得在谁手上的时间最长？你知不知道在开始传递这个公文的时候，要告诉他们在每个人的手上不准拖过半天？我们常犯的错误是，公文一出去就开始“旅行”了，不晓得此时此刻在谁的手上，这说明我们没有用到看板管理。我觉得这个方法既简单又好用。一个公文在传递的过程中不可以断链，断链的概念有两个，第一是不晓得这个公文在谁的手上，第二是搞不清楚在谁的手上留得最久。公文就这样旅行了一圈，最后终于到了总经理的手上。这其实是一种流程的或步骤的脱钩，也就是断链。
都是断链惹的祸
我们国内很多做得不错的公司都有股票上市。关于上市，财政部、证监会等有关部门都有严格的要求，一个公司只有赢利水平和运营状况等方面达到相关规定，才可以上市。如果经过审查，发现上市公司财务状况或其他状况有问题，就会被停牌。被停牌的公司，我们称之为ST(Special Treatment，特别处理)公司，通常国家对这类公司会特别监管。
此前就有一个ST公司，当它在2011年12月5日复牌，也就是重新交易时，3000万转增股居然没有按时到位，导致第一天没有任何交易量。我们说，一个公司就跟一个人一样，一个人大病初愈，他的身体一定不太好，有点虚，公司也是一样。所以相关部门规定：复牌的第二天可以申请一个跌价的底线，也就是说最低跌到什么程度就不要再交易了。这个公司居然又忘记去申请跌价的底线了，结果第二天跌了1483％，这可是一个非常惊人的数字。第一天的没有交易量和第二天的跌价，使该公司的投资者至少损失了5100万元。
一个公司被停牌本来就很难受，给你一个机会让你复牌，本应该好好珍惜，结果却弄成这样。我很想知道，该公司内部谁接到复牌的通知？谁负责告诉股东可以开始再交易？谁来向有关单位申请跌价底线？之所以发生这样的事情，讲句不客气的话，是因为该公司内部每个部门主管都是断链的：谁通知、谁接收、谁安排、谁报告、谁审查，中间是断掉的。
有个名词叫做“人气”，这个词最开始是从日本传过来的。在日语里是人缘的意思，而在中国，我们有时会把人气视为配合度。公司里的中层要有很好的配合度。
配合度不好的人是没办法链接的；相反，如果一个人配合度很好，供应链是不可能断的。什么叫做配合度很好？有四个条件：第一，自己主动负起责任；第二，自己主动检讨问题；第三，本部门的利益摆在后面，别人的利益摆在前面；第四，主动与其他部门沟通。
你的下属如果具备了这四个条件中的一两个，就是有配合度；四个都具备，那么配合度就很好。所以，你可以根据这四个条件，检验一下下属配合度如何，就知道你的供应链是不是会有脱钩或断链的危险。
建议三：随时提醒其他平行部门未按时送到或已经送过去的公文或资料。
你有没有遇到过这样的情形？你把一个东西交过去，“小潘，小潘，东西在这里啊。”小潘正在听电话，就“嗯、嗯”了两声。过几天再问，小潘说：“什么东西啊？我没看到。”心理学家的解释是：一个人在专心听电话的时候，他的眼睛是不敏感的。表面上“嗯”，其实他不一定看到了。对此，日本人想到：我把看板挂上去，但该看到的人还是没看到，怎么办？
经过仔细观察，他们发现：如果一个人事先就知道有这么一个看板，他就会知道什么时候会看到什么东西，如果东西没有来，他就会倒回去找；或者如果一个人事先就知道下一个环节是谁，就可以主动通知下一个环节的人。于是他们想出一个办法：把看板放在公司的网络上，员工每天把电脑一打开，看板就会在电脑屏幕上浮现出来，看板上面的十几个格子里面，粉红色的就表示与这个项目有关，浅蓝色的就表示无关。
比如说总务，它的代号是SG，某天总务部门的田村先生发现，他们那个格子是粉红色的，这就表示这个项目与自己有关。再看看格子里面，连时间都打出来了，写的是2012年4月1日上午，可是现在已经快中午了，相关东西还没过来。这时，田村先生就可以看看前面是谁，结果发现前面是MM，即机场准备部门，说明该部门有文件会送到自己这里，再看机场准备部门的格子下面已经打了一个勾，表示文件已经送过来了，而且显示的时间是3月31日下午3点。这就奇怪了，文件应该已经从机场过来了，但是田村先生却没看到。于是，马上打电话过去：“铃木先生，文件送过来了吗？”最后知道东西其实已经送过来了，田村先生的助理在门口收发室就拿到了，但是他正好要出去，就把东西随身带着了，他现在还没有回公司。看来，要不是田村先生打电话，可能都不知道这件事。假如田村先生没有打电话过去，而是铃木打电话过来说：“哎，田村先生，文件送过去了。”双方这么一核对，你肯定就得开始找那个文件了。
所以，工作中要养成一个习惯——随时提醒对方东西送过去了，也随时提醒自己主动去问：东西为什么没有送过来？这样就不至于使链条断裂。在这里，我又要提供给各位一个工具，叫做工作指令(Job Order)。
我给各位一个建议：以后在派工作的时候，要有工作指令。这个工作指令要写三件事情：第一，每个部门怎样分工，重叠的地方怎么安排优先顺序，空白的地方怎么补位；第二，要想出一个类似于看板管理的方法，来保证公文、零件或资料在传递的过程中不会脱钩，不会断链；第三，要克服人的惰性，如果一个人不能主动地去寻找公文、零件或资料，或者不能主动去提醒别人，我们要用什么方法避免他们脱钩、断链。这个工具就叫做工作指令。
富有挑战性的栏目制作
台湾地区三立电视台以前有一个主播叫张雅琴，后来她觉得做主播没有挑战性，就开始申请做栏目制作。
新闻栏目制作牵扯到很多工作：比如到哪里去搜集资料，谁来撰写文稿，谁送到上面去审阅；审阅下来以后，谁把它做成新闻稿件，新闻稿件要给谁，谁要留个备份；主播在报道新闻的时候，谁是导播，谁是摄像；报道完了以后，相关文件怎么归档，怎么做成文字稿给文字记者，等等。每个环节之间都有链接的问题。
正因为有很多前期的工作要做，张小姐在新闻直播前的一小时就到了。张小姐一到位，就会马上说：“稿件、导播、摄像、传输、文字稿，都准备好了吗？开始。”“咔”就开始主播了。
一个好的新闻报道是需要很多幕后工作人员来链接的，同样，其他工作和项目的顺利完成，也需要各个环节很好地衔接。
一切都是“虚”的
通常情况下，在执行一个完整的工作链时，相关人员都是在自己的办公环境中完成的，但有时为了提高工作效率，大家也会移动出来进行办公。我先讲一个概念——“虚拟办公室”，它最早是由IBM提出来的。另外美国的Three M(有人把它叫做“3M”)也提出了一个专有名词，叫做移动企业内部网络(MVPN)。
为什么要提这个概念呢？我们知道，在银行，我们最在乎的就是一笔钱能够很快地汇出或者取出，至于银行大楼有多高多大、楼上坐的是谁，跟我们没有直接的关系。同样，电信公司只要把电话费算正确，网络不要经常塞车和出问题，就可以了，至于它们的办公大楼多宏伟、多高大，营业大厅装修得多好，跟我们也没有太大关系。
总之，我认为银行人员不能总是坐在楼里面，让我们进去找他们；电信公司也是一样，他们可以主动找我们，也就是移动出来为我们服务。这种观念就叫做移动网络。
泰国盘古银行
泰国曼谷有一个很大的银行叫盘古银行。我在泰国曼谷工业区搞开发时，就在盘古银行开户、拿支票，尽管我在那里待了三年，但却从来没有去过银行，因为我们要的支票和钱，都是他们亲自送到我手里的。
去过曼谷的人都知道那里有个很大的夜市，叫做PATPANG，平时总是有很多外国人在那里买东西。夜市里还有由盘古银行建的小亭子，可以很方便地换美元，而且会一直营业到晚上10点。
很多时候，我们可能不大方便去银行，这个时候，银行就应该派人出来为客户服务，比如派人把钱送到我们手上，派人把资料送到客户公司。这就叫移出来办公。
要做到这种所谓的移出来办公，就要具备四个模块：模块一，笔记本电脑、手机以及无线上网卡；模块二，公司的档案资料和座机系统；模块三，客户的需求与问题；模块四，全国的网络系统。
这四个模块连起来就是，把你的笔记本电脑打开，手机、无线上网卡接上去，然后链接到公司的档案与座机系统，再接收客户的问题，了解他们的需求，最后利用全国的网络系统开始上班。这种观念就叫做虚拟办公室，现在有人将它改成了另外一个名词——虚拟团队。
来看看虚拟团队的概念。我先举个例子。中国联想在全球有两个主要运营中心，一个在中国北京，一个在美国的北卡罗来纳州(North Carolina)。中国联想可能用到印度的软件，可能用到台湾地区的芯片，可能用到美国的市场战略，还可能用到美国硅谷的零件，中国联想的大客户可能在匈牙利、捷克或者波兰。那他们怎么上班呢？其实他们可以用网络来链接，这样既省了旅行费用，又省了住宿费用。所以，并不需要把员工统统集中到大楼里面工作，把大楼修得很高。我们可以让他们链接出去，这样的工作团队就叫做虚拟团队。
总之，公司的供应链强调的就是速度和便利程度，而不是把员工统统弄到大楼里面。这个观念从IBM提出来到现在已经几十年了，如今，世界各国越来越多的机构开始以移动链接的方式来快速拓展自己的业务，而这恰恰是虚拟团队与虚拟办公室的意义所在。