有什么样的团队才有什么样的企业
提升基层员工的能力
从中层的角度来看，基层的能力该如何提升呢？
建议一：根据基层必备能力不足的情况，统计分析他们出错的次数与严重度。
我又要把前面提到的中层能力提升的建议拿出来复习一遍，那就是能力分成三种，其中最不能缺乏的就是必备能力，领导应该记录下属在必备能力上有什么不足。
在记录时，我们要特别注意，光记他的错误还不行，还要记两件事情：
第一是次数(Frequency)。比如，“廖主任，你怎么常常迟到？”你这样讲他可能不服气，他会认为：我就这一两次嘛！所以你要记录员工迟到或犯错次数，第一次犯错可能是不知道，第二次犯错也许是不小心，第三次犯错就是不可原谅。你要这样跟他讲：“廖主任，11月刚刚开始，你就迟到了两次，你是不是打算这个月不迟到个十次就不甘心啊？”再比如：“曹小姐，这个星期你就迟到了三次。”“小林，我们公司刚刚说过，以后大家上班都不要迟到，你就迟到了一次。”
第二是严重度(Severity)，什么叫做严重度呢？通俗地讲，就是员工给公司造成的损失用人民币计算是多少。因为这样计算，对方的印象就会非常深刻，否则，你跟他说损失很严重，那什么叫做很严重？怎么样才算很严重？所以你应该这样讲：“老邓，你这个错误非常严重，给公司造成了148万元的损失。”老邓的感受肯定是很强烈的。
建议二：依照基层能力不足的类型，决定他们是留任、再教育、调职还是待岗。
中层主管应该依照基层的能力对他们采取四种对待方式：
第一种是留任。合格的我们就把他留下来，这个很容易理解。
第二种是再教育。什么叫做再教育？如果下属的薪水原本是2000元钱，但是他的能力只有七成，那么我们是不是应该只给他1400元钱？打个七折，那公司不是赚了600元吗？不是，这600元要当做教育经费来继续辅导他，这种观念就叫做再教育。那么你的手下哪些人值得再教育，哪些人根本不必再教育呢？我刚才讲的能力分成，就是一个简单的分法。
第三种是调职。调职又分成两种：正确的调职和不正确的调职。什么叫做正确的调职？有三种情况：一是这个工作不是他的兴趣所在；二是这个工作不是他的专长；三是为了把他提拔上来，我们需要把他调到别的职位上。那么哪一种是不正确的调职呢？举个例子。小王如果在物料部干得不好，就把他调到生产部、仓储部、物流部、质检部或者销售部，这是不正确的。不好就让他留在那里，不要再去害别的部门。可是很多主管就有这个毛病，喜欢把一个人调来调去，只因为他在这个部门干得不好。这种调职就是不正确的调职，我不认为这种方法对公司有什么好处，我也不认为这种方法会让被调的人自己获得改善。我的体会是，如果员工不好，就先留在那里。
第四种是待岗。对一个不能胜任工作的人，可以先把他的职务停掉，或让他的工作停止，我们可以暂时把薪水打到他的卡上。但是公司不可能永远这么做，考虑到他的实际困难，我们会给他三个月的薪水，但如果这个人实在没有办法用，就只能叫他离开了。所以，对一个实在不能用的人，就让他待岗。
建议三：对能力不足的基层人员进行辅导。
前面我提到了高层对中层辅导时应注意的几个重点，其实，中层对基层的辅导，遵循的原则是一样的。
首先，辅导不是辅导一项具体工作，而是辅导一项技术。其次，公司的资深干部和员工本身要担起辅导的责任。再有，辅导不只是辅导理论，还要辅导实务以及提升干部和员工的人格。再就是，辅导是将自己公司的案例作为辅导教材。还有，辅导不是单一动作，而是连续行为，从观察到沟通，到提方法，到示范，到陪同作业，一直到监督，都要把它做好。最后，辅导不是一天两天的事情，而是个年度计划，即从年头到年尾分成不同的阶段和科目，再把公司全体干部、员工分成不同类别安排下去。
总之，在对基层进行辅导之前，应该先研究一下他需要辅导什么，谁来辅导，怎么辅导，辅导多久，用什么对他进行辅导。
这里又涉及一个工具，叫做基层缺失记录。和中层缺失记录一样，它也要记录三件事情：第一，在必备能力、储备能力和进阶能力三种能力里，下属的哪一种能力出现了瓶颈；第二，怎么去提升下属的这三种能力；第三，对能力不足的部分应该怎么去辅导。
这两个工具合起来就是总经理以下所有中层和基层所犯错误的全部记录。你可能要问我：“余老师，那总经理的错误呢？”“董事长去研究。”“董事长的错误呢？”“董事会会发现。”“董事会的错误呢？”“股东会去思考。”我提醒各位，不要去管高层的错误，管理学有这么一个结论：总经理等高层主管所犯的错误，大部分都是决策错误，一般操作性的错误大约有70％都是总经理以下的主管犯的。所以中层和基层不要一天到晚研究总经理犯什么错误，董事长犯什么错误。因为大部分操作性错误都是中层和基层犯的，避免了这些错误，大部分问题就都解决了。
说到辅导，我们来看一个例子。2006年，在上海举办的国际鞋类展览会上，皮鞋制造王国意大利派出工匠亲自到展会现场手工制鞋给观众看。意大利的皮鞋产量远不如我国，但意大利的皮鞋产值却超出了我国。原因很简单，意大利一双皮鞋的价值抵我们好几双甚至数十双，他们的皮鞋是走高端路线的，而我国的皮鞋主要以中低端为主。这就说明了一点：皮鞋产值不仅仅是数量的问题，更是价值的问题。我国的皮鞋卖的主要是原料的价值，其实最重要的是附加价值要提高。皮鞋做得好并不只是皮子的问题，关键是怎么把皮子用好，怎么做才可以把皮鞋做得有档次、有质感。那么怎样提高附加价值呢？归根结底就是一个眼界的问题，意大利制鞋工匠的眼界比我们的高。我们国内有很多皮鞋厂的老板并不注重提高附加价值，只是说：“快点，快点，集装箱都来了，船都快开了。”于是工人们只得整日加班加点埋头做鞋，这样做鞋是做不出附加价值的。
我举这个例子是要说明：在辅导员工和干部时，要注重提高他的立足点，拓宽他的眼界，只有这样，他看到的东西才会跟别人不一样。
肯梦学院的美发概念
一天，一位女顾客进了某理发店的门说：“Luke在吗？我想把头发做一做。”理发店的员工说：“Luke今天已经客满了。”“满了？”“是的，他一天只接待8位女士。”“那我明天中午来。”“不，明天白天也满了，只剩下明天晚上8点钟了。”“我明天晚上没有空。”“那么您就后天来。”“好吧，好吧，就明天晚上8点吧。”看来，Luke很受顾客欢迎，其实他的理发费非常昂贵，用人民币换算，相当于1000元起价。
Luke在为一个女孩做头发时，并不是“咔啦咔啦”两下就完，他会先跟这个女孩聊聊天，问她做什么工作，家住在哪里，喜欢穿什么颜色的衣服，等等。然后他再看看你的穿着打扮，看看你的长相，才开始剪。最终，他总是能做出很适合顾客的漂亮发型。
Luke凭什么要那么高的价钱？为什么会剪得那么好？因为他是肯梦学院毕业的。肯梦学院是专门打造美容美发师的着名学院。学院除了教给学员发型设计技巧外，还会经常性地邀请各类艺术大师，像建筑师、彩妆师、画家、舞者甚至作家，来与学员分享美学观念，以此拓宽学员的眼界。
因此，肯梦学院培养出来的美容美发师眼界都很宽，立足点也很高。在给顾客做头发的时候，他们不只着眼于一个单纯的发型，还会全面考虑顾客的生活习惯、出身背景以及职业特点，再配上自己精湛的手艺，就可以剪出近乎完美的发型。这些都源于肯梦学院的一个重要的教学理念和宗旨——不仅要培养学员专业的发型设计能力，更要使他们在各种艺术体验中提高对时尚的敏感度。
从以上案例可以看出，适当地拓宽基层干部和员工的视野，增长他们的见识，其实是非常重要的。
培养员工团队合作精神
中国有句俗话：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。但英国人的谚语却是这样讲的：一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。这里有一个传统观念与新观念的转化问题：在传统的观念中，企业以职务为中心，以职务功能划分部门，各部门之间相互独立，缺乏横向联系。新观念关注的是如何将部门和部门之间的断层衔接起来。国内很多企业经常“文山会海”，天天发文件，天天开会，缺乏相互合作，断层衔接不当，这是缺乏团队意识的表现。
在企业中，团队合作是非常重要的。一个人再有头脑，再愿意自动自发，如果不肯协作，就肯定不是一个好的团队成员。
员工不但要自己动脑筋，愿意自主地做事，而且要善于与周围的人合作，所以合作性非常重要。日本人和美国人的合作性非常强。有人形容过中国人，“单个人都像一条龙，而合在一起却像一条虫”。这样说也许过于尖刻，失之偏颇，但这就是中国人常犯的毛病，这是我们的弱点。所以，中国企业的领导者更应该重视团队的合作性。
怎样培养团队的协作性，中层干部该如何强化基层员工的团队意识呢？具体说来，要注意以下几个方面：
首先，要从领导者自身做起。
因为领导者是大权在握的人，是发号施令的人，也最容易滥用自己的职权，做出破坏团队协作的事来。有些企业里，破坏规章制度最多的就是企业领导者，因为员工可能会因为某些惩罚措施而不敢去破坏，领导者却因为自己拥有的某些特权而忽视了企业的规章制度。
例如在营业大厅里挂着一块牌子，上面写着“请勿吸烟”。如果领导在大厅里吸烟，就没有人敢去制止，所以“请勿吸烟”不是写给所有人看的，因为领导会轻易破坏这个规定。很多领导希望自己的组织是一个团队，但自己却没有团队精神，其行为本身已经造成了对企业团队精神的破坏，这是作为一个企业的领导者应该注意的问题。
其次，领导者要成为教练。
这里要强调的是，为了规范和抑制领导者的个人权力，领导者要注意转变自己的角色定位，从“家长”逐渐转向“教练”。
如果领导把自己定位成高高在上的“父母”，把底下的员工看做是自己的子女，这就不能叫做团队，而只能是一种典型的群体，是一个监督型的组织，自己也只不过是一个监督型的领导。
如果领导把自己定位为一个顾问，自己站在中间，大家围绕着你，有目的地向你请教，这可以算做是一种团队。此时的领导不是监督型领导，而是参与型领导。
如果领导把自己定位为伙伴，跟员工是伙伴关系，把自己摆在旁边，跟他们一起动，此时的领导就是伙伴型领导。
更进一步的是，自己跑到圈子外面去，悠闲地坐着喝咖啡，看着下属在动。这就叫做教练，领导者只是起训练和引导作用，这才是团队的最高境界。
第三，加强部门之间的合作。
随着公司规模的扩大和组织结构的复杂化，公司里经常会出现的问题就是部门条块分割，工作相互推诿，缺乏必要的协调与合作，往往会造成工作效率的低下和资源的浪费。因此，必须注重加强部门之间的合作。
我们经常抱怨，城市的生存环境越来越恶劣，尤其是空气污染、植被破坏、沙尘暴天气等。那么造成自然环境破坏的根源在哪里呢？原因固然很多，其中有一个重要原因，就是在公共工程的建设中，各个部门各行其是，缺乏配合。
我们经常看到的是，今天自来水管有问题，就挖开道路，修好以后把土填上；明天电路出问题了，再由电力公司挖开，修好之后再填上；后天煤气又出故障了，煤气公司挖开再填上……所以一天到晚就是你挖我挖他挖，今天挖明天挖后天挖，永远都是这样翻来覆去地挖，长此以往，空气能不污染吗？衣领能不脏吗？城市的环境能好吗？
可是日本的东京却不是这样的。他们的马路一旦挖开，就有好几个单位的人站在那里，他们穿的制服颜色不同，说明他们代表的是几个不同的单位：穿白色的代表日本自来水公司，穿灰色的代表日本电力公司，穿橘色的代表日本煤气公司，穿浅蓝色的代表日本光纤公司……各个单位都在那里，一旦马路被挖开，这几路人马就各自检查各自的管道、线路。所以，在日本东京只要一启动公共工程，就是全部配合，力争一次做完，而马路一旦铺好，就争取一年不动，所以他们不像我们有这么多的刨路工程。
北方航空的子公司天鹅航空，提出了一个“内部服务承诺”。
天鹅航空公司有两类客户，一类是外部客户，一类是内部客户。内部客户就是指在公司内部有很多部门，部门和部门之间也是客户关系或者供需关系，比如物料部门是生产部门的供应商，生产部门就是物料部门的客户，这就是内部服务。要想为外部客户提供好的产品和服务，必须先做好内部服务，理顺内部的工作流程，做好内部的沟通和协调，这种观念就叫做“内部服务承诺”。
天鹅航空是怎样做好内部服务的呢？
场景一：当天鹅航空的乘务员或机师从天上回到地面，公司用商务车送他们回家的时候，一定要等到他们的家人出来亲眼看到他们之后，司机才会把车子开走，目的是让他们的家人放心，他们的儿子(女儿)在天上地上都很安全。
场景二：当天鹅航空的乘务人员需要报销费用时，他们不用亲自到公司总部去办理手续，天鹅航空的会计人员会一手拿着凭证，一手拿着人民币，到机场为他们办理报销手续。
场景三：天鹅航空的空中小姐或机上的其他服务人员在机上为客户服务时，如果此时他们的家人生病需要救助，天鹅航空就会派专人到他们家里，亲自把他们的家属送到医院里去看病救治。
第四，剔除破坏团队的人。
1994年，时任巴西足球队的队长罗马里奥有一个外号叫做“孤狼”，因为罗马里奥脾气很大，几乎每个队员都跟他吵过架，教练也都跟他吵过。后来巴西队觉得这种人不能用，所以1998年世界杯，罗马里奥没有参加，结果那一年巴西队夺得第二名，冠军被法国队拿去了，巴西队就想是不是因为罗马里奥没有参加的缘故呢？2002年巴西队又参加世界杯时，罗马里奥依然没有参加，可是巴西队拿到冠军了，可见有没有罗马里奥参赛并不重要，这意味着罗马里奥从此再也没有机会了。
同样的道理，在企业里，如果一个人很不合群，很孤僻，很自以为是，很孤芳自赏，那么很可能没有人愿意跟他在一起。反过来说，这种人又是最容易破坏团队协作、影响团队精神的。对于这种人，一定要及时从团队中剔除掉。
所以，中层干部在团队中最需要做的是培养基层员工的团队意识，要身先士卒。