前面提过，完成一个指令，我们需要的资源、支持和时间都要向上司汇报清楚。我们要告诉总经理：“老总，把酒卖到台湾地区去，我们需要20个人，其中3个人派到台湾地区做业务代表，其余17个人组成一个台湾地区工作小组。”“是这样吗？”“老总，我们的启动资金至少要2000万元，这2000万元里面，500万元用做广告促销，500万元用做先头准备，另外1000万元是预备金。”“老总，我们不需要把酒整个做好再拿到台湾地区去卖，台湾地区有做包装的，完全可以做一部分加工工作，我们甚至可以利用台湾地区的原材料。”“我们还要有一个后勤保障系统，应该结合当地人喝酒的习惯、喜欢的包装方式，来做一个台湾地区的生产线。台湾地区的金门高粱酒我们要研究一下，还要调查一下在台湾地区会不会有外国酒替代我们。有了这些，老总，再给我三年的时间，成功概率就可以达到75％。”在与上司共同确定了完成指令所需的资源、支持和时间后，我们就可以指导下属去执行这个指令了。
这个时候又要用到一个工具，叫做指令传达文件。加上前面提到的指令接受报告，我们就有了两个工具。我简单说明一下它们之间的区别：总经理对经理下了一个指令，站在经理的立场就叫做接受指令，于是经理写了一个文件给总经理，这个文件就叫做指令接受报告；随后经理再把这个指令接受报告，改成对下属的文件，即指令传达文件。两个文件摆在一起就是从指令的接受到指令的传达，要求从老总一直贯彻到基层。这两个文件如果相互矛盾，就说明不是总经理讲错了，就是经理误会了，或是基层不了解，因为它们应该是统一的。这就叫做命令的贯彻。
三国外长会议的幕后故事
2007年，中国决定邀请俄罗斯外长和印度外长在哈尔滨香格里拉酒店举办三国外长会议。从外交部到哈尔滨香格里拉酒店，形成了这个指令的接受与传达的过程。
我们来看看这个指令下达的大致流程：中国外交部把这个指令传达给黑龙江政府部门，黑龙江政府部门再传达给哈尔滨政府部门，哈尔滨政府部门再传达给香格里拉酒店的总经理，香格里拉酒店的总经理再把这个指令一直传达下去，最后到达香格里拉的基层员工。
针对这个指令，香格里拉酒店是这样执行的：一是酒店里每个厨师在操作前，双手统统要经过八道关的消毒，以保证食品的卫生与安全；二是与会人员所吃的食品，每种都要进行安全检测，并且都要留样。
除了对食品严格把关外，酒店还做了一些很贴心的安排：原本酒店是用白色的百合花来装饰的，但印度人不喜欢百合等白色花卉，所以开会那几天香格里拉酒店一朵白色的百合都没有，这表示他们对这点了解得非常清楚。再有，俄罗斯人、印度人和中国人吃饭的习惯不一样，香格里拉在这方面做得也非常仔细。另外，香格里拉还对酒店内部作了极其细致的安全排查，对安全保卫工作也作了很缜密的部署。结果，外长会议开得非常成功。
从这个案例可以看出：当一个指令从外交部一直到达哈尔滨香格里拉酒店时，从中间环节往上看叫做指令的接受，从中间环节往下看叫做指令的传达。
让中层执行更到位
现在，我们把高层和中层的链接反射到中层和基层的链接上。中层和基层的链接完美，才能让中层在执行高层指令时更到位。因此，针对中层与基层之间的链接，我仍然提三个建议。
建议一：对各个下属做任务与权力的分配，并询问下属是否领会。
在分析高层与中层的链接时，我提的第一个建议是：总经理要非常清楚底下的每个经理是否了解其所派的工作，他们有没有正确的方法来操作，工作进度怎样。那现在你作为经理，从总经理那里接到一个任务，再把它往底下分配的时候，就要注意基层员工是怎么操作的，进度如何。
在对下属做权力分配的时候，也要搞清楚他们是否已经领会。“小宋啊，你负责这个任务的执行。”“明白，经理。”“小杨啊，你负责这个任务的监督。”“明白，经理。”“小马，你负责预算的管理。”“明白，经理。”“你们都明白了吧？”“经理，您说小马是负责预算的，如果我跟他申请预算的时候，他不在呢？”“他不在，我在啊。”“经理，如果你也不在呢？”“小马回答一下。”小马说：“经理不是说过了吗，动用预算的前两天要知会我，然后这两天我就会把钱准备好。如果你没有提前两天知会我，只有我在而经理不在时，也是不能动这个预算的。”“哦，明白。”
所以经理在派任务下去的时候，应该把每个人的工作都分清楚，谁有问题就马上讲，不要到事后下属才说：经理那天你不在，小马也不在；经理你叫我监督，但是他们说这个不在监督范围内，而我认为在监督范围内；经理你事先没有跟我说，我可不可以马上拦住他，叫他停止……这时候你就会发现，原来他们对于执行、监督与预算并不是非常清楚。而你呢，光是交代，也没有给他们一个反问的机会，就弄成这样了。
因此你要记住，越往下越要小心，因为管理者分成三层：高层管决策，中层管监督，基层管执行。身为一个经理，你最重要的工作就是监督，监督基层去落实高层的决策。如果你没有监督好，那么基层又怎么能够执行好呢？
建议二：要求下属在任务启动前，搞清楚自己处理问题的权限和范围。
我在讲高层与中层链接的第二个建议时，提到过权力分成三种，最难操作的就是第二种——有限自主的权力。有限自主的权力是指这件事需要向上级报备请示后才可以操作，这里就牵扯到报备的问题，关于报备，我提醒各位三件事情：
第一，报备不是只报备一次就再也不报备了，如果这件事情有两三个重要环节，那么每个环节都要报备一次。
第二，报备不是婆婆妈妈、事事都去问，否则上司会很不耐烦，报备只是报备一个框架、一个范围。还是回到前面那个中石油的例子。“总经理，我们那三个作业员试用期基本薪水是2800元，三个月后如果可以任用，我们就调到3000元。不过，总经理，这个2800元我有没有一定的浮动权限？”“嗯，上下10％，你看着办。”“明白。”但是如果你事事都要问：“总经理，他要2850元。”“你说你烦不烦！2850元，你就自己看着办嘛。”“总经理，你事先没有跟我说有这个弹性。”所以，报备是要求有一个弹性空间和操作范围。
第三，一个项目在操作的过程中如果出现了突发状况，要及时报备。“总经理，我发现这三个作业员里面，有一个是厂长的小舅子。您不是说过，公司尽量不要用家族的人吗？”“是的。”“他是厂长的小舅子，跟厂长走得很近，而且这个项目很重要，他操作的那个环节也非常关键。如果您不介意我做主的话，我想暂时把他调到别的岗位。总经理，真是非常对不起，他上班一个半月了，我们才发现他是厂长的小舅子。”像这种事情，你能装聋作哑吗？这是报备时应注意的第三个问题——临时有状况、有问题，要马上报备。
剩下来的问题就是，你觉得项目中那些枝枝节节的部分，底下人会处理好吗？我们来看两个重要的名词：一个是“学力”，也就是学习的能力；一个是“学历”，也就是学习的经历。这两个名词是有区别的：青岛大学本科毕业叫做学习的经历，青岛大学毕业的本科生到海景酒店上班，凭借的则是学习的能力。在海景酒店里面，只要有一个中专或大专的学历，我觉得就可以了，因为酒店更强调服务与文化，这与学历高低没有必然的联系。
学力和学历同等重要，尤其是工作以后。你要告诉那些刚进公司的人：进门以前注重学习的经历，进门以后就要看各自的学习能力了。
高职学历的超商店长
陈秋萍是台湾地区统一超商的一名店长，她是高职学历，也就相当于高中毕业。陈秋萍进入便利店工作以后就发现，自己的学历非常普通，可是她认为，一个便利店并不需要什么不得了的文凭，积累工作经验、提高工作技能更为重要。
于是，她开始在工作间隙仔细观察，思考着该怎么把便利店做好。一段时间后，她对店长说：“店长，我晚上从外面看我们的店，发现太暗了，左边的提款机跟右边的医院都比我们店亮。”“店长，我发现客人每次总待在前面一两排，买完东西就走了，后面两三排他们都不看。我们应该引导客人走到里面去。”“店长，我们排了四排货架，结果中间的走道就变得很窄，客人在里面只能侧着身子走，你知道客人是不喜欢这样走路的。”“店长，我发现客人买东西时通常不会往上看，那就证明东西摆在两米以上，是没有太大意义的，所以柜台再高也没用……”她会不断地观察并提出建议。她的学力得到了大家的认可，25岁就成为统一超商旗舰店的店长。
显然，陈小姐的学历对她自身和统一超商来讲，都不是非常重要，统一超商和其他超市一样，重视的是学习的能力，就像我前面讲的海景酒店一样。所以你要记住，进门以后主要靠的是学习能力，也就是说，在实际操作中，一个人可不可以把枝枝节节的东西处理得很好，关键要看他有没有学习能力。
建议三：告诉下属怎样可以最快地找到你，即使在半夜。
前面讲到高层与中层链接的第三个建议是汇报的途径。作为经理，你也许不好意思问你的总经理，晚上能不能打电话到他酒店的房间，你也不晓得能不能晚上打电话打到总经理家里。可是反过来讲，你就不能让底下的人这么去猜了，你要告诉他们：“各位，我有两个手机号码，你们知道吗？”“沈经理，我们都不知道你有两个手机号码。”“记下来，记下来，两个号码，一个移动的，一个联通的。”“哦，总经理有两个号码。”“各位，我在公司的分机号码你们一定知道的。我如果住酒店，我在哪个酒店哪个房间，我也会及时告诉你们。还有，晚上打电话到我家，没有关系的，接电话的通常是我太太。不管我在不在，有任何事情要找我，就打我家电话、打酒店电话或者打我手机。”总之，你一定要跟下属讲清楚你的联系方式。
我提醒各位一个重点：有时候公司的危机就是在一瞬间发生的。偏巧就在你出差的时候，客户投诉有人食用你们的产品中毒；偏巧就在你晚上应酬的时候，厂房失火；偏巧就在你忙别的什么事情的时候，公司发生爆炸……你千万不要说，不会那么凑巧吧，事实上重大的灾难往往就是这么发生的。
举个例子。有个莫名其妙的家伙打电话过来，说刚刚在百货公司买了你们厂的一瓶啤酒，里面漂着一只蟑螂，他向你们厂索赔1万元。可是总经理不在，你们厂没有一个人敢做主，无法对这件事有任何回应。结果当天晚上，那个家伙就把这瓶啤酒送到某电视台去了，某电视台又唯恐天下不乱，很快就把这则新闻添油加醋地报道出来了。到那时，损失就不是1万元了，而可能是100万元。到了这个时候，你再跟总经理解释，说当时大家没有采取措施是因为找不到总经理，这有什么用呢？所以，为了以防万一，总经理应该事先告诉下属怎样能最快地找到自己。
但是话说回来，有的场所是不方便带手机的。洗桑拿时不太可能把手机拿到桑拿室里面一起蒸；打高尔夫会尽情地打，也可能会忘了接听手机。那么我有个建议：洗桑拿、进会所、喝喜酒、打高尔夫的时候，把你的手机交给一个可以一直注意听和看手机的人，哪怕是门口的接待人员。“小姐，我进去洗桑拿了，你帮我留意一下手机，如果它响了，我一出来或者说你有办法时，就马上告诉我。”你认为那个小姐会不会留意呢？可能不会。那你就再加一句话：“小姐，一通电话五元钱。”她就会一直注意那个手机响不响。
所以你不要跟我说，你在洗桑拿；你不要跟我说，你在打高尔夫；你不要跟我说，喝喜酒声音太吵；你也不要跟我说，会所不能带手机进去。你这样讲我都不能接受。以后记住了，一定要让下属能够很快地找到你，即使是在半夜。经理是没有资格不听电话的。经理绝对不能对别人说，自己在干什么以至于不能听电话，我只想知道为什么偏偏就在那个危机爆发的时刻，下属却找不到你了。
我们来看一个工具，我前面提到过中层岗位规范，那么这个工具叫做基层岗位规范。这两个规范都说明了三件事情：第一，每个部门的分工、权力与职责；第二，每个权力的权限与范围；第三，遇到事情时的汇报途径与方法。总经理以下整个公司权力的操作就包含在这两个规范里面，如果这两个规范有冲突呢？那不是有人把话讲错了，就是有人听错了。
同级有效配合的艺术
应该我去买咖啡吗
企业链接中最难的其实是同级之间的链接，也就是说中层与中层之间的链接是比较难操作的。高层对中层、中层对基层都有直属主管的概念在里面。我是你的领导，我可以指挥你，平行部门间的链接就非常困难，因为大家都是部门经理、都是主任、都是总监，这时候就难以相互指挥了，只能依靠彼此间的协调和配合。中层与中层之间也需要大家多确认，切勿断链，保证各个环节的正常运行。
关于中层与中层之间的链接，我同样提三个建议。
建议一：确认本部门与其他部门的分工有无重叠或空白的地方。
20世纪初，美国管理学家泰勒提出了“科学管理四原则”，其中有一个概念叫做分工(division of labor)，泰勒式的分工原理开启了20世纪流水线(又叫做装配线)的先河，是一个非常重要的理论。