中层与高层有效沟通的艺术
准确理解“圣旨”的含义
如何准确理解高层的指令或要求呢？我提三个建议。
建议一：让上司知道，你对问题了解的正确性和程度。
我觉得我们中国人不太好意思提出自己不同的想法，话听不明白也不好意思反问，为了表示对上级的完全服从，往往会说：“没问题，领导。”“您放心，老总。”“就这么办，厂长。”好像完全理解了，其实根本没有听清楚。
如果你不知道就要马上说，不了解就要马上问。跟主管讲话时，如果你常常说“没问题，没问题”，主管就会想：真的没问题吗？所以我的第一个建议是，让上司知道你对问题了解的正确性和程度，即你到底了解多少，正确性有多高，你要让上司清楚。因为总经理、董事长讲话常常都很简单，就那么三五句，有些东西三五句是根本讲不清楚的。记住，养成反问的习惯，这样就可以让上司知道，你对这个问题到底了解到什么程度、正不正确。
建议二：让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。
老板常常会脑袋发热，这时候，如果你的脑袋也跟着发热，就不得了了。老板讲话都是很乐观的，充满了期望的，都有一个很宏大的目标，但这个目标的可行性也许并不高。什么叫做可行性？可行性就是这件事情的成功概率到底有多大。我觉得什么事情都要科学地去讲，把话讲清楚。成功概率60％叫不叫做可能成功？成功概率80％是不是就可以启动？成功概率如果只有30％，谁来叫停？
我举个例子。一家青岛电器公司的老板想在北京开一家分公司，并希望在一年内占据当地30％的市场份额。这家公司的中层经过慎重考虑，对老板说：“老板，这个事情的成功概率大约只有20％，可行性非常小。”老板听到下属的意见，也许会重新考虑或者调整目标，以避免公司运作的风险。
建议三：让上司同意你所需要的资源、支持和时间。
还是刚才那个电器公司的例子。老板如果说：“是不是我们就没办法实现去北京开公司并占领30％市场的目标了？”他的中层干部可能会说：“老板，不是没有办法，是要有条件。”具体地讲，这个条件就是让上司同意你所需要的资源、支持和时间。资源就是人力、物力、财力；支持就是后勤保障系统；时间就是计划表。
中层跟高层讲话时不可能说这个事情没希望、做不了，他们会这么说：
“老板，要在北京设立一家分公司并迅速打开市场，我们需要调拨30个人去北京组建新公司，另外还要在当地招聘10个人做业务代表。预算还要增加，否则是没有办法启动的。”
“这样就够了？”
“老板，我们还需要北京当地相关企业的业务支持，如果完全靠我们自己，需要的时间可能更长。”
“这样就可以吗？”
“老板，为了确保目标能够顺利实现，还需要有后勤保障。我们应该及时收集市场反馈的信息，适时做出战略调整。”
“还有其他条件吗？”
“老板，还有最后一点，想要占领北京30％的市场份额，一年时间是不够的，至少需要5年，那么成功概率就可以达到80％。”
“好吧，那就这么办。”
总之，什么事情都不是靠嘴巴讲的，它需要资源、支持和时间。结论就是，我们要有这样一个工具，叫做指令接受报告。针对这个工具，我给大家做一个总结。
总经理在把指令传达下去的时候，要有一个文件——指令接受报告。如果总经理不做这个报告，就由经理或总监也就是中层自己来做。
指令接受报告包含以下三个部分内容：
（第一部分），对上司所交办的事情，你的体会是什么，了解到什么程度，把这些内容先写下来，错了再调整。
（第二部分），你认为上司讲的这个事情可行性怎样，成功概率有多少。
（第三部分），为了把上司的指令贯彻下去，你需要多少人力、物力、财力，需要怎样的后勤保障系统，需要多少时间，将具体内容写出来。
以后，如果领导对你提出要求或者下了个指令，你就可以写一个指令接受报告给他。碰到老总，你可以这么讲：“孙总，上个星期您跟我谈的那个事情，我写了个指令接受报告，您过目一下。”“嗯，我说小汪就是个不错的干部，我跟他讲了两句话，他就给我写了个报告过来，真仔细。”这时候你要马上加一句话：“老总，看完以后，麻烦您签个字。”为什么还要签字呢？为了避免大家以后不认账。
我在当主任、经理和副总的时候，我的总经理、董事长有时也会头脑发热，他们把我叫去讲话，也是只有几句，而且以为我已经完全理解了他们的指令，其实根本就不是那么回事。真正在操作的时候，我就会发现没人、没钱、没物料、没时间，也没支持，到最后一旦做不好，他们就会对我说：“小余呀，你怎么搞的？这事情怎么没有做好呢？”我又不好意思说他没有讲清楚，更不能说我自己没有错。
后来，我终于体会出来，老板交代我们事情时，如果我们没有给出指令接受报告，出了问题，大家就都不认账，互相推诿。我发现，老板很少承认自己讲错了，而我们又没有指令接受报告，对于指令的可行性，对于所需要的人力、物力、财力、后勤保障以及时间，甚至对指令本身，都没有把它搞得很明白，那么到时候出了问题怪谁呢？所以我觉得指令接受报告必不可少。
规范岗位，沟通更有效
针对高层与中层之间的链接，我提三个建议：
建议一：高层要弄清在供应链中各个部门的作用、职责与权力。
总经理要弄清楚每个部门经理在做什么。有的时候，他们会不小心讲错话：“小张啊，圣诞节的促销计划你拟订一下。”“谢谢总经理这么重视我，不过总经理，我是销售部的，隔壁的甄经理是市场部的，市场部负责做战略计划，如果您真觉得我可以做圣诞节的促销计划，麻烦您跟甄经理打个招呼。”“对不起，小张，我弄错了。”但是如果总经理不小心讲错话，小张不但没有及时纠正，反而说：“总经理，你放心吧，就由我来做了。”那么，甄经理会作何反应呢？这就表示总经理没有把各部门的工作职能、权责、作用理清楚，搞明白。
那么总经理该如何避免此类事情的发生呢？我举个例子。我曾在日本工作和生活过，日本的董事长、总经理还有其他干部白天都很忙，晚上都喜欢到小酒馆、小茶馆去放松一下，但是他们到那里去不只是为了消遣，而是要作工作上的沟通和交流。具体来讲，他们主要交流以下三件事情：
第一，每个人都知道我派的工作吗？
第二，每个人都有自己的工作方法吗？
第三，是否清楚每个人的工作进度？
通过这样的交流，总经理就能够理清每个部门的作用、职责以及权力。
建议二：中层要确定你对执行过程中的问题或枝节可以自主处理的权限与范围。
操作权力分成三种：第一种叫做完全自主权力，就是不用请示上级就可以完全自主地操作；第二种叫有限自主权力，就是报备请示以后就可以开始操作；第三种叫做不能自主权力，不经过上面的允许，你就不能操作。
你认为这三种权力哪一种最难操作？我认为第二种最难操作，因为完全自主就是自己看着办，不能自主就是不要做，所以最难把握的就是第二种——有限自主权力。什么叫做报备？报备多少？是不是只报备一次？会不会有一些枝枝节节的问题？对执行过程中的问题和枝节，自己可以处理的权限和范围有多少？这个最难操作。
建议三：中层要确定向上司汇报状况的有效方式或途径。
如果中石油公司的某个分公司要增加几名员工，人力资源经理也许会这样简单地向总经理报告：“总经理，××部门要增加三个作业员。这三个作业员我们决定要25岁到35岁的；我们定的试用期基本工资是2800元，正式任用以后就改为3000元；这三个作业员我们不考虑女性，全部要男性；以本市人群为主要考虑对象；在教育程度方面，最低不能低于高中，最高不要高过本科。总经理，您看……”“好吧，就这么办。”
这其实是个很简单的报告，因为中间会牵涉一些细节：万一应聘的那个人说，试用期没有3000元他就不来，但他很有经验，以前在有名的石油公司干过；万一那个人是个女的，但是也可以用；万一那个人是很合适的人选，但他不在这个城市，他要求公司提供住宿；万一……你愿意再去麻烦总经理一次吗？如果总经理去香港出差了呢？打他的手机，没接；发短信呢，没结果。如果你知道总经理住在香港半岛酒店，那么你会查清楚他的房号，晚上打到他房间，甚至半夜1点多打给他吗？我猜你会犹豫。所以我提醒你，跟上司汇报的有效途径要在事前讲清楚，否则，总经理从香港回来后就会问你：“你怎么用了一个女的呢？”“总经理，这个女的很能干。”“当初你不是说要男的吗？”“我是临时决定的。”“那你为什么不跟我讲一下？”“您在香港。”“我没接到你的电话。”“您没听。”你这样跟总经理扯来扯去又有什么用呢？你应该事先问一下总经理：“总经理，我怎么找您？您看短信吗？您上MSN吗？您上QQ吗？我晚上打到您的房间可以吗？半夜两点您也接电话吗？”你看总经理怎么答复你。
现在，我们就会用到一种工具，即中层岗位规范。很多公司的人力资源部门在招人的时候，都只做一个文件——岗位说明，其实应该有两个：一个是岗位说明，另一个是岗位规范。这两个文件是有区别的，岗位说明包含三个部分：一是说明这个岗位是做什么工作的，这叫做内容；二是什么人可以做这个工作，这叫做资格；三是做这个工作需要具备什么条件。而岗位规范讲的是这个工作有多少权力，哪些是完全自主的，哪些是有限自主的，哪些是不能自主的；这个岗位的上司是谁，下属是谁，平行部门有哪些人，这其实就是对岗位权力的规范。简言之，岗位说明是资格与条件，岗位规范是权力与操作，二者是不一样的。
我们一旦开始启动供应链，就应该说清楚这个岗位包含的三个内容：第一是它的作用、功能与权力；第二是它的权力种类，是完全自主、有限自主还是不能自主；第三是对上级紧急汇报时要经过哪些途径。将这三个内容写出来，就形成了中层岗位规范。
为中非论坛保驾护航
2006年11月，北京举办了中非合作论坛，各国与会代表乘坐16架专机、20架特定的航班从非洲来到北京。
为了保证每个专机、航班都能够按照预定时间顺利返航，北京飞机维修工程公司组织了一个13人的专机维修保障小组，留在北京首都国际机场24小时待命，对每个专机、航班进行检查和维修。中航油华北公司还为专机特意定制了油样瓶，保障专机运输安全。
从以上案例可以看出，要成功举办这次论坛，需要牵扯很多部门，需要大家一起努力，每个部门还必须搞清楚自己的职责、权力以及汇报的途径，这中间的权力操作，就是一个规范的问题。
中层向基层有效传达的艺术
要有刨根问底精神
在公司的指令传达，一定是中层从高层那里接收了指令，再把它传达给基层。那么中层和高层之间出现的问题，中层就应该在与基层的沟通中尽量避免，以免再次出现冲突和摩擦，有效地传达高层领导的指令，使得基层更能理解高层的意思。当然，关于如何传达高层的指令或要求，我仍然提三个建议：
建议一：反问下属，搞清楚他对问题了解的正确性和程度。
来看看之前提到的建议一——让上司知道你对问题了解的正确性和程度。作为中层，当你不大理解上司的指令时，也许会不好意思或不敢反问你的上司，既然如此，你又何必等你的下属来反问你呢？你要主动地去问他。所以，中层要养成一个习惯，当你把指令传达给下属的时候，注意看他的眼神，如果感觉他好像不太清楚，你可以这样问他：“各位，总经理跟我说，要把我们的酒卖到台湾地区去。两岸现在的交流已经比以前顺畅多了，直航包机也起飞了，所以我们现在应该把酒拿到台湾地区去卖。各位，你们的意见是什么？”于是大家就开始讲他们的想法：有的主张把酒带到台湾地区直接卖；还有的建议在台湾地区找个总经销，让他们去卖；也有的建议在台湾地区给酒做广告，时机成熟了再卖……总之，你要反问他们，听听他们怎么说的，大家一起把问题讲清楚。
现在，回到前面讲的那个工具——指令接受报告。在你写指令接受报告时，不能一个人关起门来写，而是应该和下属研究好后再写。你应该先搞清楚下属对这个问题的理解程度如何，再把有关想法向总经理报告。
建议二：借脑力激荡和内部沟通去确定这个指令的可行性。
来回顾一下之前提到的建议——告诉你的上司这件事情的可行性怎样，它的成功概率是多少，是25％、30％、60％还是80％。那么，这个百分比是怎么得出来的呢？它是靠脑力激荡和内部沟通得出来的。
脑力激荡有以下三个原则：
第一，凡是跟这个事情有关的人都要询问。打个比方，中国银行如果想改善营业大厅的环境，你认为负责这件事的人会问谁？我想他们多半会问大厅的经理或办事员，他们会不会去问门卫？我不敢确定。但是我可以很肯定地说，他们如果没有去问门卫，就太可惜了。因为门卫就站在门口，大厅每天发生什么事情，他都了如指掌。如果银行忘了问他，这其实违反了脑力激荡的第一原则——任何相关的人都要询问。
第二，别人提出任何建议都不可以当场批评。因为你当场批评对方，对方就会尴尬，甚至心里会有抵触，以后再好的方法都没有人提了。比如，关于如何改善银行营业大厅的环境、提升服务，下属会说：“行长，我建议营业大厅提供免费的咖啡。”“行长，我建议早上9点以前提供简单的面包早餐。”“行长，我建议我们在旁边搞一个育婴室，方便妈妈们在那里换尿片、喂孩子。”也许银行没有钱做这些事情，也许没到做这些事的时候，但你不能说：“小夏，你也不用用脑子，这个事能做吗？”你这么一讲，就没有人敢提意见了。
第三，脑力激荡不是胡说八道、空想，而是要在众多的意见里得出一个结论。
靠脑力激荡，对于把酒卖到台湾地区去这件事，我们得出了一个成功概率，然后告诉总经理：“老总，上星期你说要把酒卖到台湾地区去，我跟下属沟通了一下，我们认为把酒卖到台湾地区去，让那儿的人都开始喝我们的酒，而且在两年内就把市场占有率提上去，成功概率是40％。”
建议三：与上司共同确定完成指令所需要的资源、支持和时间，指导下属去执行。