企业要达成中长期的目标，必须建立领导干部人才储备库，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现状进行评估，判断他们该进行哪些培训，以使其能够承担更重大的责任。经由评估所产生的研究结果，将显示公司的领导干部人才储备库是否能适应公司的长期发展。就强化组织的竞争优势而言，这显得尤为重要。
通用电气拥有优异的人员流程，这使它成为企业学习的标杆。20世纪90年代中期，通用电气已成为全球最佳的领导干部人才培养中心，各事业部总裁都是各方竞相邀约的对象。他们的名字被列于公司的年报中，顶尖的猎头公司一直环伺在他们身旁。要留住这些人才，通用电气就要靠人员流程发挥功能，除了搜集相关资料外，还要提供财务上的奖励，例如退休时才能变现的配股。不过，如果有任何一位关键人物真正离职时，这一流程也几乎能在24小时内就找到接任人选。例如2001年春，通用电气的设备事业部总裁拉里·约翰逊宣布辞职，前往艾伯森(Albertson)连锁事业部担任执行官，结果通用电气当天就提出继任人选，甚至还在同一天公布了这一骨牌效应下所有升迁者的名单。
【点评】
及早确认有潜力以及可提拔的人才，可以避免两种危险：一是组织有惰性，让员工在同一职位任职过久(这在许多产业中相当普遍)；二是某些员工升迁过快，例如某些网络公司二十来岁的主管，根本毫无高层管理职位所需的经验。
3、让不能胜任的员工离开企业
韩国三星有一个用人理念：员工要有开发价值，没有价值就炒掉，不能养那种没有用的人。如果在100个人当中有一个扯后腿的，韩国三星就会果断地把他赶出公司。我认为这种做法太强硬了一点，所以我建议稍微修改一下：公司当中如果有人扯后腿，就把他踢出管理班子。扯后腿的人如果是个小小的员工，我们可以谅解；扯后腿的如果是干部，我们就决不能容忍。企业战略的执行靠干部，如果有人扯后腿、挖墙脚、窝里反、吃里爬外、阳奉阴违，你说战略还能执行吗？所以企业的执行力不好，有的时候是干部偷偷地在中间扯后腿的缘故。
就算是最优秀的人员，也不见得永远能胜任本职工作，而且也不能保证时时都绩效优良。某些员工被升迁到自己无法胜任的职位，就需要再调整到比较不吃力的工作上。当然，还有一些人根本就应该被辞退。人员流程给领导干部带来的考验就在于，能否清楚区分这两类员工，以及能否适当地解决此类问题。
几年前，有一家生产精密工业零件的厂商认为公司的储备人才不足，于是准备从外面挖两位执行官的后备人选。这家公司的产品原本在全球居冠，长久以来一直保持着成功的形象。
两位新进人员中，史坦负责北美洲的营运，这是主营业务，占公司利润来源的80%。史坦原本任职于一家全球性电子公司，是其中一个小型事业单位的负责人，专业背景还算契合。他形象良好，很快便在公司内建立起人脉关系。同时，他工作认真，简报功夫也是一流的。
然而，作为北美洲营运的负责人，任职第一年，史坦的表现却不如预期得好，未能达成许下的业绩承诺。当时整个业界都为产能过剩所苦，然而史坦并未采取关厂措施或设法降低成本，也未专注于执行问题。在他的领导下，产品的市场占有率迅速下滑，而且成本结构也变得不具竞争力。如此一来，公司的利润与现金流量都开始下降，股价也一落千丈。此时，公司的执行官并未采取任何行动，反而认为史坦刚上任不久，需要更多时间适应企业文化，并自信经过他的亲自调教，应该能协助史坦进入状态。
第二年，史坦又未能达成业绩目标。公司的现金流量再度减少，股票价格也进一步下滑。董事会开始担忧，并在召开执行会议时，明确告知执行官必须开除史坦。然而这项动作为时已晚，已经无法挽救公司的危机：当时股价已然下滑一半，公司成为投资银行家和一些积极采取并购策略的公司的追逐目标。
六个月之后，公司落到他人手中。
【点评】
其实，该公司的执行官十分聪明，为人也很正直，一向能体谅员工的处境，更是很欣赏史坦。但是，他缺乏勇气，不敢当面指出绩效不佳的史坦的不足，也未能坚持关厂与裁员这类行动。他未能督促最重要业务部门的主管面对业界不景气的现实，也未能为自己的绩效不佳负起责任。心慈手软的后果就是导致整个部门乃至整个公司一败涂地。
4、重新定位人力资源的角色
如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要，那么你就大错特错了。其实人力资源在其中的重要性更胜以往，只是角色上有了显著的变化。人力资源必须整合到企业流程中，与战略、营运以及人员评估衔接起来。与传统的功能相比，人力资源的新角色更倾向于雇用导向，并将成为推动组织向前发展的强大动力。
战略流程
任何战略的基本目标其实都很简单：赢得客户的青睐，创造永久性的竞争优势，同时也为股东赚到足够多的钱。战略界定了企业的方向与定位，并让企业得以朝这个方向发展。
一、要制定好的战略
我们国内生产手机的厂家很多，但是库存积压现象很严重，因为国产手机所采用的零件和配件，大部分都是由国外商家提供的。也就是说，这些厂家只是在替国外的手机厂商创造商机。手机的心脏，也就是芯片，我们国内厂家自己不能做，能做的只是它的外壳，并且每天都在想怎样做花哨的外壳。这就是国产手机的一个盲点。这个错误的战略，使国产手机很容易生产过剩。
相比之下，摩托罗拉则完全相反，它很注重“心脏”，但却忽略了外表。摩托罗拉忘记了，现在的年轻人要酷、炫、帅，他们也很注意手机的外壳。摩托罗拉好不容易推出了6款新机型，诺基亚却推出了13款，而三星推出了20多款。
中国手机注意到了外壳，却没注意到“心脏”；摩托罗拉注意到了心脏，但没注意到外壳：两者都在战略上犯了错误。诺基亚是怎么做的呢？诺基亚的成功在于上面所讲到的两个毛病，它都没有犯。它奉行“完全移动”，从“心脏”到外壳全部一整套作业。诺基亚的芯片是自己开发的，外壳是自己设计的，网络是自己制作的。这就是诺基亚强大的地方。在战略上，它做得非常完美，因此一直到今天它仍在该行业占有较大份额。
好的战略意味着好的开始，战略正确了，方向就对了。
但是，为什么会有那么多企业的战略实施以失败收场呢？因为战略制定得不够健全，企业也不重视执行和落实。一个良好的战略流程规划，需要对战略执行的各项问题，投注很多的精力。健全的战略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为“占星家式”的预言，通过套用同样的公式，年复一年地推定未来十年的预估数字。战略的实质和细节必须来自与行动最为接近的人，他们应该了解市场的情况、资源的情况以及自己的强弱势所在。好的战略，一定是重视执行的战略。
如果一项战略不重视执行，不重视落实，就很可能会失败。美国电话电报公司就曾有过这种惨痛的教训。
当1997年迈克尔·阿姆斯特朗出任美国电话电报公司首席执行官时，公司主要的利润来源是长途语音与数据业务，而无线通讯所占比重较低，但是成长趋势看好。公司的财务报表没有瑕疵，负债率相当低，股价则在44美元左右。不过当时外界环境正在变化：长途电话费率随着新竞争者加入，不断下跌，华尔街则看好网络公司与有线业者，认为这两者会有较强劲的成长潜力。
阿姆斯特朗顺应这种情势，拟定了一项新战略，使公司不至于在新兴的成长市场中缺席。他认为公司的大好机会是，为客户提供一次足够的信息传输服务，通过电话或因特网提供长途和本地的语音与数据服务，以及通过宽带提供多媒体服务。要提供这些服务，公司势必接触客户，但是客户资料却掌握在地区性电话公司手中。公司衡量了好几套方案，其中包括在重要地区建立自己的基础架构，甚至购买有线业者。
阿姆斯特朗所拟定的战略包括四大基本要素：
第一，收购有线业者，以期能与客户有直接的实质性接触。
第二，向客户提供整套服务，在他们的通讯支出中抢占比对手更高的比例。
第三，采取快速行动以提高营业收入，抵消长途电话收入的减少。
第四，1996年通过的《电信法》所执行的各项管制措施，应该可以在很大程度上阻碍地区性电话业者加入竞争，因为依规定，它们必须先将其网络完全开放给长途业者。
这项战略看来很是野心勃勃，也受到证券分析师的捧场，市场的初步反应相当乐观，然而最后的结果却是一败涂地：2001年12月，公司将原本以1000亿美元购得的有线业者股份转卖出去，买主通讯广播公司(Comcast)对股权部分支付440亿美元及承担250亿美元的债务。这一行动使得美国电话电报公司形同回到原点，股价也因此跌落到18美元。
【点评】
问题出在哪里呢？
事实证明，阿姆斯特朗所拟定的战略的四大基本要素并不具备，与现实情况相差太远。
第一，公司宽带业务的主力，是TCI与MediaOne这两家被收购的形象良好的有线业者，再加上一些既有的业务，而购买有线业者的交易成本很高。
第二，客户对整套服务的兴趣不如预期，而且公司在行销的方式与时效上也不理想，执行计划所花费的时间远远超过当初的设想。
第三，客户长途费用的下跌速度又超乎预期，导致公司股价应声下跌。在这种情形下，收购行动的成本就相对更高，增添了巨额负债。
第四，《电信法》的管制规定也不像原先所想的那样得到切实执行，这让公司几乎腹背受敌：一方面，地区性电话公司进入了长途市场；另一方面，长途业者对地区性客户的掌握却达不到预期水准。
一项战略要取得成功，必须重视对市场、资源以及企业自身情况的判断，要重视执行，重视落实！
二、如何制定好的战略
战略计划必须是一个行动方案，可帮助企业领导干部达成既定目标。要制定好的战略，领导干部必须考虑以下几点：
组织是否有能力处理一些有困难但又不得不做的事情；
要拟定计划，首先需要确认并界定战略背后的关键课题，如企业在市场环境中面临的机会与威胁、竞争优势与劣势是什么；
计划一旦拟定后必须确认所依据的假设正确与否；
各项替代方案的优缺点如何，组织是否有能力执行计划；
为确保长期计划的成功，在短期与中期内该做些什么；
该计划是否能根据企业环境的快速变化而有所调整；
为了不让战略与现实脱节，必须将战略流程与人员流程连接起来，是否有适当的人员能够执行战略；
如果没有适当的人选，应该如何网罗人才。
另外，战略计划的各项具体细节必须与运营计划衔接起来，唯有如此，不同部门间的动作才能步调一致，才能向期望的地方迈进。
三、谁来制定战略
战略必须由未来负执行之责的人员，即现场人员来制定，才能发挥效果。企划人员可以通过搜集资料与运用分析工具参与协助，但是战略计划的实质内容必须由工作的主管负责。这些人了解企业环境与组织能力，因为他们就身处其中。他们处于最有利的位置，可以引入各类观念；他们了解哪些想法在市场上行得通，哪些行不通；他们知道组织需要哪些创新能力；他们会权衡风险，评估各项选择方案；他们懂得如何解决某些重大却总是很难解决的课题。
因此，谁来制定战略？战略制定者应该是了解企业环境与组织能力的人，能引入各类观念的人，会权衡风险的人，能评估各项选择方案的人，能创新的人。
当然，并非人人都能经过学习而成为优秀的战略思考者，但只要通过团体的运作，由一位对企业及环境有全盘了解的领导干部进行指导，并运用执行文化中居于核心地位的强力对话，就能使每个人都有贡献，并且让他们都能因参与对话而获益。