解决执行问题的关键是把握人员流程、战略流程与运营流程这三个执行力的核心（如图2所示）。所谓人员，就是用正确的人，不是把人用到正确；所谓战略就是做正确的事，强调的是首先要做正确的事，而不是把事做正确；所谓运营就是把事做正确，也就是说做正确的事应该走在前面，把事做正确应该是走在后面。一句话，人员就是用正确的人，战略就是做正确的事，运营就是把事做正确。
战略正确与运营正确只能够由人员来保证，因为战略和运营都需要人来做，也就是说，战略跟战术都是人做的。这就证明，人员第一。而战略一旦错误，运营越积极企业陷入泥沼就越深，跑得越快离目标越远，还不如不要运营。
所以，三个核心流程的优先顺序是：人员流程是执行力第一位的核心，因为人员可以保证战略和运营；战略流程排第二，因为战略一旦错了，运营得越积极，反而陷入泥沼越深；运营流程排第三，它也非常重要，因为归根结底运营是执行的具体表现。
这三项流程彼此紧密连接：战略流程将人员配备与运营现状纳入分析框架；人员的挑选与升迁则会参考战略与运营计划；运营流程则会与战略目标以及人力资源相互连接。最终，三项流程的连接和综合程度，就表现为企业的执行力。
人员流程
人员流程比战略流程和运营流程更为重要，因为市场的变化毕竟要靠人来判断，然后根据这些判断制定战略，再将战略转化成现实的运营。简言之，如果不能把人员流程做好，就绝对无法完全发挥企业的潜力。传统人员流程的最大缺失就是眼睛向后看，只评价员工以前和眼下的表现，而忽视了这些人是否有能力处理明天的工作。
一、人员流程的三项目标
健全的人员流程有三项目标：
第一，准确而深入地评估每位员工。
第二，提供一个鉴别与培养各类领导干部才能的架构，以适应组织未来战略执行的需要。
第三，充实领导干部人才储备库，为接班计划的制订提供依据。
二、国内企业在人员流程上的缺失
我一再强调，执行力的三项核心流程中，最重要的是人员流程。下面我将着重分析国内企业在人员流程上的缺失。
国内企业在人员流程上的缺失主要表现在三个方面。
1、不具备挑选人才的能力
在用人的时候，你应该注意哪些方面呢？
第一，要看能力。
第二，要看素养。
能力是指员工完成工作的条件，如工作方法、专业知识、思维方式等。素养是指员工的工作态度，如员工的价值观、道德、习惯等。这两者是有区别的。今天，很多人执行力不好，不是因为没有能力，而是因为没有素养，虽然具备了很好的工作方法，可是没有好的工作态度，所以什么事情都做不好。
南方航空在做培训的时候，从员工的鞠躬开始训练，这就证明他们不是训练能力，而是训练素养。执行力不好的人，常常不是能力不好，而是素养不好。
二十多年前，我在日本航空工作的时候，有一次公司在东京办一个酒会，酒会是六点半开始，五点半时我们就把现场布置妥当了，该摆的东西统统都摆好了。我们的董事长、总经理则站在门口准备欢迎贵宾，我就在里面帮忙。没有多久，进来了四个穿黑西装的人，都打着领带，干干净净的。他们一过来，我们董事长马上就迎上去握手打招呼：“欢迎光临，贵宾。”董事长非常客气地把他们带到贵宾席上，并很礼貌地交换了名片，然后请他们稍等片刻。董事长回来后继续站在门旁边迎宾，总经理小声地跟他说了两句话。后来我走到总经理附近，问道：“四个贵宾是谁？”总经理小声地说：“大藏省。”大藏省就是财政部的意思。
这虽然是二十多年前的故事，但我仍然记忆犹新。第一个到的客人竟然是日本大藏省的官员，那时候我手上的表显示的时间是六点十分。
【点评】
看了这个故事，你有什么触动？在日本，大学毕业后最有面子的工作就是进入日本政府，做日本公务员，然后是去大商社、大财团，再就是去其他各类公司。在日本，如果你是个东京帝大的学生，又被日本文官考试鉴定为及格并进入大藏省、厚生省或通产省做了官员，你妈妈跟别人谈到你时，都会激动地流下眼泪。可是即便受到如此尊崇，日本的政府官员却能第一个到，这给我了很大触动。
所以在用人时，不仅要给他的专业能力打个分数，也要给他的专业素养打个分数，两者都得及格。如果专业能力是100分，专业素养也是100分，总分是200分，那这种人可以用，但如果专业能力是80分，而专业素养只有40分，那这种人最好不要用。根据我的经验，素养很差，能力再好也不值得用。一个没有人品、道德、职业观念的人，你用了之后反而使情况更糟糕。所以，如果遇到这两个分数中任何一个不及格的情况，你都要格外小心了。
另外，用一个人，我们为什么要用他？因为对公司有用，对自己有帮助。
所谓对公司有用，就是能够提高生产力。能够增加公司的产量和收入的人，才叫作人才，并非受过高等教育就叫人才。对公司没有用的人，就是没有生产力的人。
所谓对自己有帮助，就是能互补或制衡。什么叫作互补和制衡？就是他的优点就是自己的缺点。选人用人，就要找能够和自己互补的人，而不是找一个跟自己一模一样的人。自己脾气不好，就找一个脾气好的；自己比较粗心，就找个细心的；自己做事很强势，就找一个比较温和的。如果新来的科长跟你这个副总经理是一样的，他的优点正是你的优点，他的缺点正是你的缺点，找这种人有什么用呢？
2、缺乏对人才的信任
有一次我在意大利坐火车，从自动售票机上买的电子票，车站没有检票人员，可以从月台直接上车。
后来来了一个查票人员，我就问他：“刚才为什么没有人检票、验票？”
他说：“先生，我们铁路部门如果要请一大堆人检票、验票、查票、收票划不来啊。”
“那不会有人逃票吗？”
“这是不可避免的。我们统计过，如果为了那几个逃票的请一大堆人来执行检查工作，才是真的划不来。”
“那怎么行呢，那样的话逃票的人可能会越来越多了。”
“我这不来了嘛，当然我也是偶尔检查。如果让我们发现某个人是逃票的，就罚款50倍。如果他还是个外国人，那他就要面临被驱逐出境的风险。”
还有一个有趣的地方，意大利的火车票分站票和坐票，价格也不同。我发现，凡是买站票的人，都站着，无论座位是不是空着，都不会去坐。如果换作我们国内，我想这是不可能的，我们还缺乏对彼此的信任。所以说，建立高信任度的社会，从而降低社会的交易成本，应该是一个社会追求的目标。
公司管理也一样，缺乏对人才的信任的结果就是：老板不相信员工，员工不相信上级；业务员多拿发票报销，领导就怀疑；把东西卖给客户，上级不相信，甚至想尽办法去查验……这都会增加企业的管理成本。
一些领导之所以紧紧抓住权力，其中一个很重要的原因就是不信任下属，害怕下属把事情办砸了。因此，领导放权的一个前提就是信任下属。没有信任，上下级之间很难沟通，很难把一件事处理好，这样领导用起人来就很困难，甚至受到阻碍。信任下属必须要做到一点：用人不疑，疑人不用！也就是说，必须是在信任的基础上用人，否则就应坚决弃而不用。因为用人时如果缺乏信任，即使委以重任，也不敢彻底放权，从而无法达到预期的效果。“疑人”是必要的，但不是“用人”的前提。假如一个下属在某些方面存在严重不足，已经属于“疑人”范围，要么弃而不用，要么等到条件成熟后再用。
信任是对人才最有力的支持。那么，如何做到用人不疑呢？
第一，要相信他们对企业是忠诚的，不要束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。
第二，要相信他们的工作能力，既要委以重任，又要授予权力，让他们明确自己的职责，忠于职守，敢于负责，遇事不推诿。
第三，对人才的信任还包括当下属在工作中出了问题，走了弯路时，领导干部要勇于承担责任，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进。特别是在变革的过程中，当下属遇到阻力和困难，受到反对势力的压制时，领导干部更要挺身而出，给予坚决的支持和有力的帮助，从而把变革进行到底。
最后，用人不疑还表现在敢于用那些才干超过自己的人。在这方面，有的领导干部却缺乏勇气和信心，对手下那些才干超群，特别是超过自己的人总感到不好驾驭，在使用上施以种种限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈，也不交给超过自己的人。真正有作为的领导干部会充分信任和善于使用那些能力超过自己的人，这样会让他所领导的单位形成人才济济、生机勃勃的局面。
简单地讲，信任下属有以下几个方面：
相信下属的道德品质；
认可下属的工作态度；
理解下属的内在需求；
明白下属的工作方法；
肯定下属的工作才智；
信赖下属的工作责任感。
信任下属不是一句空话，必须付诸行动才能看见效果。
3、不注重也不开发员工的价值
什么叫作员工的价值？就是员工的贡献要大于等于公司给他的报酬。员工来公司是拿报酬的，但是员工也会给公司带来贡献。当其贡献小于报酬的时候，这个员工就白用了。
对于这一方面，我给各位领导干部一个建议：计算员工对公司的贡献时，不要用总量来计算。很多公司喜欢用这个方法：公司收入150万，全部的成本100万，还不错啊，赚50万。你难道相信每一个员工的贡献都大于等于你给他的报酬？总有几个人不是这样的，但是因为统统在一起算，你就很容易看不到那些贡献很小的没有价值的人。
对于一个企业组织来说，要保持企业的创新与发展，发挥好员工的价值这一点占有极其重要的地位，但是很多国内企业在这方面做得很差。如果用“冰山”来比喻人的价值，它有90%都是沉在水下未被开发的，而漂浮在水上的10%就是展现出来的各种能力。一个企业如果善于开发现有人员的价值，那么将有效地提高员工工作效率，增进企业的创新能力，减少企业冗员数量，造就更加良好的企业文化氛围。因此，在注重人本管理的今天，现有人员价值的开发对于一个企业的成长与发展，无疑具有更加重要的地位。
但是，企业要采用什么样的管理方式，才能充分地挖掘员工的价值呢？答案是培养员工的解码能力，即将高端的愿望解码为工作的操作细节，解码为自己应该担负的工作责任的能力。如果员工的解码能力不强，高端愿望就只是一个口号，一个目标，一个空洞的要求。要开发现有人员的价值，就必须注重培养员工的解码能力。
事实上，员工的解码能力不强是普遍存在的现象。究其原因，主要有以下三点：
第一，不会自己发现问题，就是出了问题，自己也不会发现。
第二，不会自己思考问题，即使发现了也没有去思考为什么产生这个问题、什么时候产生的这个问题、为什么我们有问题而别人没有、是每天都有这个问题还是只是今天才有……其实不仅要思考问题的原因，还要把原因的原因，原因的原因的原因都找出来。
第三，不会自己解决问题，只会等别人来解决。
出现以上三个问题的根源，往往是公司的领导干部没有强制要求手下养成解码习惯，公司也没有培养解码的氛围。
三、健全人员流程的途径
健全的人员流程提供了一种有效的架构，能满足组织的长期人才需求，并且能够规划满足这些需求的必要行动。健全人员流程应以下面四种途径为基础。
1、人员流程要与战略流程、运营流程相连接
人员流程虽然相对更重要，但绝不能孤立存在。人员流程必须与战略流程、运营流程相连接，人员的选用、配备必须与战略的制定、执行和运营计划的目标连接起来，以保证三者协调发展。
某家飞机零件制造商M公司有一项新战略，不仅制造产品，也提供各项解决方案，包括能维系客户并增加收入的售后服务等。除此之外，M公司还打算争取航空公司以外的客户。
于是，M公司制定了一个基本战略：成为全球飞机零件顶级供货商，并以多层次客户为对象。为此，M公司制定了战略的阶段性目标。
短期(0~2年)：扩展既有产品线，转为出售解决方案；展开新方案，扩大对原有客户群的服务，确定拥有新科技所需的技能。
中期(2~5年)：进一步扩大与深耕现有客户类别；发展中程方案，将解决方案销售给新客户群；评估现有联盟伙伴并与新联盟伙伴洽谈。
长期(5年以上)：成为跃进式科技(leapfrogtechnology)先锋，建立更多有用的联盟，开发低成本外包服务。
于是公司的人员流程开始有了新的焦点：当业务性质由出售商品转变为出售解决方案时，员工的技能组合需要有什么变动？许多员工在现职表现良好，但是如果要执行新战略，公司势必要重新评估领导团队并招揽新的销售人才。这么一来，哪些人的技术有落后之虞？训练工程师从事新任务，需要多长的前置时间？又该由谁负责？
点评决定组织内哪些高绩效员工将无法胜任未来新战略的挑战，这的确是件相当棘手的事情，因为有谁愿意告知优秀的人员，他们没有能力更上一层楼呢？不过这项任务还是必须完成，而人员流程正好迫使领导干部正视这些问题。
将人员、战略与营运相互衔接起来，也有助于企业找出下一年度的挑战任务。比如M公司就必须改善供应链管理，这是向原有客户提供销售服务时相当重要的技巧。除了掌握新的技能之外，M公司还必须提升维修服务的业务水平，让它成为直属总裁的利润中心，以期获得应有的重视与权责。
2、尽量防止人员流失，构建领导干部人才储备库
现代社会，人员流动日趋频繁，但人员流失，尤其是优秀人才的流失，往往会给企业带来巨大损失。企业为了保持稳定发展，就要尽量防止人员流失，同时要构建领导干部人才储备库，做好领导干部的接班工作。这两项工作合起来看，正体现了“人才是最重要的资产”的理念。至于如何留住优秀的员工，如何找人接替突然离职、晋升或因不能胜任工作而被辞退的人员，都是领导干部要注意的重点。
通过对接班人的分析，公司可以得知自身是否有足够的优秀人才以填补各个关键职位，同时也可发现是否将优秀人才放错了位置，以及如果不空出某项职位，是否有些重要员工会因看不到升迁的希望而离去。
人员流失风险分析，监视的是员工的市场价值、流动的可能性以及员工离职后公司将面临的动荡和风险。如果员工担任现职的时间太长，可能会觉得升迁没有希望，就比较容易考虑另择良木而栖。