四、有效执行战略的七个步骤
过程的意义在于把事情做正确，结果的意义在于做正确的事情，而执行的意义来源于战略的正确。显然，战略正确是至关重要的。应设计合理的战略流程与运营流程，让战略适合竞争环境的同时更加适合执行。好的战略应与执行相匹配。
领导干部制定战略后也需要参与执行，因为只有在执行中才能及时并准确地发现战略目标能否实现，从而可以及时依据执行状况调整战略。这样一来，才可以有效达成目标。
为了更好地理解这一问题，下面引用管理顾问罗伯特·萨嘉塔提出的有效执行战略的七个步骤。
1、量化愿景
宏大的愿景经常压得人喘不过气来，譬如“成为产业领导者”。有效的愿景是，能将企业虚无缥缈的梦想转换成可行的目标。因此，建立愿景的第一步，就是明确企业从甲地走到乙地的步骤。譬如，五年内营业额从1、5亿美元攀升到3亿美元。那么，营业收入达到多少是企业必须突破的里程碑？为了达到这样的营业收入，企业要推出多少新产品？雇用多少员工？这些步骤可以驱使管理团队思考企业处境，找出该做的事。
2、用口号传达战略
战略本身是复杂的，但是企业要用简单、直接的口号，传达战略的精髓，将战略融入员工的生活。譬如，福特汽车在面临品质遭受质疑的情况时，打出的口号是“品质是优先要务”，让大家清楚知道目前的战略目标是什么。
3、规划结果
企业喜欢利用管理工具(如平衡计分卡)来衡量重要指标。这个方法的缺点是，若指标显示未达标准，大家便开始慌张，不知道怎样有效解决问题。解决这个问题的方法是，把战略衡量方法改为商业承诺，清楚地描述在时间限制下可衡量的特定行动与结果。举例来说，“拓展新市场”可以改为“拓展欧洲市场，第四季能产出500万美元的额外收入”，然后再指派一位负责人，全权负责这个战略目标。
4、去掉无需完成的战略
阻碍战略成功的重要因素是：员工认为新战略是额外的工作。对原本工作就已繁重不堪的员工来说，让其去执行新的战略，他们只会草草应付了事。因此，应该将无需完成的战略问题去掉，如此一来，员工做事时就不会失去焦点。
5、开放战略
过去，战略都只掌握在领导干部的手里，开放战略可以让员工清楚地了解什么工作才符合战略需要。同时，领导干部也要将绩效评估的标准与战略结合，否则战略执行最后很容易失败。如此一来，销售人员才会知道，太小的交易不能做，以免浪费时间；太大的交易也不能做，因为企业无法胜任。
6、状况与进度管理自动化
领导干部平均花在掌控工作进度的时间约是65%，实际上这些宝贵的时间，应该花在重要决策上。企业应该利用网络工具控制工作进度，了解正在进行的活动是否偏离战略目标等。企业的领导干部若能利用网络工具掌控这些资讯，就可以省下许多时间。
7、建立执行与战略之间的良性循环
战略管理就是管理战略执行的程序，保证内部与外部资讯相结合。内部资讯是指了解哪些活动在轨道上运行，今天有哪些工作是重要的；外部资讯包括产业趋势、对手的动作、经济的走向等。领导干部必须掌握哪些趋势转变了，这些趋势与企业的战略是否相违背，该采取什么应对措施。只有内部资讯与外部资讯相结合的情况下，战略与执行之间才能实现良性互动，良性循环。
五、执行战略时需注意的三个关键问题
为了保证战略能够顺利、有效地得以执行，还需要注意以下三个关键问题。
1、要将战略变成共识
一个企业要变革，要意识到危机的临近，必须使大家都产生危机感才行；一个企业要构建文化，必须大家都接受并变成自己的行为才有效；一个企业制定了目标，必须大家都认同并且愿意做才能达成。执行力是建立在达成共识的基础上的。
2、战略可以复制，执行很难复制
现代社会，信息传达非常便捷迅速，很多优秀企业的经营和管理战略几乎都是公开的，通过报刊、音像、网络等多种媒介，很多案例都是广为流传的。因此，想要模仿或复制成功企业的战略，是非常容易的事情。但是，执行力的贯彻却很难学习。比如麦当劳的战略，就有很多人研究，专门介绍麦当劳的书也很多，但问题是，麦当劳的贯彻力度我们有吗？它对细节的贯彻力度，我们做得到吗？它对于执行的要求，我们具备吗？差别就在这里。所以不能以为照搬战略就可以万事大吉，而应当把重点放在怎样结合企业的实际情况把战略贯彻执行好。
3、把问题摆到桌面上讨论
不要在离开办公室或会议室以后放马后炮，问题要摆在桌面上讨论。比如开会的时候，可能慑于领导的威严，很少有人愿意站起来当面跟领导激烈地讨论问题，什么问题都不愿意触及，什么敏感的事情都不愿意谈，表面看起来也没有什么异议，大家一团和气、“一个声音”，但一旦散会离开会议室，就开始争吵，不同的声音在放着马后炮。相比之下，美国人和日本人，却习惯于在桌面上热烈地争吵，一旦讨论完了，门一打开，就只有一个声音了。因此，做领导的一定要心胸开阔，能接纳不同的意见，倾听反对的声音，学会把问题放在桌面上讨论。
运营流程
战略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定了哪些人该参与其中。至于运营流程，则是为这些人员指明路径，并将长期的规划分解成短期目标，以便达成。
一、运营流程的内容
运营流程的内容主要体现在运营计划中。运营计划包括企业预定在一年内完成的各项方案，以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水平。这些方案涉及新产品上市和营销计划、标明产出水平的生产计划、改善效率的物流配送计划等。
运营计划以现实状况为基础，同时经过与财务人员、实际负责执行的业务主管讨论而制定。举例而言，讨论的问题可以是：GDP成长率、利率高低、通货膨胀等因素会对运营计划内的业务发生什么影响？如果某个重要客户大幅调整计划，会对我们造成什么后果？
运营计划还具体说明企业各个部门应如何协调步伐达成目标，探讨其中必要的取舍，同时留意突发状况，以避免失误，或错过意外的机会。
二、运营流程的关键指标
运营流程的关键性指标包括营业收入、营业利润、现金流量、生产力、市场占有率等，具体包含的项目依企业而异，重点是与改善经营成果密切相关的重大事项。
这些项目的选定过程是由外而内、由上而下的。所谓由外而内，是指这些数字必须反映经济环境与竞争态势，同时也能让投资人明白，本公司股票为何比其他同行更值得投资。由上而下则代表目标的设定是由整体到局部，也就是从企业整体着眼，以各组成部分为子集合。
很多公司的做法刚好与此相反，它们利用预算系统汇总各事业部门不同层次的计划，然后拼合成一个整体的计划。这种做法造成了许多精力的浪费，因为各部门员工在反复磋商时，相关数字必须一再修改。
三、挑选合适的运营流程执行人
运营流程设计出来后，是否能够有效运行，是否能够达到预期效果，与执行人有着非常密切的关系。那我们如何挑选执行人呢？从哪些方面进行评估呢？
1、知识评估
此指标指的是执行人对执行运营流程所需要的相关知识的了解程度，而不是指执行人的专业技能知识。执行人越了解运营流程管理的知识，在执行中越能发挥出流程的效果。基于此，我们把执行人分为四个等级。
等级一：了解运营流程的名字，也了解关键绩效指标，但不了解与运营流程相关的其他知识。这说明执行人只着眼于自身工作的完成和绩效，未能考虑到运营流程执行的整体性。
等级二：不仅了解自己负责的运营流程的情况，还了解自身工作对流程中其他环节人员的影响。这种情况下，执行人能够有意识地处理好自身工作与整体绩效之间的关系，促进运营流程的有效执行和不断改进。
等级三：不仅能够有效执行自己负责的运营流程工作，还对企业整体运营流程架构及整体绩效有一定的了解，能够站在更高的高度，促进更多的协调与创新。
等级四：对整个行业有较深的了解，能够对行业和企业的发展趋势有一定的判断，并将其应用到提升自身工作与企业整体绩效当中。
2、技能评估
同样的，这里的技能指的并不是工作技术层面的技能，而是执行人对运营流程进行管理的技能。根据每个人所掌握的技能的不同，我们把执行人分为四个等级。
等级一：有一定的流程优化能力和问题解决能力，能够针对自身的业务工作，提出流程优化和问题解决的方案。
等级二：具备自我管理能力和团队合作精神，能够以流程为核心，积极参与团队协作当，并不断提升自身能力。可能会受到没有得到充分授权的影响，处于这个等级的执行人对流程优化的建议需要经过较长的决策过程，才能够落到实处。
等级三：流程执行人具备一定的决策能力，能够对流程运行过程中遇到的问题进行分析决策。对于此等级的执行人，需要予以恰当的授权，保证流程运行的顺畅，促进流程优化。
等级四：拥有“变革之心”，具备变革管理能力，能够接受并推进流程优化，甚至再造流程，帮助企业实现流程效率的提升。
3、行为评估
此指标是评估流程执行人在具备了执行和管理运营流程的相关知识与技能之后，是否有意愿执行流程，以及其行动能否有效地发挥出流程应有的效果，是否能够促进流程持续改进。在行为方面，执行人同样也分为四个等级。
等级一：更多地忠于自身所处的职能及工作，而不能将企业整体的运营流程作为自身行为的主要考虑依据。也就是说，企业内部仍然存在比较严重的职能壁垒，影响执行人的主观意识，进而影响流程的顺利运转。
等级二：能够以运营流程绩效为核心，设计正确的执行计划，并且参与到企业整体的运营流程工作中，促进流程整体效率的提升。
等级三：在工作过程中，不仅时刻牢记与自己负责的运营流程挂钩，也有意识地与企业的整体绩效挂钩，保障流程绩效对企业整体目标的支持。
等级四：能够发现运营流程需要优化和变革的征兆，并愿意将这个征兆找出来，提出解决方案，并推进执行。
四、运营流程要蕴含管理思想
很多企业家到海尔参观学习时，都对其运营流程文件很好奇，有些人甚至还偷偷拿出本子来抄，结果被张瑞敏看到了。张瑞敏干脆一人发一本海尔的管理手册让他们带回去，他知道，别人只能抄海尔运营流程中的文字，而绝对没有办法抄袭到海尔运营流程中的管理思想。
管理思想是企业管理者在各种各样的管理活动中感悟出来的，是企业执行运营流程的独特艺术。经过管理者的思考提炼后，它以文字形式在企业的运营流程中得以体现，然后慢慢形成一种无处不在的意识，也就是企业的运营流程文化。
有一家企业在招聘人力主管时，遇到了这样一位应试者，他声称自己非常擅长为企业设计各种管理制度流程，手里还拿着厚厚的一本文件夹，说那是他上一家企业的管理制度。总有这么一些蹩脚的管理者，特别喜欢照抄照搬别人的管理文字，还自鸣得意。殊不知，在网络无处不在的时代，这种无知与浅薄，当然只能成为别人的笑谈。那些抄来的东西，没有企业管理思想作为基础，是无法融入企业实际运营中的。这也是很多企业执行不力的根源——不是员工不想好好执行，而是根本无法执行。
企业的任何运营流程都应该是管理思想的沉淀与延伸，都应该根据自身的实际情况量身定做。例如招聘流程，至少应对应聘者传达这两种管理思想：一是，企业管理规范，分工明确，你可以大胆进来；二是，企业内部管理开明，不会弄虚作假，不会打击报复，人人都有机会，你可以放心大胆地施展拳脚。这会给新员工留下一种印象，这是一家值得信任、有前途的企业。久而久之，这种印象就会成为企业一种无形的吸引力。
管理者思考问题时，也必须从运营流程的角度去思考，而不是要听领导指示或等领导拍板，更不能拍脑袋。因此，运营流程最好让有丰富管理经验的人来设计，他们会把流程科学、管理方法和企业文化融为一体，让企业文化形成独特优势，让管理思想成为企业的核心竞争力。运营流程必须有管理思想，否则它只流不动，甚至还会逆流、倒流。