有一个小和尚非常苦恼沮丧，禅师问他何故，他回答：“东街的大伯称我为大师；西巷的大婶骂我是秃驴；张家的阿哥赞我清心寡欲，四大皆空；李家的小姐却指责我色胆包天，凡心未了，究竟我算什么呢？”
神师笑道：“你知道得太多有关别人对你的评价，而且你也太在意了。其实，你只要做到充耳不闻，活出你自己，烦恼自然就没有了。”
我们当中的很多人都有这样的体验：知道得太多反而有沉重的心理包袱，对某些事情，倒不如不知道的好。
倘若企业的经理追求事事都清楚，那他就有陷入处理繁杂事务的危险。这样，他的管理就必定不能有效。
如果你将任务推给员工，而没有清楚地说明应该做什么，员工的决策范围、期望的绩效水平，完成任务的时间及类似问题，那么你就等于放弃了责任而自找麻烦。
但是不要误认为为了避免失去权力，就应尽量少授权。
很不幸，这是许多新上任和缺乏经验的经理采用的一种方式，由于对员工缺乏信心，或者因为害怕员工犯错误而受到责备，他们试图自己去完成每一件事情。
也许你自己有能力把那些授权给员工的任务做得更好、更快，或者犯更少的错误，问题是你的时间和精力是有限的资源，你不可能自己去过问每一件事。因此，如果你希望工作更有效率，你就需要学会授权。这表明了两点。首先，你应该预料到和接受员工犯一些错误。如果犯错的成本不是太大的话，那么错误对员工来说常常是很好的学习经验。其次，为了确保自己不陷入细枝末节的琐事，没有必要对员工自己能胜任的事情一一过问。
经理的职责是引领而不是事事亲力亲为。若经理处处去运营，一个大企业非把经理累死不可。引领就是自己可以站在幕后指挥，让下属去贯彻自己的思想，去执行实际的操作，不需要大事小事，事必躬亲，请考虑以下几点：
1．明文写下希望达到的目标，找到向你的团队表达它的方式。
2．避免身陷细枝末节。表述一个目标并不意味着提出一个微小的细节。作为经理人，你的工作是提出目标并保证努力地去实现它。
3．雇佣并提拔那些有能力将目标转化为现实的人。
问问他们会如何着手一个特别棘手的问题，那些独立思考得最好的人可以更适合你的团队。提拔那些在着手做事情上有着最佳记录的人。
4．企业的目标要明确。对于企业引领的目标，必须让所有员工心中清楚。
[事典]松下谈经营
当公司发展到相当规模时，经营者不知道的东西愈多，问题反而更容易解决。以下就是松下关于这一点的精辟见解。
“几年以前，我不仅担任松下的社长，还兼任好几个公司的职务。有一次，我应邀参加一个经营者的经验讨论会。轮到我发言时，我说：‘最近我的做法是，绝不去记忆与工作有关的事，更不愿去了解各部门的专业知识。’
讲完后，每个人都很吃惊地追问我：‘这怎么可能呢？经营者如对本身业务不记忆、不了解的话，如何使公司经营下去呢？’”
“事实上，他们的疑问，并非完全无道理。因为在一般人的观念里，作为一个经营者，必须时时刻刻地注意搜集资料，作为参考，以便制订决策，让下属去执行。所以他的决策，必须要精确无误，才不会对公司造成损害。
而在这种要求下，经营者对公司的工作情形、产品以及制作技术，都应该充分了解。尤其当公司规模愈来愈大，产品的种类愈来愈多，营业额愈来愈高，管理制度也愈来愈精密的时候，他所必须具备的专业知识，就面临更严格的考验。所以，如果不对各生产部门的事情有所了解，又怎能完成任务呢？”
“对于这种观念，或者是在三四十年前，我也会深信不疑。当时，我的确也是根据自己一些粗浅的知识和理解力，来作判断决策。”
“但是最近，如果还有人问我：‘你为什么不去学习些新的知识·’我会坦白地说，我已经没有这个能力了。
因为现在的作业程序和制造技术，日新月异，精细复杂，已经不再是我这种‘半桶水’的人，能容纳得了。假如我还勉强自己去记忆，也一定是事倍功半，吃力而不讨好了。所以，在仔细估量之后，认为与其花费这么多心力，去得到些不完整的知识，还不如不知道的好。”
“对于我这个观点，也许有些人还有些怀疑，认为这样做，如何能领导下属呢？这是一个很难回答的问题，但以我实际的经验来看，它确实有许多可取之处的。”
“当然，我知道，我这种做法所下的赌注很大，可能要负担用人不当的风险。可是，我却愿从积极的一面，去肯定它；至少，在这种情况下，有很多事情是可以快速推进的。例如，各单位的负责人提出建议，要我裁决的时候，往往会因我不懂，而表示：‘如果你认为确实可行，就做做看吧。’像这样，业务容易推动，问题也易于解决。”
“但如果我是一个略通业务和专业知识的人，在这种情况下，也许我就非得弄清楚来龙去脉不可。万一下属的解说，又和我的意思不能沟通，往往会要求把建议搁置，再做研究，如此，就可能会误事了。我想这就是经营者知道太多，反而有反效果的一个例子。”
“然而，像我这样经营，基本条件是，要求各单位的负责人，都要有相当水准的知识和经营头脑。在他们提出一项建议之前，就已经审慎地研究和估量，确定可行，才提出来。所以我认为，除了刚进公司的新人外，在经营决策层的管理者，大部分都已经有丰富经验和专业知识。一旦建议经过他们一致同意之后，应该是相当可靠的，如果我再表示意见。就显得多余了。”
“这就是我决心不再多求了解，并以这种方法，来接受下属的经验和智慧的原因。可能有些经营者，会认为不合常规，但事实上，通过这种方式所下的决策，发生错误的可能性很小，所以我的许多事情，都能做得很顺利。
当然，偶尔我也会从较高的标准，提醒他们某些建议发生不当的可能性。可是，为了迅速对某些业务作决策，我还是宁可少干涉下属的决策。事实上，因为那确实太浪费时间。”
“我不敢说自己这种做法，能放之四海而皆准；更不敢肯定，它经得起科学统计分析的考验。我只是提供我长久以来的经验而已。像这种经营方式，也许是我个人的直觉。或者只是不可理喻的‘巧合’罢了。但侥幸的是，我用这种经营方式，却得到了一些成就。所以我才敢指出这点：当企业规模庞大到某一程度时，经营者就应该刻意去避开某些杂事。”
[点评]
该知道的不能有一点含糊，比如经理对经营方向、企业重大决策等要理解得比别人更透彻。然而，对于那些企业中出现的细枝末节，知道得多反而比不知道更糟。因为知道得多了就容易在琐事里打转，这样就不利于掌控全局。