在一个寒冷的冬天，一名家庭主妇忙着擦拭窗户玻璃上的雾气，无论她擦得多么快，雾气很快又出现了。
所以她懊恼地对朋友说：“每次我很快地擦掉一块时，另一块又紧接着盖上来了。”
她的朋友回答说：“你这样擦是永远擦不完的，只要你把火炉生起来，这些雾气就自然而然地消失了。”
许多人不得工作的要领，就像这位家庭主妇一样，忙忙碌碌却始终解决不了问题。
成功的经理能有效地适应变化的环境。新的竞争对手在一个晚上就可能产生，现有的竞争对手会由于新技术的出现或不能跟上市场变化速度而消失。通过电脑和电讯技术加快了沟通的速度，这些因素加上产品和金融市场的全球化，使市场环境变得更加复杂多变了。因此，传统企业的一些策略已不适用。
成功的经理也需要改进。他们必须在一堆看似无关紧要的事务中理出头绪。经理必须能够把困境变成机会。要做到这些，他们必须有更灵活的作风，更聪明的工作方法，能更快地做出决策，更有效地管理短缺资源，更好地适应自己客观需要，有更大的信心去决定重大的变化。像管理学家汤姆·彼德斯在一本最畅销的书中提出的观点那样：“今天的管理者必须能在变化和不确定的环境中创造辉煌。”
根据企业的长远目标来确定管理的重心有助于企业集中精力，抓好重点工作。企业期望每个经理人员都能发挥其应有的作用，承担相应的责任。然而，现在的国际管理中，成功的经理人所要做的工作却多于此。这些经理人敏锐地认识到，企业中每件与他们的责任和作用相关的工作都应该更快、更好、更可靠地去完成，并且还要减少失误，尽量以较小的代价去完成。这些都是经理们所要遵循的关键之处。经理们要将这些要求经常记在心上，探寻并思考多种可行的解决方法。他们要不断地寻觅难题，而不是仅仅去解决那些挡在人们眼前的难题。这些经理都是变革的催化剂，因为他们总想探寻出更好的方法来解决难题，并且用踏实的工作来实践它。
[事典]雅各布的外科手术式改革法
在竞争激烈的商界中，有的扶摇直上，有的破产倒闭。以1982年上半年为例，美国有11948家企业破产倒闭，日本有8732家，加拿大有5383家，英国有5550家，这股企业倒闭风也波及第三世界，包括东南亚、非洲及拉丁美洲地区。
然而，在这企业狂倒风猛吹之下，也出现了一些拯救倒闭企业的能手。巴西的席梅拉·雅各布就是其中突出的一位。
对倒闭企业的看法，雅各布有自己的一套理论。他认为：“经济不景气，企业破产在所难免；但是公司经营不善，问题多在经营部门。”他还认为：“整顿业务部门，关键是要改变墨守成规的作风和保守老套的经营方式，使之以新的姿态出现，开拓前进。”
1981年，他收购了一家债务累累的圣保罗杜钦食品公司。只用了一年时间，雅各布就使这家公司变亏为盈，为他赚进了33万美元。
一般说来，他整顿倒闭公司的做法有以下几个特色：
首先是整顿人事。当他压价买进一个公司后，第一件马上要办的事情是：先是告诉这家公司里全体原有员工，安心工作，不要担心有人会被解雇。再是把一些保守、怠工的董事淘汰掉。他把自己原有公司里训练有素的人才派往新收购的公司里任职，向那里的业务经理传授经营方法，半年到一年后再回原公司，接受下一个类似的任务。对于企业中工作能力强的人，用晋升加薪的办法，给予鼓励，使之长期为公司效力。一旦经营有了起色，就发放奖金，目的是使全体员工精诚团结，增强信心，全心全力为公司工作。
其次是整顿业务部门。雅各布指出：收购了一家倒闭公司后，重要的是整顿业务，提高效率。
最后，他会要求生产部门和财务部门的经理，参加业务知识方面的训练，不断提高业务水平。各部门的经理，在任职之前，都要接受一段长期的在职训练，其中包括600个小时的课程研习，通过10次工作能力和学识测验。为了培养训练新公司里的主管，雅各布采取尽量不撤换的原则，而是由费尼西亚公司派出一些经验老练的员工和原有的主管一起工作，以便协助他们，使他们在实际工作中得到提高。
雅各布运用上述一些独到做法，在短短几年里收购整顿了17家公司，并使这些公司脱胎换骨，转变成赚钱的公司。
雅各布说，使这些倒闭公司转变为赚钱公司，有的要熬上5年时间，有的不到两年时间。17家公司，1980年的净收利润为540万美元，到1981年增加到2000万美元，到现在已达数亿美元，可见雅各布确实经营得法，整顿有术。
[点评]
要指出企业的哪些想法已经过时的确不是一件容易的事，因为一些最关键的过时想法往往正是平素争论最少的想法。卓越的经理人，他谋求有所创造，他不会抱残守缺，不管这东西在过去是多么的有效。