书城管理卓越经理人(精装)
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第21章 如何适时调整领导方式

一天,陆军部长斯坦顿来到林肯的办公室,气呼呼地说,一位少将用侮辱的话指责他偏袒一些人。林肯建议斯坦顿写一封内容尖刻的信回敬那家伙。

“可以狠狠地骂他一顿。”林肯说。

斯坦顿立刻写了一封措辞激烈的信,然后拿给总统看。

“对了,对了。”林肯高声叫好,“要的就是这个!好好教训他一顿,真写绝了,斯坦顿。”

但是当斯坦顿把信叠好准备装进信封里时,林肯却叫住他,问道:“你要干什么?”

“寄出去呀。”斯坦顿有些摸不清头脑了。

“不要胡闹。这封信不能发,快把它扔到炉子里去。

凡是生气时写的信,我都是这么处理的。这封信写得好,写的时候你已经解了气,现在感觉好多了吧,那么,就请你把它烧掉,再写第二封信吧!”

林肯为了团结下属实施了高超的领导手段。他首先让下属尽可能地撒气,接着以自己的亲身体验来教导下属。下属想不服都不行。

管理学家对于管理方式的研究曾经有过几个阶段。

第一阶段,研究的重点集中在经理人自身素质上,从经理人的内在特征出发寻求“最有效的”管理方式;第二阶段,开始关注到下属在管理方式的决定中的作用,从经理和下属双方关系的角度寻求有效的管理的手段和方式;第三个阶段,研究的视角进一步放大,引入了内、外界环境的因素,注重在经理、下属和特定的环境之间寻求三者的和谐与统一。

在这里,我们主要从下属成熟度方面来探讨领导方式应该做怎样的适时调整。

最早系统地研究下属成熟度的是美国哈佛大学着名学者阿吉里斯,他在耶鲁大学时,就曾探索过经理的管理方式对下级成长的影响,他认为,一般正常的人随着年龄的变化,生理和心理都会发生由不成熟到成熟的渐进转变过程。作为经理人,应根据下级的不同成熟程度,采取不同的管理方式。对那些心理不成熟或心智迟钝的人,使用传统的管理方式;对比较成熟的人,应扩大个人责任,创造一个有利于其发挥才能和有助于其成长发展的社会环境,这样有利于发挥职工的潜力,提高工作效率。

下属的成熟程度是下属管理自己的行为的意愿和能力,这种意愿和能力也要结合具体要执行的任务考虑,相对不同复杂性和责任、能力要求的任务,下级的相对成熟度就会不同。一个推销员,可能有丰富的商品推销经验,积累了一定的有效推销方法,这表明他在管理自己的推销活动上是成熟的,经理在这方面不必为他多作指示。但这位推销员不一定在研究和写出顾客须知上内行,对此,经理人员则须给予指导和监督。

下属对其活动自我管理的意愿表明其心理成熟度。

心理成熟度高的人,有很强的工作责任心,强烈的自我成就愿望和对工作目标的献身精神。相反,心理成熟度低的人,工作责任心不强,没有取得成就的愿望,对工作目标心不在焉。心理成熟度高的人会说:“我很喜爱我的工作,用不着老板督促,也不需要为我的工作提供鼓励。”

下属对其活动自我管理的能力表明其工作成熟度。

工作成熟度高的人,有丰富的工作经验,有必要的具体工作知识,非常了解自己的工作要求。相反,工作成熟度低的人,没有什么工作经验,缺乏必要的具体工作知识,对自己的工作要求缺乏了解。工作成熟度高的人会说:

“我的才能寓于我的工作之中,我靠自己做某项工作,无需老板指导和帮助。”

[事典]福特:成也萧何,败也萧何

也许很少有人知道,亨利·福特曾先后两次创办汽车公司,但均以失败而告终。究其原因,主要在于他缺少这方面的专业知识。从此,他认识了人才对于企业的重要性。

1903年,亨利·福特与几个同行聘请了专家詹姆斯·

库兹恩斯担任总经理,第三次办起了福特汽车公司。库兹恩斯上任后,在福特的主持下提出了两项重大战略。

首先,产品要价廉,质量要可靠,必须采取流水作业法大量生产。为此他聘请了一位“机械天才”沃尔特·弗兰德,建立起了世界上第一条汽车流水装配生产线,从过去每生产一辆车需要22小时18分钟降到只需9分钟,从而使生产率提高了一百多倍,大大降低了生产成本。

其次就是建立汽车销售网,使福特公司到1912年已有70个厂家、商行从事销售福特汽车的业务。

就这样,在不到7年的时间里,福特公司便一跃而成为世界最大的汽车制造公司,福特本人也获得了“汽车大王”的称号。

福特知道,要使公司不断发展,必须补充新血液。公司需要年轻有为的技术人员、管理人员。特别对于起用新人,福特有伯乐般独到的眼力。丹麦人威廉·克努森是被福特吞并的一家大钢铁厂的普通管理人员,他因和福特意见相左,一度萌生去意。然而福特偏偏看中了克努森的机敏、果断和过人的管理才能,破格任命其独自负担一系列分厂的创建、管理工作。在此人的指挥下,福特公司先后在长岛、芝加哥、孟斐斯、丹佛建厂,同时进军太平洋地区。克努森后来成为福特最得力的助手之一。

查尔斯·索伦森曾是汽车铸模工人。他在1901年“相中”了老板福特,认为福特将会有了不起的成就,于是主动找到福特,要求加入公司。福特颇欣赏索伦森,两人一拍即合。此后,坚忍不拔的索伦森成为公司政策的积极推行者,在生产领域大胆创新改革,提高效率,降低成本,受到福特表彰。

更重要的是,在启用人才时,福特不为程式所拘,惟才是用,大胆提拔,委以重任。公司不断吸收年轻有为、才智非凡的雇员,使公司永远生机勃勃,充满活力。

然而,人无完人,亨利·福特也不例外。在取得一定成就之后,他被成功冲昏了头脑,逐渐违反了管理体制及经营管理的固有规律,开始实行个人独裁,退回到最初的家长式管理体制中。

1915年,福特辞退了为他立下汗马功劳的库兹恩斯,独揽了公司的一切,取消了经理制,使公司的高级领导人员成为虚设,甚至成了他的“私人秘书”。公司的一切决定、一切人事安排、一切生产和事务,统统都是他一个人说了算。公司没有经理部,管理极度混乱。由于任人唯亲,在公司担任高级职员的500人中竟没有一名大学毕业生。更糟糕的是,他一意孤行,听不进任何逆耳忠言。凡有异议者,都被他视为眼中钉、肉中刺,必欲去之而后快。因而使能干的人纷纷离去,形成了“道不同,不相谋”的局面。再加上他作风非常保守,在生产的组织管理和更新换代等方面因循守旧,固步自封,以至在长达19年的时间里,始终以单一的T型车维持市场。最后,终于在1928年被后起的通用汽车公司夺去了世界第一的位置。

[点评]

一旦经理人意识到世界上没有一成不变的规则,就会更愿意抛弃传统的思维方式,从而标新立异,进一步认识到旧的观念从来没有像今天这样在商界变得毫无用处。