很久以前，威尼斯的河边住着一户人家，他们一直以打鱼为生。
一天，老渔夫把三个儿子叫来，对他们说；“你们应该多打些鱼，以便攒足钱买回一条新船。”并规定他们每人每天的打鱼量不得低于50斤。
于是，弟兄三个每天的打鱼量不多不少正好是50斤。这样过了一段时间，老渔夫又对三个儿子说：“谁在这接下来的一个月内打的鱼最多，那么他就享受一个月的休假。”
弟兄三个听了，每天都早出晚归拼命打鱼，一个月下来，他们每个人的平均产量达到了每天150斤。
仅仅以一个月的休假为奖励，就带动了整个产量的急剧上升，这就是老渔夫的管理创新，假如老渔夫不采取如此举措，那么弟兄三人的打鱼量还会是不多不少的50斤。
企业创新主要包括企业的技术创新和管理创新。管理创新是企业根据企业经营的内外部环境的变化，根据企业的生产力发展水平，及时调整和优化企业的管理观念和管理方式的过程。管理创新是提高企业效率和效益、增强企业活力的根本途径，没有管理创新，企业将不可避免地停滞、衰退，甚至被市场淘汰。
在知识经济时代，企业的竞争优势将主要取决于企业的技术优势和管理优势，而不是传统的资源优势和资金优势，要提高竞争力，企业就必须提高获取知识和有效应用知识的能力，而学习、研究与开发活动应当作企业的核心活动，借助于信息技术与网络进行信息的收集与综合，并与企业的智力资源相结合进行提炼、开发与创新，以形成自己的独特优势。通过加大学习、研究与开发的投资力度，通过坚持不懈的企业创新，企业把已有的和可利用的知识资源转化为现实的生产力，转化为实实在在的竞争优势。与此同时，新的知识资源又被源源不断地生产出来，从而又进一步促进了企业创新。学习、研究与开发-企业创新-竞争优势-新的知识资源，形成了一个呈螺旋状不断上升的良性循环。
[事典]微软的达尔文式管理
微软的管理风格向来被形容成达尔文式——适者生存。
与达尔文的进化论一样，微软的管理模式是很残酷的。曾写过一本书叙述视窗NT制作过程的巴斯卡·杰克瑞表示，盖茨运用的管理风格既不是美国的个人主义式，也不是日本的共识主导式，而是独树一帜。杰克瑞称这种风格为“武装休战”。他写道：“冲突处于微软每件重大决定的核心。这是一家不时在交战中的公司，不只是与局外人作战，而且也和自己作战。”
特纳集团分析师史特·温克勒认为，微软的成功依赖全力投入的员工，而他们对这位具有领袖魅力的领导人极为信服：“盖茨要他们做某事，他们就会照办。他们信赖他。他也从不让他们失望。他们的企业文化是：盖茨总是对的。”盖茨激发忠诚，但相对地，他也以言语和行动表达他对优异表现的赞赏。
“你绝不能对盖茨隐瞒任何事，因为他非常擅长得知一切事情的真相，我能提供或给你们的惟一建议是，带着你们最好的程序设计人员跟你们去参加会议，好让他们能随时从脑袋里引用资料，但是要勇于说不，盖茨尊重人说不。”
美国新闻记者史卓斯与微软公司接触3个月后写道：
“当我近距离检视微软的运作时，震撼我的不是这家公司的市场占有率，而是该公司拟订决策时那种密集、务实的深思熟虑。据我观察，微软不像昔日的IBM那样，在墙上挂着训斥员工‘要思考！’的牌子，但是‘思考’彻彻底底地融入微软的血脉。这是一家由聪明人组成、管理良好、从过程中不断学习的公司。”
微软大约27％的员工是临时工。在硅谷，临时工占所有劳工的40％。雇用临时工，让微软能迅速回应市场需求的变化。而且微软公司总裁史蒂夫·帕尔默说：“临时工就是临时工。有些人宁愿当临时工。签约时大家都了解状况。不是说我们在愚弄谁。”微软一个月通常会收到大约一万封不请自来的履历表。不过，有些应征信重复寄发，因为来信者向不同的部门洽询工作机会。
领导那群极有智慧的员工是微软智囊团的成员。盖茨说：
“这些人绝顶聪明，与公司一起成长。他们是了不起的团队。这些人当中，没有人费力去争，或那么在乎他们的头衔，或者是别人对他们外在的观感。”
[点评]
优秀的经理人会主动地对待变化，并提前做出相应的安排，等待变化的来临；而不是到了事情的最后关头才手忙脚乱。
[点评]
优秀的经理人会主动地对待变化，并提前做出相应的安排，等待变化的来临；而不是到了事情的最后关头才手忙脚乱。