可能一些老资历会站出来反驳，认为这是领导者太残忍，卸磨杀驴。其实，资历不是能力，包括管理者本人，如果没有能力，在这个激烈的市场竞争环境下，都会惨遭淘汰。因此，无论对于公司的发展，还是个人的发展，都不能允许员工躺在过去的功劳簿上，而只能看现在的成绩。
古罗马皇帝哈德良手下有一位将军，长年跟随自己征战，非常辛苦。因此，这位将军觉得他应该得到提升，便经常在皇帝面前有意无意地提起。哈德良是一个对人才有着高明判断力的人，他并不认为这位将军有能力担任更高的职务，因此每次都假装没有听见。这位将军在一次战争胜利后又一次提起，他说：“我应该升到更重要的领导岗位，因为我的经验丰富，参加过10次重要战役。”哈德良知道不能再沉默了，他指着拴在周围的驴子说：“亲爱的将军，好好看看这些驴子，它们至少参加过20次战役，可它们仍然是驴子。”
道理虽然有些残忍，可是职场如战场，领导者和企业每天都生存在危机之中，他没有心力去容忍一个无能者占据自己团队里重要的职位。
员工的成长有一个过程，也必须经历一定的“台阶”。如果只讲资历不看能力，就会出现论资排辈的现象。当然，并不是说经验与资历不重要，但如果这种经验过时，资历没有能力注资，那么资历就是“空活百岁”，任何管理者都不会用这样的经验和资历来为企业的前途下注。有些人十年的经验，只不过是一年的经验重复十次而已。年复一年地重复一种类似的工作，固然很熟练，但可怕的是这种重复已然阻碍了自身的发展和成长，扼杀了想象力与创造力。
1993年，IBM亏损惨重，即将分崩离析，郭士纳临危受命，就任IBM公司董事长和首席执行官。这是IBM公司第一次从本公司员工以外挑选一名领导人。郭士纳上任后，扭亏为盈的措施之一就是裁员。他在一份备忘录中说出了自己的肺腑之言：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心、愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的，我知道这对大家都是痛苦的，但大家都知道这也是必要的。”不解雇政策是IBM公司企业文化的主要支柱之一，公司创始人托马斯·沃森认为这样可以让每名员工觉得安全可靠。如今，郭士纳却是动了大手术，辞退了至少35000名员工。裁员行动结束后，郭士纳对留下来的雇员说：“有些人总是抱怨，自己为公司工作多年，薪水太少，职位升迁太慢。但是你必须拿出点成绩让我看看，得给我创造出最大的效益。现在，你是否能继续留任，就看你的表现了。”通过一系列的治理整顿和改革措施，郭士纳在短短6年时间里重塑了IBM公司这个曾是传奇式偶像企业的美好形象，使之走上了重新增长的复兴之路。
企业死掉，所有的员工都要“死”，如果把冗员裁掉，还可以挽救企业和另一些员工，这就是郭士纳决心裁员的原因。
公司作为一个经营实体，必须靠利润去维持发展，而要发展便需要公司中的每个员工都贡献自己的力量和才智。公司是员工努力证明自己业绩的战场，证明自己的唯一法则就是业绩。不做出成绩，迟早要成为一枚被弃用的棋子。这没有什么可抱怨的，大自然的发展也遵循着“优胜劣汰、适者生存”的准则，何况是竞争激烈的商场。从这个角度上讲，作为一名员工，当每一天都生活在“不努力就要遭淘汰”的危机感中，才能不断想办法改进自己，时刻都要保证自己的战斗力，才能使自己立于不败之地。
通常，一个成功管理者的背后必定有一群能力卓越、业绩突出的员工。管理者心中分数很高的职员，也一定是那些业绩斐然的员工，当然，他们将获得丰厚的奖赏，而业绩差的员工，则随时都有被管理者解雇的可能。
作为一名生存于职场的员工，即使曾经功劳卓著，也不要过于得意，过去不能为未来加分，只有眼下的努力才是美好未来的基础。不思进取、故步自封，其后果必然是被职场淘汰。
解难高招：商场是铁面无私的，这是一个凭实力说话的年代，能者上庸者下，是自然规律。身在职场，必须懂得“没有苦劳，只有功劳”是公司的生存哲学。任何人都不可能只靠资历吃饭，否则职场之路将越走越窄。
5.培育高管人员要及时
高管人员的“接班”问题一直以来都是一个管理上的大问题。很多公司在培养高管人员的接班人上都缺乏好的方式方法，其实，只要掌握培养接班人的技巧，这也不是一个难题。
公司里许多中层管理人员都是从技术骨干提拔上来的，根据重视人际关系及重视生产力的程度，可把他们分为放任型、温情型、专制型、中庸型和综合型5种。其中，除综合型管理者外，可对其他4种类型的管理者采取不同的训练方式。
（1）对放任型管理者的训练
放任型管理者的最大特点是，对工作和人际关系漠不关心、毫不在意。因此，加强他的责任心是训练的重点。可采取以下措施：①增加其汇报工作的频率，并重点汇报下属的工作表现和思想动态。②适当向其下放权力，增强他的职权，促使其增强责任心。③与其进行单独管理沟通，讨论如何加强责任心的问题。④促使他每周主持召开部门例会，由下属向他汇报工作，并由他给下属安排工作。
（2）对温情型管理者的训练
温情型管理者的最大特点是，能够与大家和睦相处，在工作上注意与下属和平共处，但对工作业绩不太上心。可采取如下措施：①与其进行单独管理沟通，讨论如何提高部门业绩问题。②经常抽查该部门的工作进度。③在对其布置工作时，要着重强调该项工作的重要性及完不成任务对公司的影响等，并让其做出详细的工作计划。④发现他的下属存在的问题，责令他对下属进行批评教育，以改变他在下属面前“老好人”的形象。
（3）对专制型管理者的训练
专制型管理者的最大特点是，“除了工作还是工作”，对下属严格管理，缺乏与下属的友善交流。可采取如下措施：①与其进行单独管理沟通，讨论如何与下属交往和沟通的问题。②当下属生病时，提醒他向下属表示慰问。③汇报工作时，让他重点汇报其下属的思想动态。④以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程。
（4）对中庸型管理者的训练
中庸型管理者较其他3种类型的管理者更为称职。他既能够完成工作，也能够与下属保持良好的关系。他的最大缺点是工作没有创造性。可采取如下措施：①与其进行单独沟通，讨论如何向上级提出工作改进建议。②应经常平等地与其讨论工作中的问题，鼓励他大胆地提出自己的见解。③以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程。④对他的合理建议要积极采纳，并及时进行表态。
在培养与教育高管人员接班人的过程中，会遇到很多问题。针对这方面的难点，日本产业训练协会在培养接班人训练的课程中，提出管理者自我核对八大项目，以作为培育高管人员的参考检核表，以促使培育下属能力的工作得以落实。
1.公司领导的工作很忙碌，总认为工作太忙，无法离开工作岗位，是件很光荣的事，表明自己能力受肯定，无人可以顶替。
2.管理者要现身工作现场，工作才可以顺利进行，领导没有在生产现场，主管们就会不知所措、毫无方向感。
3.领导者工作忙碌，所以没时间培育管理人才。
4.不愿培育高级管理人员，以免威胁到本身的地位。事实上这种思维模式，只会造成本身职位的岌岌可危。
5.领导者事必躬亲，若不如此，任何工作都不能顺利进行。由于这种固定观念作祟，不但造成公司领导的过度劳累，事务的进展也会造成事倍功半的结果。
6.太看重某人，会受到其他下属的嫉妒，甚至会使其他下属对领导产生反感，认为领导偏心。这种想法难以避免吗？只要做到公开、公平、公正三个原则，相信下属会更尊重领导者的大公无私的品格。
7.培育高级管理人员表示授权给他，认为会造成其他下属职权的缩减，或者甚至会形成对领导权利的侵犯。其实，持这种平等观念而造成的损失，不只是对可用之才，也可能影响公司未来整体的发展。只要能按照职位说明书的工作资格要求（如知识、技能、态度要素），对下属现有能力状况加以评估，针对个人的需要，确切掌握应行的要点，即能达到教育效果。
8.现场就有优秀人才，所以不用再进行培育。这是一个好办法吗？培育高级管理人员是长期性、有计划的培育，需制定培育管理人才的方针，掌握培育要点，进而做计划的实施与成果的评价，再予以追踪辅导和指导。若是不循正途，而是采取一种临时抱佛脚的教育方式，将使培育计划泡汤。
培育下属管理才能的目的在于使他体验工作的责任感与使命感，能够了解企业组织体系内的各项工作和事务，能够自行判断而不用每次向领导请教“要怎么样”、“如何做”，从而锻炼下属的领导才能。最重要的一点是，可以锻炼管理者在培育下属时在心底经常保持“善意、气魄及努力”的宽广心胸，并展现在各种领导活动中，这是管理者日常管理活动中最重要的一环。
解难高招：如果一个企业或团队对个人过分依赖，甚至缺其不可的时候，这个组织就是最危险的时候，随着个人的离去组织有消亡的危险。一个人的水平再高，也只是一个人的力量，只有放手培养优秀人才，让他们独当一面，才是组织常盛不衰的秘诀。
6.有成效者必当予以重奖
手下的骨干员工做出了令管理者引以为荣的功绩，管理者应及时给他们以重奖，强化他们的积极性，让他们更加努力干好工作，并带动其他员工的积极性。如果骨干员工的努力得不到管理者的肯定，他们还会努力工作吗？干劲不足的员工看到立大功的人都没有得到什么奖赏，更不会有什么干劲了。
骨干员工大多是工作中的拔尖人物，他们才智出众，工作勤奋，成绩显著。他们可以带动整个企业的工作效率，企业内部的整体效率提高了，并且高于社会的平均效率，企业才能立于不败之地。对于付出了艰辛劳动而成就突出的员工，管理者要多关心他们，为他们取得的成就而高兴，并表示感谢。除了口头表扬和精神鼓励，还要以重赏回报他们付出的努力，给他们实实在在的好处，让他们意识到管理者对他的努力是看在眼里、记在心里、落实在行动上的。这样一来，才能在企业形成榜样效应。
玫琳凯被报刊称为“娇小女人”、“像木兰花一样好看可爱的女人”，但她同时也是一位成功的女上司、化妆品界的女强人。为了激励她的推销员搞好推销，她将粉红色“凯迪拉克”轿车和镶钻石的金黄蜂作为公司独特的奖励手段。她规定：凡连续三个月、每个月推销3000美元产品的推销员，可以获得一辆乳白色的“奥兹莫比尔”轿车。诸如此类的奖品随着推销产量的增加而逐级增加，一直到第二等奖品，就是粉红色的“凯迪拉克”轿车一辆，并且在隆重的“美国小姐”加冕仪式上颁发。而头奖则是一个镶着钻石的由黄金制作的黄蜂。
这些奖励，是真正的重奖，它们不但价值连城，而且与崇高的荣誉连在一起，这无疑大大刺激了推销员的积极性。
玫琳凯的这种奖励来自于她在史丹利公司工作时的一段经历。那时，有些女推销员工作非常出色，因此获得“推销皇后”的称号。玫琳凯借了12美元前往达拉斯参加年会，去向当年的“推销皇后”请教她的推销之道。她发誓第二年也要赢得奖赏。后来她的这个目的达到了，可是奖品却只是一个诱鱼用的水中手电筒，对她没任何用处，令她啼笑皆非。玫琳凯由此认识到，在公司里奖励绝不能马虎了事，必须能真心体现出优秀推销员的价值。她是个富有想像力的人，于是就有了粉红色“凯迪拉克”和金黄蜂的出现。
在现代职场中，管理者应该把重赏与对骨干员工的尊重紧密结合起来，才能使真正有才于的员工在工作中努力贡献自己的才能，从而也鼓舞其他员工努力工作，形成人人力争上游的良好局面，制造出一批又一批而不是一个或几个骨干。有众多骨干员工的存在，离企业蒸蒸日上也就不会太远了。
解难高招：除了物质的奖励，管理者还要善于运用精神激励。比如在非正式场合表扬员工，此种方式可以缩短上下级之间的距离，不但能激励和鼓舞员工，而且能起到积极的暗示点拨作用。但运用此方法要注意，要关注员工的心理变化，不要给对方一种纯粹暗示的印象。
7.有才之士理应待遇优厚
要想有才能的人为己所用，就得解除人才的后顾之忧，主动替他们排忧解难，为他们创造舒心的工作环境。读过《史记·孟尝君列传》的人，都熟悉“冯援弹铁”的故事。
冯谖是孟尝君门下的食客，他自负很有才能，觉得孟尝君给他的待遇过低，便三次弹剑而歌，发泄忿懑与不平，并不断提出生活上的要求，第一次要鱼，第二次要车，第三次要人照料家中生活。这些要求被—一满足后，他为孟尝君的仕途荣辱尽心竭力，为其买来了“恩义”准备了“三窟”，使得孟尝君任齐相几十年避免了很多大的挫折。
在有些人看来，冯援等自恃有才能，而一而再、再而三地向领导者要名誉、地位、待遇，思想境界似乎不够高尚。但孟尝君却并不以为然，而是一次次满足他的要求。翻遍古籍，也未见政治家、思想家对他们要待遇有何微词，恰恰相反，他们都认为给予人才以丰厚的待遇是理所当然的。综合他们的观点，主要理由有4点：
1.人才水平高、贡献大，生活待遇应与之相称，无可非议。《尚书》中就有“凡厥正人，既富方谷”的记载，可见早在周文王时期，官员的俸禄就很优厚。《管子·明法解》主张依官职高低定爵禄厚薄：“其所任官者大，则爵尊而禄厚，其所任官者小，则爵卑而禄薄。”在朝政清明用人路线正确的状况下，任高官者多属才能大的人，贡献也就大。所以“劳大者其禄厚，功多者其爵尊”乃合情合理。他们对国家做出了巨大的贡献，厚待他一个人，对社会千万人有益，这难道不是既合理又合算吗？
唐代大思想家韩愈在著名的《马说》一文中，不仅批评了不善识马，不会用马的人，而且为千里马“食之不能尽其材”而鸣不平。千里马日行千里，本事大，消耗也大，吃得当然也多。不让它吃饱，却又让它来快跑，这样做既不可能，也不公平。以马中之才千里马来比喻人才，说明有才之人应得到优厚的待遇，合情又合理。