书城管理赢在顶层设计:决胜未来的中国企业转型升级与再造之路
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第4章 危机:中国企业的顶层设计严重缺失(4)

很多公司经营业绩很漂亮,在外界看来是一家光鲜亮丽的成长型好企业,但是内部管理却严重滞后,内部管控跟不上自身发展节奏。正所谓“萝卜快了不洗泥”,由于企业的高速发展、迅速扩张,外表漂亮的经营业绩掩盖了很多深层次的问题,所以经常出现“掉链子”的状况。这种经营超前、管理滞后的问题在环境好的时候并不突出,顶多就是侵蚀了企业的一些利润,但是一旦环境恶化、竞争加剧,麻烦就来了。

企业文化缺失

企业文化建设误入歧途。很多企业都把企业文化建设当做是轰轰烈烈、热热闹闹的运动,把很多响亮的口号、标语挂在墙上,写在公司的宣传手册里,目的是让客户、供应商和官员看,让别人觉得自己的企业有文化。这种喜欢做表面文章的风气到头来促成的企业文化,就是说一套,做一套,墙上贴的都是冠冕堂皇的口号,永远正确的废话,而员工做事的时候却是另一套,言行不一,大家没有共同的价值观和行为准则,企业文化形同虚设。

当然,转型期的中国企业普遍存在的共性问题还有很多,只要大家静下心来,带着谦卑的心态去学习,就不难发现问题,解决问题。

公司转型过程中普遍存在的两个思维误区

在我看来,中国企业转型过程中普遍存在两个思维误区:一个是盲目悲观,另一个是盲目乐观。

盲目悲观

所谓盲目悲观,是说很多人误以为转型没有前车之鉴,更没有可以学习与参照的对象,只能自己去摸索,认为“交学费”是肯定的,出现问题是必然的,由于担心转型失败,因此不敢大胆地去调整。过去十多年中,我与很多老板和高管打过交道,大家在最初与我沟通的时候,往往非常固执地认为自己的行业存在的问题是特殊的,是其他行业所没有的,自己这个企业的问题也是特殊的,是其他企业所没有的,所以不认为有现成的方案可以参照,更不相信有“鱼与熊掌可以兼得”的两全其美的方案。

我在这里想借用通用电气前CEO杰克·韦尔奇的一个说法:

当你遇到经营管理难题的时候,不要关起门来思考,而是走出门去交流。我坚信你们现在遇到的各种难题在这个世界上都曾经发生过,作为一名管理者,你的任务就是找到别人解决问题的方案,你的问题自然而然就解决了。

我认为,这种开放的思维模式是企业转型的基础,没有开放的心态,就很难从困境中走出来。以我十多年从事管理咨询的经验来看,不同行业的企业所面临的挑战其实都是相通的,挖到深处之后就会发现存在共性。其实这里同样存在一个“二八”法则,即80%的问题都是普遍存在的、类似的问题,而解决这些问题的办法也是大道相通,只要你用科学的方法论去寻找问题的本质,找到导致表面问题的根源所在,就不难发现根本解,从而实现标本兼治。

盲目乐观

所谓盲目乐观,是说很多人对转型过程中可能遇到的问题缺乏认知,过于自负。这一点是不难理解的,不管是多大规模的企业,把一家公司从小做大都不是一件容易的事,每个老板和高管都是身经百战过来的,都有骄傲的理由和资本。但是随着企业规模的扩大,经营管理的难度会呈几何级数上升,问题会变得越来越复杂,驾驭起来越来越难,这是很多人没有意识到的,也是导致问题的根源。

面对错综复杂的问题,有些人过于乐观,容易“想当然”地用过去的经验和别人的说法去做判断,这些人大多信奉这样一个理念:没吃过猪肉,还没有见过猪跑吗?他们往往把复杂的问题看简单了,要知道看过猪跑和吃过猪肉是两个层次的概念,没有吃过猪肉的人尽管看到过猪跑,但是猪肉到底是什么滋味他们并不清楚,而只能停留在对猪肉的幻想阶段,不可能找到感觉。

我坚信这样一个逻辑,对于老板来说,真正的危险,既不是那些整天令你头疼和困惑的难题,也不是那些让你纠结的现实麻烦,而是你意想不到的很多潜在的问题,即在你视线之外的危险。所以转型前一定要明白这个道理:真正的危险均在视线之外。为了避免陷入误区,就要请明白人(过来人和有经验的人)帮忙挖出企业里存在的“死角”,找到“盲区”,发现“陷阱”。换句话说就是把所有可能发生的潜在问题都列举出来,把可能导致问题的环节都想到,这样才能在脑海里成像,防患于未然,并将解决方案在自己脑子里进行预演,像放电影一样从头到尾多走几遍,直到看清最终的结果为止。

过去这些年,很多企业推出的政策之所以朝令夕改,很多制度之所以得不到下面员工的拥护,就是因为事先没有进行足够的调研,没有进行预演,更没有按照设想的流程排练,所以推出后不久就被迫终止,令当事人非常尴尬,被员工耻笑,政策和制度也渐渐地失去了权威性和严肃性。这一切都是过于自负导致的,所以建议大家今后不管是制定什么制度,一定不要盲目乐观,更不能高高在上,以为自己拥有制定规矩的权力,想怎么办就怎么办,必须把问题的复杂度想清楚,把各种可能发生的问题想清楚,要认真听取所有利益相关者的意见,而不仅仅是围着老板转。

转型需要有一颗谦卑的心,需要摆脱过去的惯性思维,要学会用巧劲,进行微创新,用最省力的方式来完成转型。

把握不好企业发展的“火候”是不行的

不同规模的企业,由于所处的发展阶段不同,工作重点也是不一样的。企业在转型时期,尽管很多事情都该做,但是企业经营与管理方面的很多事情都有先后顺序。

很多企业家和经理人在参加了各种管理培训以后,不但没有变清醒,反而变得更糊涂了。因为不同的专家从不同的角度看转型问题,他们所说的理论都是有边界条件和前提条件的。这个专家告诉你往东是对的,另外一个专家则告诉你往南是对的。结果呢?你不知道该听谁的,好像都有道理,又好像都有问题。其实这个问题并不难解,因为企业的经营与管理是一个动态的过程,在不同的阶段要做不同的事情。换句话说,这两年往东走是对的,过两年再往南走也是对的。

我们不妨把中小企业的成长分成三个阶段来分析,这样可以让大家对号入座,根据实际情况选择不同的转型道路。

千万级企业

企业在千万元年营业额的阶段,最主要的任务就是抓机会,把握好商机。因为这个阶段企业的实力与大企业没法比,只能先在局部市场上站稳脚跟。这个阶段一定要用科学的方法论去分析市场机会,而不是拍脑袋做决策。唯有这样,才能把很多工作流程、工具模板、行为准则、操作方法等事宜固化下来,变成员工的规定动作,再通过强化培训提高执行力。可以说,一个企业要想实现业绩倍增,先决条件是有商业模式。有了商业模式,就可以把一个点的成功上升到一个面的成功,比如开一家店成功后先要总结出成功背后的逻辑,然后就可以开很多连锁店,随着连锁店的不断增加,企业的业绩也会持续增加。

因此,千万级企业最重要的工作,就是设计好商业模式。与其同时开几十家店去试错,不如把一家店成功的逻辑总结归纳出来,把为什么一定成功的道理说清楚,然后再去批量复制。这样做可以加快企业的发展速度,减少企业犯错误的几率,降低企业的运营成本,其价值是不言而喻的。一旦千万级企业有了清晰的商业模式,就很容易跨入亿元级企业的行列,从生存期过渡到成长期。

亿元级企业

企业在亿元年营业额的阶段,就不能再靠抓机会去发展了。因为在这个阶段,企业的心态要从小型企业往中型企业转化,思维方式也要从个人英雄往团队作战转变,靠老板一个人的智慧已经不行了。因此必须有清晰的品牌定位,有明确的目标客户群,这样才能让用户对号入座,有归属感,有忠诚度。一个品牌要想出类拔萃,必须与众不同,要用目标客户听得懂的语言,站在客户的立场上给他们一个充足的理由去选择你,因为客户关心的永远是他们自己的利益。不管是从事什么行业的企业,作为一个品牌,要想得到目标客户的认同,要么能给客户带来快乐,要么能减少客户在工作中、生活上的痛苦。

十亿元级企业

企业进入十亿元年营业额的时候,工作重点将再次转移,企业家的头等大事就是设计好未来5年的发展战略。

通过战略规划,一是要明确企业在不同的细分市场上如何去操作,即如何用不同的产品系列(甚至不同的品牌)去满足不同小众化市场的需要,为成为百亿级企业奠定基础,打好地基;二是在品牌定位的基础上,强化、完善产品的客户体验,从卖产品上升到卖思想;三是建立以市场为导向的研发设计体系,打造产品创新的流水线,把新产品源源不断地推向市场;四是形成一个训练有素的管理团队,分工合作,提高组织智商和执行力。

战略规划与设计可以培养企业的造血机制,即帮助企业打造一支有战斗力的团队,让每一个团队成员参与规划与设计,深刻理解战略规划与设计背后的思维逻辑,从而达到“授之以渔”的目的。由于高管团队参与了整个战略规划与设计的全过程,相当于是一个更有针对性、更有实战性的小型EMBA训练课程,所以这样的战略规划执行力就特别高,不会变成束之高阁的摆设。