很多公司经营业绩很漂亮，在外界看来是一家光鲜亮丽的成长型好企业，但是内部管理却严重滞后，内部管控跟不上自身发展节奏。正所谓“萝卜快了不洗泥”，由于企业的高速发展、迅速扩张，外表漂亮的经营业绩掩盖了很多深层次的问题，所以经常出现“掉链子”的状况。这种经营超前、管理滞后的问题在环境好的时候并不突出，顶多就是侵蚀了企业的一些利润，但是一旦环境恶化、竞争加剧，麻烦就来了。
企业文化缺失
企业文化建设误入歧途。很多企业都把企业文化建设当做是轰轰烈烈、热热闹闹的运动，把很多响亮的口号、标语挂在墙上，写在公司的宣传手册里，目的是让客户、供应商和官员看，让别人觉得自己的企业有文化。这种喜欢做表面文章的风气到头来促成的企业文化，就是说一套，做一套，墙上贴的都是冠冕堂皇的口号，永远正确的废话，而员工做事的时候却是另一套，言行不一，大家没有共同的价值观和行为准则，企业文化形同虚设。
当然，转型期的中国企业普遍存在的共性问题还有很多，只要大家静下心来，带着谦卑的心态去学习，就不难发现问题，解决问题。
公司转型过程中普遍存在的两个思维误区
在我看来，中国企业转型过程中普遍存在两个思维误区：一个是盲目悲观，另一个是盲目乐观。
盲目悲观
所谓盲目悲观，是说很多人误以为转型没有前车之鉴，更没有可以学习与参照的对象，只能自己去摸索，认为“交学费”是肯定的，出现问题是必然的，由于担心转型失败，因此不敢大胆地去调整。过去十多年中，我与很多老板和高管打过交道，大家在最初与我沟通的时候，往往非常固执地认为自己的行业存在的问题是特殊的，是其他行业所没有的，自己这个企业的问题也是特殊的，是其他企业所没有的，所以不认为有现成的方案可以参照，更不相信有“鱼与熊掌可以兼得”的两全其美的方案。
我在这里想借用通用电气前CEO杰克·韦尔奇的一个说法：
当你遇到经营管理难题的时候，不要关起门来思考，而是走出门去交流。我坚信你们现在遇到的各种难题在这个世界上都曾经发生过，作为一名管理者，你的任务就是找到别人解决问题的方案，你的问题自然而然就解决了。
我认为，这种开放的思维模式是企业转型的基础，没有开放的心态，就很难从困境中走出来。以我十多年从事管理咨询的经验来看，不同行业的企业所面临的挑战其实都是相通的，挖到深处之后就会发现存在共性。其实这里同样存在一个“二八”法则，即80％的问题都是普遍存在的、类似的问题，而解决这些问题的办法也是大道相通，只要你用科学的方法论去寻找问题的本质，找到导致表面问题的根源所在，就不难发现根本解，从而实现标本兼治。
盲目乐观
所谓盲目乐观，是说很多人对转型过程中可能遇到的问题缺乏认知，过于自负。这一点是不难理解的，不管是多大规模的企业，把一家公司从小做大都不是一件容易的事，每个老板和高管都是身经百战过来的，都有骄傲的理由和资本。但是随着企业规模的扩大，经营管理的难度会呈几何级数上升，问题会变得越来越复杂，驾驭起来越来越难，这是很多人没有意识到的，也是导致问题的根源。
面对错综复杂的问题，有些人过于乐观，容易“想当然”地用过去的经验和别人的说法去做判断，这些人大多信奉这样一个理念：没吃过猪肉，还没有见过猪跑吗？他们往往把复杂的问题看简单了，要知道看过猪跑和吃过猪肉是两个层次的概念，没有吃过猪肉的人尽管看到过猪跑，但是猪肉到底是什么滋味他们并不清楚，而只能停留在对猪肉的幻想阶段，不可能找到感觉。
我坚信这样一个逻辑，对于老板来说，真正的危险，既不是那些整天令你头疼和困惑的难题，也不是那些让你纠结的现实麻烦，而是你意想不到的很多潜在的问题，即在你视线之外的危险。所以转型前一定要明白这个道理：真正的危险均在视线之外。为了避免陷入误区，就要请明白人（过来人和有经验的人）帮忙挖出企业里存在的“死角”，找到“盲区”，发现“陷阱”。换句话说就是把所有可能发生的潜在问题都列举出来，把可能导致问题的环节都想到，这样才能在脑海里成像，防患于未然，并将解决方案在自己脑子里进行预演，像放电影一样从头到尾多走几遍，直到看清最终的结果为止。
过去这些年，很多企业推出的政策之所以朝令夕改，很多制度之所以得不到下面员工的拥护，就是因为事先没有进行足够的调研，没有进行预演，更没有按照设想的流程排练，所以推出后不久就被迫终止，令当事人非常尴尬，被员工耻笑，政策和制度也渐渐地失去了权威性和严肃性。这一切都是过于自负导致的，所以建议大家今后不管是制定什么制度，一定不要盲目乐观，更不能高高在上，以为自己拥有制定规矩的权力，想怎么办就怎么办，必须把问题的复杂度想清楚，把各种可能发生的问题想清楚，要认真听取所有利益相关者的意见，而不仅仅是围着老板转。
转型需要有一颗谦卑的心，需要摆脱过去的惯性思维，要学会用巧劲，进行微创新，用最省力的方式来完成转型。
把握不好企业发展的“火候”是不行的
不同规模的企业，由于所处的发展阶段不同，工作重点也是不一样的。企业在转型时期，尽管很多事情都该做，但是企业经营与管理方面的很多事情都有先后顺序。
很多企业家和经理人在参加了各种管理培训以后，不但没有变清醒，反而变得更糊涂了。因为不同的专家从不同的角度看转型问题，他们所说的理论都是有边界条件和前提条件的。这个专家告诉你往东是对的，另外一个专家则告诉你往南是对的。结果呢？你不知道该听谁的，好像都有道理，又好像都有问题。其实这个问题并不难解，因为企业的经营与管理是一个动态的过程，在不同的阶段要做不同的事情。换句话说，这两年往东走是对的，过两年再往南走也是对的。
我们不妨把中小企业的成长分成三个阶段来分析，这样可以让大家对号入座，根据实际情况选择不同的转型道路。
千万级企业
企业在千万元年营业额的阶段，最主要的任务就是抓机会，把握好商机。因为这个阶段企业的实力与大企业没法比，只能先在局部市场上站稳脚跟。这个阶段一定要用科学的方法论去分析市场机会，而不是拍脑袋做决策。唯有这样，才能把很多工作流程、工具模板、行为准则、操作方法等事宜固化下来，变成员工的规定动作，再通过强化培训提高执行力。可以说，一个企业要想实现业绩倍增，先决条件是有商业模式。有了商业模式，就可以把一个点的成功上升到一个面的成功，比如开一家店成功后先要总结出成功背后的逻辑，然后就可以开很多连锁店，随着连锁店的不断增加，企业的业绩也会持续增加。
因此，千万级企业最重要的工作，就是设计好商业模式。与其同时开几十家店去试错，不如把一家店成功的逻辑总结归纳出来，把为什么一定成功的道理说清楚，然后再去批量复制。这样做可以加快企业的发展速度，减少企业犯错误的几率，降低企业的运营成本，其价值是不言而喻的。一旦千万级企业有了清晰的商业模式，就很容易跨入亿元级企业的行列，从生存期过渡到成长期。
亿元级企业
企业在亿元年营业额的阶段，就不能再靠抓机会去发展了。因为在这个阶段，企业的心态要从小型企业往中型企业转化，思维方式也要从个人英雄往团队作战转变，靠老板一个人的智慧已经不行了。因此必须有清晰的品牌定位，有明确的目标客户群，这样才能让用户对号入座，有归属感，有忠诚度。一个品牌要想出类拔萃，必须与众不同，要用目标客户听得懂的语言，站在客户的立场上给他们一个充足的理由去选择你，因为客户关心的永远是他们自己的利益。不管是从事什么行业的企业，作为一个品牌，要想得到目标客户的认同，要么能给客户带来快乐，要么能减少客户在工作中、生活上的痛苦。
十亿元级企业
企业进入十亿元年营业额的时候，工作重点将再次转移，企业家的头等大事就是设计好未来5年的发展战略。
通过战略规划，一是要明确企业在不同的细分市场上如何去操作，即如何用不同的产品系列（甚至不同的品牌）去满足不同小众化市场的需要，为成为百亿级企业奠定基础，打好地基；二是在品牌定位的基础上，强化、完善产品的客户体验，从卖产品上升到卖思想；三是建立以市场为导向的研发设计体系，打造产品创新的流水线，把新产品源源不断地推向市场；四是形成一个训练有素的管理团队，分工合作，提高组织智商和执行力。
战略规划与设计可以培养企业的造血机制，即帮助企业打造一支有战斗力的团队，让每一个团队成员参与规划与设计，深刻理解战略规划与设计背后的思维逻辑，从而达到“授之以渔”的目的。由于高管团队参与了整个战略规划与设计的全过程，相当于是一个更有针对性、更有实战性的小型EMBA训练课程，所以这样的战略规划执行力就特别高，不会变成束之高阁的摆设。