书城管理赢在顶层设计:决胜未来的中国企业转型升级与再造之路
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第5章 出路:注重顶层设计,实现企业转型升级(1)

针对中国企业缺乏应对未来变化的危机意识,以及战略缺失、转型失败等困境,我认为唯一的出路就是从顶层设计开始,系统性思考企业的发展问题。它能帮助企业家和高级经理人打开心门,从现象到本质,彻底明白在企业里一些事情之所以会发生其背后的逻辑是什么,从而找到“根本解”,标本兼治,实现转型升级,最终进入智慧型企业的行列。

什么是顶层设计

顶层设计,就是系统规划

多年来,我一直认为解决企业经营管理问题的起点是管理哲学,中间是管理科学,最后的终点再回到管理哲学。就拿企业转型升级来说,我认为首先应从企业家自身入手,侧重于理念和意识的转变,属于管理哲学的层面,然后是战略转型和经营管理体系转型,属于管理科学的层面,最后沉淀为企业文化升级,再一次回到管理哲学的层面。

可以说,管理哲学涉及的是理念、文化、信仰和自律,而管理科学涉及的则是制度、流程、方法和工具。有了科学的方法论,理念和文化才可以复制,才可以重复,才可以延续,而科学的东西是没有国界的,不存在中国式管理科学,也不存在美国式管理科学。

我坚信,中国的企业家和高级经理人目前最紧缺的不是管理哲学,而是管理科学,不补上管理科学这一课,再好的管理哲学也不会变成现实,只会成为永远正确、高高在上的口号。

那么,管理科学与管理哲学到底是什么样的关系呢?我认为管理科学上升到管理哲学才有生命力,管理哲学落实到管理科学才有执行力!因为管理科学探讨的是“是什么”(What)而管理哲学探讨的是“为什么”(Why)。

顶层设计,可以说是从管理哲学到管理科学,再到管理哲学的过程。企业无论是制定发展目标、战略规划,还是设计管理制度,都要描述背后是基于哪些特定的管理哲学,即我们到底是基于什么假定,基于什么理念,基于什么信念,想达到什么目的,等等。企业家在没有弄明白管理哲学,没有想清楚到底希望得到什么样的结果之前,就匆匆忙忙制定管理制度的做法一定是徒劳的。因为没有管理哲学做基础,任何制度都是没有生命力的,甚至有可能违背人性。

就拿我曾经工作过17年的两家美国公司惠普和苹果为例,都是把管理哲学与管理科学有机地结合起来。“惠普之道”是惠普人普遍认同的管理哲学,假定人性善,相信每个人都有做好本职工作的愿望,而各项严谨的规章制度则是管理科学。要知道,尊重人、相信人并不意味着纵容,千万不能把人性化管理误解为人情化管理,制度一定是无情的、严格的,但处理人的方法却是有情的、合理的。确切地说,要让每一位员工都明白,自由是有边界的,没有出界之前充满了自由,出了边界就失去了自由。

苹果的理念则是:做跟别人一样的产品是一种耻辱。乔布斯信奉的是:活着就要改变世界。这些都属于管理哲学,接下来就是把这些管理哲学变成产品概念、新产品定义等可以操作的方法论,让每个人都知道如何去寻找产品创新的源泉,如何才能去改变世界、征服世界。有了具体的、可以操作的方法论,产品创新就成了每个员工日常工作的一部分,所以苹果人永远不会走抄袭、模仿、跟随的道路。

可以说,惠普、苹果等着名跨国公司是将管理哲学与管理科学有机结合的企业,更是顶层设计完美的企业。他们通过系统性思考的方法论,有效地解决了错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题,为企业的基业长青奠定了坚实的基础。

那么,顶层设计到底是什么?简单说来,顶层设计就是为了企业的长远发展,寻找一套可操作的系统性解决方案的过程,即按照“以终为始”的原则,基于对人性的假设,对目标市场的理解,对用户需求的把握,对竞争格局的认知,通过系统的分析把经营理念、终极目标设定好,把用户心目中理想的完整产品描述清楚,把实现目标的关键要素和主要矛盾罗列出来,把潜在的问题和风险预见到,从而根据目标去配置资源,缺什么补什么,倒排时间表,形成一个通俗易懂的“剧本”,然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。

顶层设计作为一种战略管理手段,具有以下特点:

首先是严密的逻辑性。系统性思维讲究严密的逻辑性,所以,顶层设计不仅要清晰描述企业的“终极目标”是什么(管理科学),更要明确回答“获得成功”是因为什么(管理哲学);不仅要有合理的经营理念与愿景,更要有具体可操作的方法论。要按照发展愿景和战略目标,有针对性地提出系统、步骤清晰、分工明确的实施计划,并按需要组织的人力、物力、财力等资源条件配套安置,实施、管理、监督、检验,环环相扣,纹丝不乱。

其次是明确的可操作性。顶层设计必须从实际出发,再回到实际中来,所有的设计方案及每一方案的所有措施,都要能归结到可执行的要素“5W2H”上,即明确所要执行的是什么任务(what)、为什么要做(why)、何时开始(when)、从哪里入手(where)、由何人负责(who)、如何去做(how)及要花多少时间和资源(how much),以此确保执行者能够充分把握战略落地的要领,保证执行不出偏差。同时,还要充分估计各种执行风险,做好相应的预案准备。

此外,因为顶层设计所针对的是系统工程,所以从设计构想到评议决策,再到管理、执行、监督、检验,整个过程是一个群策群力的合作过程,需要从高层管理者到基层员工的全员式参与。同时,又由于顶层设计具有很突出的重要性和风险性,所以,对企业决策层、管理层和执行层都提出了相当高的要求。

可以说,中国企业实现转型与升级,成长为智慧型企业,如果只有理念,没有措施,就一定是空谈。即使企业的每个人都认同转型的价值,领导们大会小会都在谈转型升级,电视镜头之前我们整天看到领导们在说“进一步完善……”“进一步提高……”“进一步加大……”等等,人们却从来不谈如何才能做到,更别说转型的方法论和途径了。所以这种空谈的文化把关注点放在了不可量化的目标上面,而从来不谈实现目标的途径,这些就是永远正确的废话,最后导致企业在转型道路上停滞不前,永远也不可能真正地去转型、升级。

顶层设计的6个宏观要素

前瞻性预判

顶层设计首先要做的就是把未来5年(10年)企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚,把市场的演变规律和技术发展趋势总结出来,形成一套标准化的文本,并告诉企业上下的每一位员工,让大家明白企业面临什么样的机会与挑战,如何做才能把握住机遇,掌握主动权和主导权,唯有这样才能始终领先对手半步。我认为这是企业高层领导者最最核心的工作,即面对未知的世界,面对不确定的未来,能够高瞻远瞩,从“后知后觉”到“先知先觉”。俗话说:没有远虑,必有近忧。一个企业如果看不清未来,就无法形成有凝聚力的团队,即便是大家在一起工作,也是同床异梦,仅仅为了养家糊口而不得不工作。

如果企业能对未来做出科学的前瞻性预判,就可以打消很多员工的顾虑,让他们看清未来,激发大家的主人翁精神,为了共同的理想和目标而奋斗,为了自己的事业和前途而努力工作。

我认为,过去这几十年中国最缺的就是未来学家,所以市面上很少出现研究未来的本土原创书。从上大学开始,我就对未来学感兴趣,有着强烈的好奇心,直到今天我依然还记得30年前曾经令我痴迷的那本书《第三次浪潮》。遗憾的是,大多数中国人都喜欢研究过去,很多畅销书都是研究过去多少年来的成败得失,人们希望从前人那里学到驾驭市场经济的本领,学会管理现代企业的技能。可是大家却忽略了一个非常清楚的事实,那就是古人的经验是基于当时封建经济的基础之上,与当今世界的市场经济并不匹配。想用过去那一套来管理现代的企业,来管理“80后”“90后”的员工,基本上是徒劳的。

从后往前看

有了前瞻性的预判,接下来要做的就是从后往前看,把终极目标描述清楚,形成一幅令人向往的画面,给企业设计一个令人向往的愿景。一个好的领导者必定是一个好的导演,可以给部下“说戏”,可以把自己心目中的那幅画面传递给员工,让大家明明白白地去做事,引导大家发挥出自己最高的水平。

学会从后往前看,对于一个管理者来说至关重要,因为说穿了就是要定目标,找差距,选路径。当然目标必须激动人心,让大家喜欢,让大家向往,让大家清楚实现目标时对自己意味着什么。有了清晰的目标,接下来就看自己现在离目标有多远,还缺什么资源,没有人就去找人,没有钱就去找钱,没有技术就去找技术,总之缺什么,补什么。这与很多人传统的思维模式正好相反,很多人都是根据现有资源去设定目标,有多少资源做多大的事,而从后往前看就是一种逆向思考,是根据目标去配置资源,所以是一种思维的革命。

从后往前看侧重于做选择题,而不是做应用题。换句话说,当企业面对一个不确定的未来,不可知的市场时,有哪些选项?要把所有的选项都列出来,然后针对每一个选项进行推演,首先是在自己的脑子里“放电影”,看看按照这个选项能否行得通,然后是沙盘推演,管理团队坐在一起,从头到尾地对每一个选项进行演练,看看结局是什么。很多人往往是决策前不做认真细致的调研,初步选定方案后又不做预演和排练,结果很多政策或制度推出后遇到强烈的反弹,然后是朝令夕改,逐渐失去权威性和可信度。

系统化思考

有了清晰的终极目标,接下来就是系统地思考:什么情况下能达成?必须满足哪些前提条件和边界条件?要实现终极目标,哪些要素是充分条件,哪些要素是必要条件?

举一个简单的例子,我在给一家冰激凌企业做培训时遇到了这样一个情况:企业一到夏天产品就供不应求,而装车速度慢成为制约发货量的主要问题,我到了装车点一看,就发现了装车慢的原因。一是建造厂房时没有考虑到装车的顺畅性,车的高度与厂房的平台之间有落差;二是买车时没有系统思考,不同的车长短不一,高矮不一;三是产品包装五花八门,大小不一,为了把车严丝合缝地装满(保温效果好),需要反复调整,搬上搬下,影响了装车速度。

掌握了原因,我们就坐下来针对三个问题一起谈,这时候物流部的领导发现三个问题都不是他们可以解决的,前两个问题是历史遗留问题,需要改造厂房装车平台,需要调整车辆,而第三个问题则涉及研发设计部门。于是我们把老板和研发设计部门的人召集在一起,探讨解决之道。其实只要有系统性思考,这个问题就很容易化解。只要设计人员在设计产品时考虑到包装和装车,问题就迎刃而解了。虽然说为了迎合市场的需求,产品的外观设计必须五花八门,但是从小包装,到中包装,再到大包装,却可以统一设计,形成标准化结构,就像砖头一样,有三个尺寸,不管是横过来,还是竖起来,或者放平了,它们是互相兼容的,长是宽的两倍,宽是厚的两倍,可以任意组合。

所以说,系统性思考就是努力寻找“根本解”,从源头上做文章,绝不能头疼医头,脚疼医脚。大家在日常工作中看到的问题往往是表面的现象,如果根据表面现象去采取对策,往往事倍功半,治标不治本,很容易反复,必须找到背后的原因,即为什么会出现这种现象。找到了背后的原因,还需要再继续往下深挖,才能找到深层次的核心问题,所以遇到问题时要多问自己几次为什么,千万不要被表面现象所迷惑。比如说从表面上看,团队的执行力不高,其背后的原因可能是激励机制的问题,也可能是沟通机制的问题,而深层次的核心问题则可能是企业的用人机制问题,导致能干的员工不愿干(缺乏动力),不能干的员工不愿意学(缺乏能力),想干的员工不会干(缺乏方法论)。

方法论支撑

唯有把系统性的思考上升到理论的高度,企业才可以重复成功的模式和做法,才能够基业常青。所以优秀的企业一定要有方法论做支撑。就企业而言方法论包括企业战略规划、产品创新体系、产品研发体系、商业模式设计等等。注重方法论,注重过程控制,是西方企业的特点,因为他们相信只要过程正确,结果就一定正确,如果结果不正确,一定是过程中某个环节出了问题。很多成熟的方法论已经在发达国家广泛应用了很多年,并在开拓中国市场时起到了重要的作用,通过实践验证了这些方法论的有效性和适应性。我坚信,学会了方法论就掌握了做好某一件事的本领,虽然不能说一劳永逸,却可以在相当长的一段时间内运用自如,从而提高组织智商,减少重复劳动。

方法论的价值无处不在,就拿大家普遍关心的经营业绩来说吧,很多企业都是靠人海战术,靠关系,靠能人。其实这些都靠不住,唯一靠得住的就是系统。企业要想提高与客户沟通的效率和质量,就需要提炼品牌的价值诉求,用FAB这个方法论来形成“统一说辞”。可以说优秀企业与普通企业的区别很多时候体现在市场营销方面,而市场营销的终极目标就是让销售成为多余。一旦市场营销做到位了,销售工作就变得非常简单。过去这些年,很多企业都误入歧途,纷纷扛起“打造狼性团队”的大旗,以为产品没有竞争力,可以靠狼性团队去弥补,把本该用在产品创新上的资源和资金用在了销售上,把本该用在市场调研上的工夫也用在了销售上,这种做法无异于本末倒置。我相信,中国企业早晚有一天会认识到唯有“打造人性化团队”才是走正路,因为人性化的团队可以用专业、敬业、职业的行为打动客户,可以在心情愉快的环境中创造出有独到价值的好产品,这一切都需要方法论做支撑。

其实,只要市场营销工作做到位了,客户就会主动找上门来,甚至把客户变成粉丝,把粉丝变成信徒,这就是苹果公司的玩法。记得当年我在苹果中国公司担任市场总监时,苹果公司的市场部门人员是销售部门人员的3~4倍,苹果公司从上到下都把关注点放在市场营销上,并把产品创新当作市场营销的重中之重,把给客户提供独到的价值和体验当作企业不懈的追求。反观国内企业,往往是销售人员多,市场营销人员少,就算有一些市场营销人员,也主要是做市场宣传和活动策划,真正做产品市场和市场开发的非常少,这就从根本上制约了企业的健康发展。

数据化分析

仅有方法论是不够的,企业要想成为行业中的佼佼者,就必须形成一套科学的决策机制和运营管控体系,学会用量化的语言去沟通、分析、决策,不再使用那些永远正确的废话。