针对中国企业缺乏应对未来变化的危机意识，以及战略缺失、转型失败等困境，我认为唯一的出路就是从顶层设计开始，系统性思考企业的发展问题。它能帮助企业家和高级经理人打开心门，从现象到本质，彻底明白在企业里一些事情之所以会发生其背后的逻辑是什么，从而找到“根本解”，标本兼治，实现转型升级，最终进入智慧型企业的行列。
什么是顶层设计
顶层设计，就是系统规划
多年来，我一直认为解决企业经营管理问题的起点是管理哲学，中间是管理科学，最后的终点再回到管理哲学。就拿企业转型升级来说，我认为首先应从企业家自身入手，侧重于理念和意识的转变，属于管理哲学的层面，然后是战略转型和经营管理体系转型，属于管理科学的层面，最后沉淀为企业文化升级，再一次回到管理哲学的层面。
可以说，管理哲学涉及的是理念、文化、信仰和自律，而管理科学涉及的则是制度、流程、方法和工具。有了科学的方法论，理念和文化才可以复制，才可以重复，才可以延续，而科学的东西是没有国界的，不存在中国式管理科学，也不存在美国式管理科学。
我坚信，中国的企业家和高级经理人目前最紧缺的不是管理哲学，而是管理科学，不补上管理科学这一课，再好的管理哲学也不会变成现实，只会成为永远正确、高高在上的口号。
那么，管理科学与管理哲学到底是什么样的关系呢？我认为管理科学上升到管理哲学才有生命力，管理哲学落实到管理科学才有执行力！因为管理科学探讨的是“是什么”（What）而管理哲学探讨的是“为什么”（Why）。
顶层设计，可以说是从管理哲学到管理科学，再到管理哲学的过程。企业无论是制定发展目标、战略规划，还是设计管理制度，都要描述背后是基于哪些特定的管理哲学，即我们到底是基于什么假定，基于什么理念，基于什么信念，想达到什么目的，等等。企业家在没有弄明白管理哲学，没有想清楚到底希望得到什么样的结果之前，就匆匆忙忙制定管理制度的做法一定是徒劳的。因为没有管理哲学做基础，任何制度都是没有生命力的，甚至有可能违背人性。
就拿我曾经工作过17年的两家美国公司惠普和苹果为例，都是把管理哲学与管理科学有机地结合起来。“惠普之道”是惠普人普遍认同的管理哲学，假定人性善，相信每个人都有做好本职工作的愿望，而各项严谨的规章制度则是管理科学。要知道，尊重人、相信人并不意味着纵容，千万不能把人性化管理误解为人情化管理，制度一定是无情的、严格的，但处理人的方法却是有情的、合理的。确切地说，要让每一位员工都明白，自由是有边界的，没有出界之前充满了自由，出了边界就失去了自由。
苹果的理念则是：做跟别人一样的产品是一种耻辱。乔布斯信奉的是：活着就要改变世界。这些都属于管理哲学，接下来就是把这些管理哲学变成产品概念、新产品定义等可以操作的方法论，让每个人都知道如何去寻找产品创新的源泉，如何才能去改变世界、征服世界。有了具体的、可以操作的方法论，产品创新就成了每个员工日常工作的一部分，所以苹果人永远不会走抄袭、模仿、跟随的道路。
可以说，惠普、苹果等着名跨国公司是将管理哲学与管理科学有机结合的企业，更是顶层设计完美的企业。他们通过系统性思考的方法论，有效地解决了错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题，为企业的基业长青奠定了坚实的基础。
那么，顶层设计到底是什么？简单说来，顶层设计就是为了企业的长远发展，寻找一套可操作的系统性解决方案的过程，即按照“以终为始”的原则，基于对人性的假设，对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分析把经营理念、终极目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要矛盾罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。
顶层设计作为一种战略管理手段，具有以下特点：
首先是严密的逻辑性。系统性思维讲究严密的逻辑性，所以，顶层设计不仅要清晰描述企业的“终极目标”是什么（管理科学），更要明确回答“获得成功”是因为什么（管理哲学）；不仅要有合理的经营理念与愿景，更要有具体可操作的方法论。要按照发展愿景和战略目标，有针对性地提出系统、步骤清晰、分工明确的实施计划，并按需要组织的人力、物力、财力等资源条件配套安置，实施、管理、监督、检验，环环相扣，纹丝不乱。
其次是明确的可操作性。顶层设计必须从实际出发，再回到实际中来，所有的设计方案及每一方案的所有措施，都要能归结到可执行的要素“5W2H”上，即明确所要执行的是什么任务（what）、为什么要做（why）、何时开始（when）、从哪里入手（where）、由何人负责（who）、如何去做（how）及要花多少时间和资源（how much），以此确保执行者能够充分把握战略落地的要领，保证执行不出偏差。同时，还要充分估计各种执行风险，做好相应的预案准备。
此外，因为顶层设计所针对的是系统工程，所以从设计构想到评议决策，再到管理、执行、监督、检验，整个过程是一个群策群力的合作过程，需要从高层管理者到基层员工的全员式参与。同时，又由于顶层设计具有很突出的重要性和风险性，所以，对企业决策层、管理层和执行层都提出了相当高的要求。
可以说，中国企业实现转型与升级，成长为智慧型企业，如果只有理念，没有措施，就一定是空谈。即使企业的每个人都认同转型的价值，领导们大会小会都在谈转型升级，电视镜头之前我们整天看到领导们在说“进一步完善……”“进一步提高……”“进一步加大……”等等，人们却从来不谈如何才能做到，更别说转型的方法论和途径了。所以这种空谈的文化把关注点放在了不可量化的目标上面，而从来不谈实现目标的途径，这些就是永远正确的废话，最后导致企业在转型道路上停滞不前，永远也不可能真正地去转型、升级。
顶层设计的6个宏观要素
前瞻性预判
顶层设计首先要做的就是把未来5年（10年）企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚，把市场的演变规律和技术发展趋势总结出来，形成一套标准化的文本，并告诉企业上下的每一位员工，让大家明白企业面临什么样的机会与挑战，如何做才能把握住机遇，掌握主动权和主导权，唯有这样才能始终领先对手半步。我认为这是企业高层领导者最最核心的工作，即面对未知的世界，面对不确定的未来，能够高瞻远瞩，从“后知后觉”到“先知先觉”。俗话说：没有远虑，必有近忧。一个企业如果看不清未来，就无法形成有凝聚力的团队，即便是大家在一起工作，也是同床异梦，仅仅为了养家糊口而不得不工作。
如果企业能对未来做出科学的前瞻性预判，就可以打消很多员工的顾虑，让他们看清未来，激发大家的主人翁精神，为了共同的理想和目标而奋斗，为了自己的事业和前途而努力工作。
我认为，过去这几十年中国最缺的就是未来学家，所以市面上很少出现研究未来的本土原创书。从上大学开始，我就对未来学感兴趣，有着强烈的好奇心，直到今天我依然还记得30年前曾经令我痴迷的那本书《第三次浪潮》。遗憾的是，大多数中国人都喜欢研究过去，很多畅销书都是研究过去多少年来的成败得失，人们希望从前人那里学到驾驭市场经济的本领，学会管理现代企业的技能。可是大家却忽略了一个非常清楚的事实，那就是古人的经验是基于当时封建经济的基础之上，与当今世界的市场经济并不匹配。想用过去那一套来管理现代的企业，来管理“80后”“90后”的员工，基本上是徒劳的。
从后往前看
有了前瞻性的预判，接下来要做的就是从后往前看，把终极目标描述清楚，形成一幅令人向往的画面，给企业设计一个令人向往的愿景。一个好的领导者必定是一个好的导演，可以给部下“说戏”，可以把自己心目中的那幅画面传递给员工，让大家明明白白地去做事，引导大家发挥出自己最高的水平。
学会从后往前看，对于一个管理者来说至关重要，因为说穿了就是要定目标，找差距，选路径。当然目标必须激动人心，让大家喜欢，让大家向往，让大家清楚实现目标时对自己意味着什么。有了清晰的目标，接下来就看自己现在离目标有多远，还缺什么资源，没有人就去找人，没有钱就去找钱，没有技术就去找技术，总之缺什么，补什么。这与很多人传统的思维模式正好相反，很多人都是根据现有资源去设定目标，有多少资源做多大的事，而从后往前看就是一种逆向思考，是根据目标去配置资源，所以是一种思维的革命。
从后往前看侧重于做选择题，而不是做应用题。换句话说，当企业面对一个不确定的未来，不可知的市场时，有哪些选项？要把所有的选项都列出来，然后针对每一个选项进行推演，首先是在自己的脑子里“放电影”，看看按照这个选项能否行得通，然后是沙盘推演，管理团队坐在一起，从头到尾地对每一个选项进行演练，看看结局是什么。很多人往往是决策前不做认真细致的调研，初步选定方案后又不做预演和排练，结果很多政策或制度推出后遇到强烈的反弹，然后是朝令夕改，逐渐失去权威性和可信度。
系统化思考
有了清晰的终极目标，接下来就是系统地思考：什么情况下能达成？必须满足哪些前提条件和边界条件？要实现终极目标，哪些要素是充分条件，哪些要素是必要条件？
举一个简单的例子，我在给一家冰激凌企业做培训时遇到了这样一个情况：企业一到夏天产品就供不应求，而装车速度慢成为制约发货量的主要问题，我到了装车点一看，就发现了装车慢的原因。一是建造厂房时没有考虑到装车的顺畅性，车的高度与厂房的平台之间有落差；二是买车时没有系统思考，不同的车长短不一，高矮不一；三是产品包装五花八门，大小不一，为了把车严丝合缝地装满（保温效果好），需要反复调整，搬上搬下，影响了装车速度。
掌握了原因，我们就坐下来针对三个问题一起谈，这时候物流部的领导发现三个问题都不是他们可以解决的，前两个问题是历史遗留问题，需要改造厂房装车平台，需要调整车辆，而第三个问题则涉及研发设计部门。于是我们把老板和研发设计部门的人召集在一起，探讨解决之道。其实只要有系统性思考，这个问题就很容易化解。只要设计人员在设计产品时考虑到包装和装车，问题就迎刃而解了。虽然说为了迎合市场的需求，产品的外观设计必须五花八门，但是从小包装，到中包装，再到大包装，却可以统一设计，形成标准化结构，就像砖头一样，有三个尺寸，不管是横过来，还是竖起来，或者放平了，它们是互相兼容的，长是宽的两倍，宽是厚的两倍，可以任意组合。
所以说，系统性思考就是努力寻找“根本解”，从源头上做文章，绝不能头疼医头，脚疼医脚。大家在日常工作中看到的问题往往是表面的现象，如果根据表面现象去采取对策，往往事倍功半，治标不治本，很容易反复，必须找到背后的原因，即为什么会出现这种现象。找到了背后的原因，还需要再继续往下深挖，才能找到深层次的核心问题，所以遇到问题时要多问自己几次为什么，千万不要被表面现象所迷惑。比如说从表面上看，团队的执行力不高，其背后的原因可能是激励机制的问题，也可能是沟通机制的问题，而深层次的核心问题则可能是企业的用人机制问题，导致能干的员工不愿干（缺乏动力），不能干的员工不愿意学（缺乏能力），想干的员工不会干（缺乏方法论）。
方法论支撑
唯有把系统性的思考上升到理论的高度，企业才可以重复成功的模式和做法，才能够基业常青。所以优秀的企业一定要有方法论做支撑。就企业而言方法论包括企业战略规划、产品创新体系、产品研发体系、商业模式设计等等。注重方法论，注重过程控制，是西方企业的特点，因为他们相信只要过程正确，结果就一定正确，如果结果不正确，一定是过程中某个环节出了问题。很多成熟的方法论已经在发达国家广泛应用了很多年，并在开拓中国市场时起到了重要的作用，通过实践验证了这些方法论的有效性和适应性。我坚信，学会了方法论就掌握了做好某一件事的本领，虽然不能说一劳永逸，却可以在相当长的一段时间内运用自如，从而提高组织智商，减少重复劳动。
方法论的价值无处不在，就拿大家普遍关心的经营业绩来说吧，很多企业都是靠人海战术，靠关系，靠能人。其实这些都靠不住，唯一靠得住的就是系统。企业要想提高与客户沟通的效率和质量，就需要提炼品牌的价值诉求，用FAB这个方法论来形成“统一说辞”。可以说优秀企业与普通企业的区别很多时候体现在市场营销方面，而市场营销的终极目标就是让销售成为多余。一旦市场营销做到位了，销售工作就变得非常简单。过去这些年，很多企业都误入歧途，纷纷扛起“打造狼性团队”的大旗，以为产品没有竞争力，可以靠狼性团队去弥补，把本该用在产品创新上的资源和资金用在了销售上，把本该用在市场调研上的工夫也用在了销售上，这种做法无异于本末倒置。我相信，中国企业早晚有一天会认识到唯有“打造人性化团队”才是走正路，因为人性化的团队可以用专业、敬业、职业的行为打动客户，可以在心情愉快的环境中创造出有独到价值的好产品，这一切都需要方法论做支撑。
其实，只要市场营销工作做到位了，客户就会主动找上门来，甚至把客户变成粉丝，把粉丝变成信徒，这就是苹果公司的玩法。记得当年我在苹果中国公司担任市场总监时，苹果公司的市场部门人员是销售部门人员的3～4倍，苹果公司从上到下都把关注点放在市场营销上，并把产品创新当作市场营销的重中之重，把给客户提供独到的价值和体验当作企业不懈的追求。反观国内企业，往往是销售人员多，市场营销人员少，就算有一些市场营销人员，也主要是做市场宣传和活动策划，真正做产品市场和市场开发的非常少，这就从根本上制约了企业的健康发展。
数据化分析
仅有方法论是不够的，企业要想成为行业中的佼佼者，就必须形成一套科学的决策机制和运营管控体系，学会用量化的语言去沟通、分析、决策，不再使用那些永远正确的废话。