要想解决这个问题，就要通过清晰的战略规划，把大家的利益绑在一起，唯有这样大家才会明白：帮别人就是帮自己。要知道，自私是人的本能，是天经地义的事情，这就要求企业正视人性，尊重人性，不要跟人性较劲，把员工的个人利益与企业的总体利益有机地结合起来，让员工为了自私的个人目的而努力奋斗，这样才能实现双赢。通过规范化的流程帮助每个人实现个人目标，让每个人都能够看到，一旦公司战略实现了，个人有什么好处。
所以说员工也好，经理人也好，在看不到未来的情况下只能是当一天和尚撞一天钟。相反，有顶层设计、清晰战略的企业则会凝聚人心，让大家为了共同的目标而通力合作。
很多人都习惯于“从前往后看”
在中国大家已经习惯了“摸着石头过河”。对于环境不熟悉、情况不了解的事情，只能以身试水、摸索着走一步看一步，等逐步摸清情况后再想办法安全涉水，好像这样做最稳妥。
其实，这是中国人在传统教育方式影响下形成的“从前往后看”的思维习惯，即根据自己现在有什么资源，决定做多大的事情，而且是走一步看一步，不断摸索着进行改进与优化。这种思维逻辑造就了一大批机会型的成功企业。西方人的思维方式则是“从后往前看”，即把目标设定清楚之后不断问自己：什么情况下能够达到目标？如果想达到目标，就目前情况来看，缺什么资源？资源在哪里？如何去配置资源？所以这是一种“逆向思维”模式，以达到目标为关注点。
两种思维方式没有什么对错之分，但是就目前的市场经济环境来说，“从后往前看”的思维方式显然占据了上风，因为更加拥有主动权和主导权。
这里有一个案例。
很多年以前，我帮一家知名的微波炉企业做培训时，与这家公司的老总谈到了如何提高微波炉的市场占有率，如何提高微波炉在家庭里的利用率。当时的客观事实是，微波炉的使用量赶不上电磁炉的使用量，因为大家把微波炉当做热饭的工具，而把电磁炉当做烹调的工具，两者的定位不同。我当时曾经用“从后往前看”的方式反问过这家公司的老总：在什么情况下微波炉的销量可以与电磁炉持平，甚至超过电磁炉？如何才能做到？
表面上看，企业无力改变用户的消费习惯，无法劝说用户把微波炉当做烹调的工具，但其实这里存在一个思维误区，如果大家能够“从后往前看”，就会走出困境。不妨这样假设一下：当超市里到处都是微波炉专用食品，尤其是各种各样的半成品，大家买回家按照规定的温度和时间去加热，一个美味的红烧肉、狮子头等菜肴就做好了，会是什么感觉？对于那些家里没有保姆，小两口又不会做饭，同时也不想整天在外面吃饭的人来说，就是一个非常好的选择。
遗憾的是这么多年过去了，市场环境依然没有发生大的变化。因为生产微波炉的企业给自己的定位就是家用电器制造商，并没有站在用户的立场上去考虑问题，去整合生物链，自然就不会涉足微波炉食品行业。大家不妨问自己，苹果公司是什么行业的？很多人的第一反应是IT行业，可是它却提供音乐、视频、游戏、通讯、娱乐、教育等多项服务。“站在用户立场看问题”这句话说起来很容易，做起来却很难。千万不要把自己的手脚捆住，更不要把自己的定位搞错。
当然，企业顶层设计最大的价值就是让大家学会“从后往前看”，即把终点想清楚了才开始去做，把问题想透彻了才开始去做。记得1990年我刚刚担任市场部经理不久参加公司的新经理培训，当初的中国惠普总裁一再给我们强调这样一个理念：看书、看电影是从前往后看，而经营企业是从后往前看。这与中国人提倡的“摸着石头过河”是截然相反的理念，这也是中国企业与跨国公司最本质的分别，那就是思维方式的不同。
可以说，思维方式的不同导致了经营模式的不同、工作方法的不同。举例来说，同样是遇到困难和挑战，很多人的第一反应是找一个理由和借口去说服上司，告诉领导这个问题解决不了，没有办法，除非上司能给出好办法。而受过专业训练的经理人会反复问自己：什么情况下能？然后按照从后往前看的思维逻辑，给上司提供若干套方案供选择。这样一来经理人的积极性和主动性被调动出来，而上司的工作变成了做选择题，自然就简单了很多，轻松了很多。
这种思维方式和工作方式不是天生就会的，是训练出来的，而企业顶层设计的过程就是推动思维方式转变的最佳途径，即用潜移默化的方式让大家心服口服，自己说服自己，从而形成一支有战斗力的团队。
顶层设计不到位导致公司转型失败
最近几年“转型”又成为企业界的热门话题，从上到下都在谈转型。许多企业家和高级经理人已经意识到：应对宏观经济的转型和微观环境的变化，企业的唯一出路就是主动转型。但是到底什么是转型，转型的终极目标是什么？怎么去转型？转到哪里去？如何才能降低转型的痛苦？如何摆脱现有的困境？对于这些问题却从来没有过标准答案，所以大家按照自己想当然的理解去转型，自然是八仙过海，各显神通。
可以说，转型对很多企业家和高级经理人来说，是一个充满了诱惑和悬念的概念。大家一方面幻想着转型成功带来的好处，另一方面又担心转型不可控，不知道会发生什么问题，所以大家再一次陷入“摸着石头过河”的误区。由于顶层设计不佳，许多公司转型与升级的思路不清醒、途径不正确，往往陷入了“不转型是等死，转型是找死”的困境。
转型失败的企业有8大共性
根据这些年做管理咨询的观察和实践，我总结出来转型失败的企业普遍存在的8大类难题，不知道大家看后是否会有同感，或者至少在一个甚至几个方面有同感。
转型战略不明
很多企业家在过去十几年做得很成功，很多人白手起家造就了一个个有社会影响力的品牌。但是随着市场的演变、竞争对手的增加，过去曾经行之有效的很多经营管理方法开始失灵，老板们开始感到困惑，找不到感觉。换句话说，很多老板已经感到跟不上时代的步伐，觉得越做越累。这类企业所面临的问题就是要想清楚从哪里突围，从哪里下手去解决制约企业发展的瓶颈问题，实现二次创业。
团队认识不同
大多数企业家都是绝顶聪明的社会精英，他们对行业的发展和未来，对市场的演变趋势有着深刻的洞察，他们是一批有远见、有思想的企业家。但是这些人往往与高管团队在思想意识及前瞻性预判方面存在着巨大的差距，很多老板会感到很孤独，自己的想法没有人理解，最后在企业里成为孤家寡人。因为他们不知道如何才能有效地说服高管团队接受自己的想法，如何才能让大家明白自己的心，如何让大家跟着自己往前冲。
执行不能到位
公司的转型战略思路是清晰的，方向是明确的，很多想法都是正确的，但是却难以执行到位，眼睁睁地看着机会流失，问题出现，令最高决策层很纠结。很多人把这种现象归结为员工素质不高，执行力不强。其实背后的真正原因大多是员工对公司新战略的认知有限，员工激励措施和沟通措施跟不上，导致无法将最高决策层的想法和决策传递到最基层，上下衔接不起来，结果就出现了断层、脱节的问题。
客户大量流失
企业的市场促销与策划水平很高，有很多好点子，各种活动搞得有声有色，让客户心动，但是产品创新能力却跟不上。虽然品牌知名度很高，但是美誉度和忠诚度却有限，因为品牌的内涵不足。这种情况持续下去就会在消费者心目中留下一个印象，企业想得好，说得好，却做不好，因此很难黏住客户，不得不靠持续的市场促销活动来推动市场，激发消费，一方面不断开发新客户，一方面不断失去老客户，影响了企业的利润率。
部门本位主义
公司经营业绩的好坏与研发设计人员没有关系，与生产、采购、质量控制等部门的管理人员也没有关系，所以大家都习惯了站在某一个职能的立场上看问题，只要确保自己部门不出事，能按时完成上级交给的任务就可以了。由于缺乏有效的机制来形成团队合作，所以大局意识是缺失的。部门间各自为政，谁的日子都不好过，你若给我找麻烦，我就给你找别扭，你不给我添乱，我也睁一只眼闭一只眼，直到形成恐怖平衡为止。
公司内耗严重
很多公司的组织架构都是按照传统的职能来划分的，各个职能部门因隶属不同的分管领导，便逐渐形成了一个一个的山头或帮派。由于没有基于客户价值链来进行组织架构设计，更没有建立内部客户制度，因此不同的职能部门之间都不清楚谁是自己的内部客户，应当对谁负责，相互之间的关系没有理顺，结果导致内耗严重，办事难，办事烦，管理者的精力不是花在满足市场需求上，而是花在内斗上。
内部管理滞后