质量部门
从事后型向事先型转型，传统的质量管理部门侧重于事后检测，即产品制造出来之后进行质量检测，或者原材料买来之后进行质量检测。这种事后检测的模式往往会耽误事，因为等到发现问题的时候就已经晚了。所以质量部门的任务是防患于未然，即强化过程控制，通过对过程的控制来完成质量保障。因此，质量部门要对技术、采购、生产、客服等职能有深刻的理解和认识，知道在哪些环节容易发生问题，能帮助各个职能利用质量管理工具及早发现问题，解决问题。通过标准化的流程设计、检查站设计、合理化建议活动、客户投诉处理制度等手段来强化质量意识。要知道，质量不是检测出来的，而是设计出来的，质量部门要把工作重心前移，要在市场调研、研发设计阶段提高质量意识，走先慢后快的产品开发道路，从源头上提高产品质量，提高产品竞争力，培养员工精益求精的意识，最后在企业内部逐步形成追求极致的企业文化，把小事情做好，做到极致，而不是遇到困难就折中和凑合。
总之，企业转型是一项系统工程，不是一个一个点的问题，而是整个链条的问题，只在某一个点上做文章是无济于事的。这就是为什么很多企业请了咨询公司帮助企业进行转型时总是达不到预期的效果，因为大家往往把关注点放在一个方面，有人以为转型需要从绩效考评体系入手，有人以为转型需要从培训员工入手，有人以为转型需要从企业文化入手，有人以为转型需要从战略入手，结果公说公有理，婆说婆有理。在我看来，不管从哪一个方面入手，都要进行系统性的设计，把整个链条梳理好，让各个职能清楚地知道自己在企业链条上的位置和作用，对企业的价值，唯有这样才能确保企业转型顺利完成。
当然，转型是一项非常艰巨的任务，没有足够的勇气和动力是很难完成的，没有足够的耐心和毅力也是不行的。
用系统的员工培训体系为转型做支撑
一个企业要想转型成功，就要在提升员工业绩的三要素上做文章：动力、能力、方法论。动力来自愿景，知道企业会往哪个方向走，会成为一家什么样的公司，让员工看到未来，看到希望，看到自己努力工作的前景和回报。一个没有愿景的企业可能会赚钱，却不可能走得远，因为大家没有共同的理想和追求。能力来自专业训练，来自培训，来自上司的指导和培育。即让每一位员工具备做好本职工作的技能和本领，而不是在理念上做文章，要实实在在地教会大家如何去做，比如如何做演讲，如何谈判，如何做计划等等，树立“先培训、后上岗”的理念。方法论一般来自经验的提炼、外脑的咨询，是成功人士在多年实践中总结归纳出来的一些流程、工具、方法等。有了方法论，就可以提高组织智商，减少重复劳动，少走弯路，少缴学费，让普通人做出优秀的业绩，不再让员工摸着石头过河，用规定动作代替自选动作。
警惕“浅思维”培训误导员工心态
目前中国市场最红火的两类培训都是基于成功学演变而来的：一类是针对那些刚参加工作不久，看不清未来，既没有明确的追求，也没有明确的方向感的年轻人，他们需要励志，需要榜样，需要激情，所以应运而生了很多专门做这类激励式培训的公司，里面的培训老师很快就能把大家的激情调动起来，让大家像打了鸡血一样亢奋；另外一类是针对那些已经赚到第一桶金之后感到迷茫的老板们，他们在完成了资本的原始积累之后迷茫了，困惑了，不再有激情，不再有梦想，不知道活着到底为什么，灵魂没有归宿了，所以有些公司专门做这一类的培训，美其名曰“灵魂按摩师”，专门对那些处于无聊状态的老板们进行抚慰。
不过，我的一位朋友曾经说过这样一句话：几乎所有的成功人士都没有上过成功学的课，几乎所有沉溺于成功学的人都没有取得成功。当然这里所说的成功不是很多人理解的有钱，而是受人尊敬，活得有意义、有价值，是一批有社会影响力，对社会有贡献的人。不过在有些行业中，成功学还是很有市场的，比如培训界、保险界、直销界、医药界等等，因为这些领域竞争非常激烈，员工压力非常大，所以很多企业不得不借用成功学的一些手段来激发员工的斗志。但是这种模式不可能持久，员工玩命干上一两年后就开始迷茫，因为总也无法接近目标，等到绝大多数员工发现根本不可能实现自己的伟大目标时，只有选择离职。于是这些行业陷入了一种怪圈，极少数人爬上去，大多数人逃出去，每过两年就换一批人，新来的人继续进行洗脑式培训，进入下一个循环。
要知道，那些看似热闹的“浅思维”培训是不可能从根本上解决问题的，中国企业要靠这些东西去征服世界是永无可能的。一个人要成功，需要有天赋、知识、技能，除此之外更重要的是思维方式。成功学能把人的激情调动起来，却不可能给大家方法论，更没有走向成功的路线图。看看今天中国的培训市场就不难发现，培训圈越来越娱乐化，尽管风趣的演讲对学员来说听着比较轻松，比较容易接受，但是却不能本末倒置。一个讲师不在内容上做文章，不是把自己多年的工作经验上升到理论，而是东拼西凑“玩花活”，在表现形式上做文章就麻烦了。过去是在企业里做到一定位置之后才有资格出来讲课，但是现在，任何人只要接受过一段时间的训练，按照编剧写好的剧本，按照导演的指令就可能做培训师。而那些听课的人们也不问讲师的出处，不管他们是否有足够的管理经验，于是中国出现了10万人的培训大军，很多公司用工业化的方式批量制造讲师，用制造业的模式来经营培训公司。可是大家只要稍微想一想就会明白这其中的问题：假如生病了你们会找那些从来没有学过医，也没有任何实战经验的人给你看病吗？
于是乎，中国的培训市场出现了八仙过海，各显神通的局面，各种江湖派别应运而生，比如格言派、幽默派、激情派、煽情派、历史派等等。不过，不管是哪一种模式，讲师们所说的都是绝对正确的理念，所以不会有人去怀疑，但是有些却是“永远正确的废话”。大家听到的是一些经典的总结和道理，或者是在某一个点上的突破，即抓住大家感兴趣的一个点来做文章，单一维度、单一话题，你不能说它错，但是很多人忽视了这些点正确的前提条件和边界条件。尽管大家听了感觉很有同感和共鸣，但是回到自己的公司却不知道如何运用。因为学到的是概念而不是方法，讲师谈论的是应该做什么（What），而不是如何做（How）。当然这类培训对唤起人们的学习热情，对于那些没有任何经营管理知识的人来说，还是有意义的。
健全适合企业特征的培训体系
要知道，企业的经营管理靠的不是一个点，而是一套系统，仅仅在某一个点上做文章尽管可以在短时间内见效，却不可能持续，有些点的小问题解决了，却导致了系统性的大问题，就像吃“大补丸”一样，虽然解决了某些特定的问题，在短时间内有效，却可能带来长期的隐患，伤害了企业的根基。这就是为什么我一再强调培训体系。尽管每一堂课看起来是针对某一个点去做文章，但是若干个点串起来，就能形成一个完整有效的系统，但是要注意不同课程之间的衔接关系以及先后顺序。
所以，每一个追求长远事业的企业家和老板都不要被表面繁荣所迷惑，要让培训成为企业转型的推手，为企业打好基础，批量制造人才，而不是总想着找捷径，投机取巧。我坚信，优秀的企业一定有优秀的员工，而优秀的员工是靠培训训练出来的。所以好的企业都有健全的培训体系，给不同层次的员工提供不同的培训，如新员工培训、老员工培训、新经理培训、老经理培训、公共培训、高管培训等。这是中国企业必须走的一条健康之路，也是20多年前跨国公司刚刚进入中国时所做的事情，更是今天的中国企业应该做的事情。虽然我们的企业已经能造出达到国际标准的合格产品，但是大多数企业都无法造就达到国际标准的合格人才。
除了上述基础类培训之外，企业还需要有另外一大类培训，那就是职能类培训，如市场营销、销售管理、人力资源、财务管理、采购管理、生产管理、研发管理等等，这些培训是针对某一个特定职能的员工进行专业训练，以掌握从事专业工作所必须具备的技能。同时专业培训是助力企业转型的关键，很多企业的职能部门过去都是把管控当做工作目标，是为老板服务的，于是站在老板的立场上出台了很多令员工反感、令其他部门反感的政策，这个问题不解决就会阻碍中国企业的转型。而培训是一种手段，可以通过讲师的影响力来改变员工的思维模式、行为模式，让大家把关注点从过去的管控改为服务，通过服务来实现管控，让大家高高兴兴地接受服务，接受监督。
坦率地讲，中国企业在经营管理领域与跨国公司至少还有20年的差距，很多人可能不认同这个结论，觉得今天很多欧美企业都不行了，不值得我们去学习，其实不然。中国企业与跨国公司所处的历史阶段不同，早晚有一天我们的企业也会面临他们今天所面临的困惑，也会出同样的问题。中国人之所以出现这种浮躁、狂妄，是因为绝大多数人都是在外面看跨国公司，根据媒体的报道去臆想，并没有在跨国公司真正工作过，他们并不了解跨国公司，更没有深入跨国公司内部进行调研，所以得出了很多不切实际的结论。