企业文化转型，是公司转型的最后一步，也是临门一脚。如果企业文化不转型，不配套，再好的战略战术也会功亏一篑。
当企业战略转型、管理部门职能转型完成后，就需要把很多共识沉淀与固化下来，成为大家日常工作与生活中的一部分，逐步升华为每个人自觉自愿遵守的行为准则和价值观念。这是企业家和高级经理人在公司顶层设计时，应当追求的最高境界，也是确保智慧型企业基业长青的根本保证。
变口号文化为行为文化
企业文化到底是什么？不同的人可能有不同的看法和理解，也没有绝对的对错之分。以我在惠普这样一家以企业文化着称的跨国公司的亲身经历，我对企业文化的理解主要涉及五个要素：价值观念、行为准则、决策机制、沟通方式、人际关系。这些要素与很多国内企业所理解的那种口号文化有着本质的不同。
所以在我看来，企业文化的转型首先就是要从虚伪、虚假的口号文化转变为务实、落地的行为文化。把打造智慧型企业当做奋斗的目标，把受人尊敬当做成功的标志。
理解企业文化的内涵
我曾经看过很多客户公司的企业文化手册，这些手册的共同特点就是：做得很漂亮，老板很喜欢，员工不认同。为什么这么说呢？因为很多企业都是在没有深刻理解企业文化的定义和内涵这个大前提之下，就开始做企业文化手册，结果只是根据老板的偏好，提炼出来的很多动听的口号而已。所以企业文化的转型首先还是要从理解企业文化的内涵入手才行。
价值观念
价值观念也称为一个企业的是非标准，即什么样的人是“好人”，公司提倡什么，反对什么，包容什么，在乎什么。这些条款绝不能是假、大、空的口号，必须变成一条一条非常细化、简单易懂的内容，让每一位员工都明白，都接受，都喜欢。比如公司对撒谎的态度，对守时的看法，对加班的态度，对信任的理解等等，凡是涉及对错的内容都需要有明确的界定，这样才能让大家放心大胆地往前走，而不去猜，不去悟，明明白白写清楚，从而把正能量给激发出来，把员工的潜能释放出来。
行为准则
行为准则是一个企业内部的行为指南，即公司认为大家在做事的时候，必须遵循哪些基本原则。比如说到做到，履行承诺，没有任何借口；比如做事之前认真准备，先慢后快，考虑周全；比如换位思考，方便他人，助人为乐；比如从后往前看，做好计划，做好预算；比如遇到问题时要首先自己想解决方案，再去征求上司意见，而不是简单地把问题上交；比如不能把自己的工资告诉别人，不鼓励攀比，有义务保密等等。这样才能让每一个员工都明白公司期望他们怎么做事，做到什么水平才是满意的。
决策机制
决策机制是体现一个企业领导力的关键要素，即公司的每一项决策是如何制定的，各级管理人员和所有员工有什么样的知情权、参与权、质询权。是自上而下还是自下而上，是“决策前独裁，决策后改动”，还是“决策前民主，决策后独裁”，这是完全不同的两种决策机制，前者就是大家习以为常的朝令夕改，后者则是体现权威和严肃性的军令如山。决策机制能看出一家公司的各级领导是否以身作则，是否愿意接受监督，是否有平等的心态。
沟通方式
沟通方式是体现一家公司人性化管理水平的标志，是践行以人为本的具体表现。公司有哪些正式的、定期的沟通；有哪些非正式的、定期的沟通；有哪些非正式的、不定期的沟通。公司有没有“广播机制”，定期向大家传递信息，大家对公司所发生的事情是否有知情权？这些都取决于公司是否有完善的沟通机制，能上传下达，既能让高层管理人员掌握基层员工的心声，又能把高层的决策毫无失真地传递到基层。当然，员工不看各级管理人员怎么说，而是看各级管理人员怎么做，就像孩子对待父母一样，身教胜于言教。
人际关系
人际关系是决定一家公司的员工是否有幸福感的关键所在，如果员工之间的关系非常友好，大家会觉得工作是愉快的、有趣的，每天都愿意到公司来上班；如果员工之间的关系是竞争性的，那么大家为了自己的利益就有可能相互防备，各自为战，喜欢看别人的笑话；如果员工之间的关系是敌对性的，那么一定是尔虞我诈，互相拆台，各种匿名信满天飞，人心惶惶，人人自危。所以营造健康的企业文化可以让员工开心、舒心、放心。
把理念落实到行为，才是文化
不过，企业文化建设不像很多人想得那么简单，如果还是采用摸着石头过河的方式自己去探索就很容易误入歧途，做出一个“四不像”的企业文化来。记得当年帮一家民营企业做企业文化咨询的时候，就遇到了类似的问题，过去在老板的主导下，他们公司曾经形成了一个企业文化手册，但是却无法落地，存在很大的争议，于是我和他们公司的所有高层管理人员一道用了几天时间共同探讨企业文化的内涵，按照上面说的几个要素一条一条地去梳理，很快就达成了共识，形成了可以操作、可以落实的企业文化。
其实，文化转型就意味着向上升华，向下沉淀。所谓向上升华就是把很多理念上升到信仰、尊严、自律、善心的高度；所谓沉淀就是把很多理念落实到行为、准则、标准、纪律的深度。最后，企业文化要用文字描述出来，用故事表达出来，用图像展示出来，以便于大家理解。
总之，所谓企业文化是潜移默化形成的潜规则，而不是大张旗鼓形成的明规则。它们不是靠张贴在墙上发挥作用，而是靠深入到员工的内心深处发挥作用。企业文化通过管理人员一代一代地传承下去，公司提拔什么样的人就意味着公司喜欢什么样的人。如果会拍马屁的人被提拔上来，那么大家就会明白拍马屁是公司提倡的美德；如果敢送礼的人被提拔上来，那么大家就会明白要想升官就必须多送礼，送好礼；如果有真才实学，有突出贡献的人被提拔上来，大家就会明白唯有靠贡献才能换来晋升。
创建激发员工创新热情的宽松环境
为什么中国企业喜欢做同质化的产品，而不会做差异化的产品？为什么我们习惯于抄袭模仿，而不喜欢创新？这些问题是有深刻的文化背景的。几十年来，我们一直提倡集体主义，批判个人主义，我们从小到大都是在“向某某学习”中度过的，所以久而久之我们就习惯了“跟着别人走”，失去了自己的判断和主见。特别是经过几次运动之后，有思想、有个性的人越来越少，人们的棱角都逐渐被磨平了。直到新时代的到来，从“80后”开始提倡“我的地盘我做主”，张扬个性成为这一代人的主流，中国企业从大众化走向小众化才有了可能。
创新必须有高额的回报
那么如何才能激发出中国人的创新意识呢？只有一个办法，那就是利益驱动。没有足够的利益去驱动，没有人愿意冒险去创新，毕竟创新是有风险的，需要付出多年的努力，需要付出辛勤的汗水，需要承受巨大的压力，所以创新必须有回报，而回报机制越简单、实用，办法越具体、透明，效果就越好。总之一句话，让给企业创造巨大业绩的创新型人才得到巨额的回报，从而鼓励其他人去创新，用榜样的力量去影响他人。100多年前，西方用专利制度保护创新，激发了人们的创新热情，带动了工业革命和市场经济的繁荣。中国社会也到了尊重创新，尊重专利的时候了，如果纵容一些人抄袭模仿，纵容一些人破坏制度，就很难营造鼓励创新的氛围。
在我看来，中国最具创新意识的行业是中餐，因为中餐是中国人发明的，没有可以抄袭模仿的对象，加上中国人的传统文化是民以食为天，喜欢享受美食，所以中餐业充满生机。可以说，在没有可以抄袭模仿的对象时，中国人就习惯了去创新，我们每年都会吃到富有创新意识的新产品，每年都会涌现一批富有创新意识的新企业、新品牌。所以说中餐业的营销水平是中国各行各业当中最高的，他们不是靠打广告忽悠消费者来消费，而是靠实实在在的美味去吸引客户，通过口碑效应去传播。这样的营销才是其他行业需要借鉴学习的模式。
员工迫切需要的是“跨界学习”
这些年我一直从事管理咨询和培训，有些企业在邀请培训师做培训的时候，都会有这样的要求，希望老师能讲他们所在行业的案例，表面上看这样的要求无可厚非，其实这种要求折射出了企业领导或人力资源总监思维的误区。
要知道，培训师不可能熟悉各行各业，绝大多数人都没有能力根据客户的要求去做定制。提出这样的要求本身就是无理的，也是无知的。因为邀请外部培训师来培训员工的目的是为了扩大员工的视野，改变传统的思维模式。但是为什么企业还会提出这样的“无理要求”呢？
首先，这是急功近利的思想导致的，企业希望通过培训，让员工马上改变思想，改变做法，把老师讲的东西马上用在实际工作上，而本行业的案例最直接。要知道，培训既涉及思想观念的转变，又涉及工作技能的提升，不可能马上见效，就像人吃饭一样，也是需要时间去消化吸收的。
其次，是抄袭模仿的思维模式在作怪。实际上这种要求本行业案例的思维模式就是拿来主义，而企业真正应该做的是鼓励员工思考，把老师讲的与本行业、本企业的实际结合起来，进行加工、创新，形成自己的套路。记得我去泸州老窖做培训的时候，就是教他们如何实施蓝海战略，而培训的最后一个环节就是让他们分成六个组，每个组根据自己学到的理念，根据行业特征，用蓝海战略的思维去设计出独一无二的蓝海产品。这样做的效果非常好，短短两天激发出来的创造力都是令人震惊的。
再次，行业内的案例往往都是过来人的经验之谈，还上升不到有理论依据的经典案例。所谓案例并不是随便讲一个故事，而是要有严谨的逻辑、坚实的理论基础，还要有多年实践验证的结果做支撑，经得起推敲。即把一个看似简单的故事，上升到一定的高度和层次，启发人的思考，并从中悟出深刻的道理，能吃透背后的逻辑。所以案例不应当侧重于“术”，而是应当侧重于“道”，不是仅能在某一个行业实施，而是具有普遍意义。
创新来自于质疑，来自于对现有产品，对现有服务的不满，来自于发掘消费者未被满足的需求。所以，企业员工迫切需要的是“跨界学习”，即把其他行业行之有效的做法嫁接到本行业，并根据本行业的特点进行“微创新”，从而实现A+B=C。别忘了中国那句老话：他山之石可以攻玉。
从压力式管理到动力式管理
当然，员工有了创新意识和创新能力，其社会价值就会大大提高，毕竟中国社会缺少这样的人才。接下来的问题就是如何才能留住这些创新型员工，尤其是那些非常优秀的好员工呢？我们不妨站在员工的立场来换位思考，他们为什么选择在一家企业打工？他们想通过这个工作机会学到什么？得到什么？企业能否给他们搭建一个平台，让他们施展才华？所以未来十年，中国企业必须懂得一个道理，那就是：人心需要经营。就像经营业务一样，要把经营员工的人心放在重要位置上去抓，要懂得关怀员工，培养员工，随着中国的人口红利逐渐消失，这个问题会越来越突出。
要知道，优秀员工流失带来的显性损失是可以计算出来的，而隐性损失却计算不出来，比如培训新员工需要时间，企业需要指定专门的人进行新员工培训，管理层面试新员工需要成本，员工去了竞争对手那里会泄密，员工流失会动摇军心，让留下的人不安心，等等。这些隐性的成本往往比显性的成本高很多倍。
随着相对自我的“80后”“90后”员工逐渐成为企业白领队伍的主力群体，老板们要想激发这些年轻人的主人翁精神，就必须理解他们的思维模式，学会为他们的前途着想，学会给他们一些充足的理由去努力奋斗。懂得如何用动力式管理来取代压力式管理，让员工发自内心地为了自己的利益而忠诚。
我一再强调这样一个概念：市场经济讲究的是利益驱动。当然这里的利益不仅仅是钱，还有其他很多方面，而且每个人在不同阶段所关心的利益也是不一样的，要因人而异。每个管理者都应当清楚自己的部下最关心什么，最在乎什么，必须给每一位员工做一份职业生涯规划，让大家清楚地看到未来，即通过自己的努力，五年后自己能做到什么位置，能获得什么收入，能过上什么样的生活。这就是我反复强调的“从后往前看”。学会了为员工利益着想，就会赢得忠诚的员工。
努力摆脱官场文化的深刻影响
几千年来，中国的官场文化根深蒂固，一代传一代，慢慢地渗透到了社会的各个角落，企业也不例外，尤其是国有企业更带有浓厚的官场色彩，就连草根起家的民营企业也逃脱不了向官场文化靠拢的宿命，只有外资企业没有受到中国官场文化的太多影响。
可以说，官场文化就是中国的“酱缸文化”。中国企业如何摆脱官场文化的熏染，从这样一个“酱缸文化”的影响下逐渐淡化、脱离出来，是文化转型的重要环节，更是决定企业转型升级成功的关键。接下来，我想从七个方面来进行分析并给出解决问题的建议。
不搞“一把手”政治
由于长时间的封建社会影响，很多人都喜欢特权，喜欢集权，一旦拥有了权力，就希望自己一个人说了算，所以“一把手”文化在中国非常盛行。几乎所有的人都围绕着“一把手”转，看“一把手”的脸色行事，大家见到“一把手”就会专拣他爱听的说，因为没有人希望得罪他。要知道一个人再聪明也会犯错，假如一个企业领导不能从他的员工那里听到真话，那么他犯错就是迟早的事。另外，很多企业的制度和政策都是用来约束员工的，老板和高管可以例外，这无疑是一种特权思想的体现，员工嘴上不说，但心中必然有所不服。
解决这个问题的办法就是老板要有意识地听取不同意见，要做市场调研，要听取员工的意见，而且要通过多种途径去听取员工的意见。比如遇到重大决策，必须请一些人站在反对派的立场上去思考，以提出各种挑战，就像军事演习的红军和蓝军一样，要有对抗，有人成心挑毛病，才能共同进步，才能考虑周全。一般来说，决策前征求大家的意见，得到的往往是支持和认同，即使有错处，只要勇于承认，认真改进，同样会得到大家的支持。反之就会形成“上有政策，下有对策”的状况，得到的将是消极对抗和阳奉阴违。