一个企业在做出兼并的决策前必须想清楚，通过兼并某一家企业最想得到什么？必须一条一条地写下来，这样才能有针对性地去谈判，看看对方是否愿意给，如果我们想要的东西对方不愿意给，那兼并就没有意义。另外，兼并后的部分在总体战略中处于什么位置？与原有业务部门如何协同？与公司的总体战略如何配套？兼并后是否有利于企业往高利润区转移？通过兼并是否可以得到核心技术和相关专利？这些都是非常重要的话题，所以说兼并前的准备工作一定要做充分，即遵循“先慢后快”的基本原则，把调研做到位，把计划做到位，把结果想清楚，千万不能急于求成。很多失败的兼并都是前期工作没有做到位，匆匆忙忙地兼并了，结果漏洞百出，只好拿“没有想到”给自己当借口。当然在兼并的过程中必须聘请各路专家出马，法律方面的、财务方面的、管理方面的、整合方面的，而不是仅凭着自己的热情去操作，否则很容易出问题。
目前比较流行的兼并模式有：借壳上市型、资源整合型、互相弥补型、完全重叠型、跨国兼并型。借壳上市型完全是为了上市操作，要的是一个空壳，仅仅是为了资本运作，没有其他目的；资源整合型是为了搭建健康的生物链、价值链、产业链，从而强化企业的市场控制力，建立更高的进入壁垒；互相弥补型是为了扩充自己的产品线和市场覆盖范围，在不同档次、不同地域、不同应用等方面进行延伸，取长补短；完全重叠型是为了消灭竞争对手，扩大市场份额，形成垄断竞争，逐步掌握话语权和主导权；跨国兼并型有两个目的，一个是得到相应的技术、产品和供应链，一个是顺利绕开各个国家的非贸易壁垒，迅速打开国外市场，减少政策阻力。
兼并前的工作做扎实了，兼并的质量和效果才会有保障，当然兼并后的整合是另外一个关键环节。在2002年5月到2003年5月间，我亲自参与了惠普与康柏的兼并案，担任中国内地与香港地区的兼并与整合办公室主任，用一年的时间，出色地完成了两家大型企业的整合。包括文化整合、渠道整合、产品整合、办公室整合、制度整合、人员整合等。而在此之前，已经有成千上万人用了一年的时间去做兼并整合计划，把各种事情都事先想清楚了，所以当各个国家的兼并与整合办公室成立时，只要按照既定的计划去监督执行即可。
在兼并与整合的过程中，冲突最大的莫过于文化整合。不同公司的人做事的方式不同，沟通的方式不同，价值观念也不同，很容易互相猜疑，互相看不起，甚至互相冲突。为了尽快把两家公司的员工融合，就要想出来很多办法来打消员工的顾虑，让大家把眼光放远，凝聚大家的共识。当然主导兼并的一方一定要尊重被兼并的企业员工，不能有高高在上的感觉流露出来，要用足够的大度和开放的心态欢迎对方的员工，让对方员工感到温暖和关怀。另外就是在制度层面整合双方的优势，不是完全采用主导方的制度和政策，而是让员工感到制度和政策有两个公司的影子，兼顾了两家公司各自的特点，是往中间靠拢，而不是一方压倒另一方。总之，整合好了才会出效益，整合不好就会适得其反。
升级式转型：从低端产品为主转向中高端产品为主
当今的中国市场已经开始了从大众化向小众化的转型，中产阶级的数量在急剧增加，看看越来越多的汽车和日益严重的堵车现象，看看出国购物者的疯狂采购，看看原本在象牙塔尖的世界顶级奢侈品因为中国人的需求而爆发和倍增，就不难得出这样的结论：中国的中产阶级时代已经到来了。他们已经形成了一股强大的消费力量，令全世界震惊，每个国家都把吸引这批人的到来当做重中之重，为中国人提供各种方便。那么中国的中产阶级规模到底有多大？首先需要明确一下中产阶级的定义，即三口之家年收入在40万人民币以上（6万美元）。因为中国从未对中产阶级下过明确的定义，也没有对未来几十年中国的中产阶级变化趋势做出预判，所以我们不妨用国外调研机构的数据做个参考，到2012年底，中国的中产阶级总数已经接近1亿人，而20年之后中产阶级总数将达到3亿多（如图4-4）。
我国各阶层人口比例变化示意图
不难看出，20年之后，中国的中产阶级总量也许会超过美国的总人口。到那时，中国才能真的和美国平起平坐，成为货真价实的G2成员。如果大家认同这种预判，不妨想一想，如何满足日益壮大的中产阶级需求？还在物美价廉上做文章肯定不行了，因为中产阶级不再是价格导向，而是价值导向，他们不是什么便宜买什么，而是什么有品位、什么有价值就买什么。另外，中产阶级不会看到别人买什么，自己也跟着买什么，而是根据自己的偏好做出选择，同时彰显自己的个性，满足差异化的需求。因此，中国市场必将出现一大批小众化的高端品牌，而每个品牌都有鲜明的特色和基因。
但是，要想实现从低端产品向高端产品的升级转型，就必须解决四个问题，其一是意识，其二是设计，其三是文化和制度，其四是自信。为什么很多中国企业都热衷于做低档产品，做不出高档产品，就是因为这四个方面的原因。
首先，是企业老板的意识不到位，总认为低端产品容易做，销量大，总希望靠薄利多销来赚取利润。
其次，是设计师的水平问题。如果设计师自身的生活水平和消费水平没有到达中高档的水准，那自然不可能设计出中高端的产品。
再次，是公司的文化和制度不支持做高端产品。高端产品大多是有技术难度、采购难度和加工难度的，需要花大力气去解决每一个小问题。有些企业为了图省事或者降低成本，不断地降低要求，最后变成“企业能做出来什么就做什么”的状况，与当初的设计理念和设计要求相去甚远。
最后，是缺乏自信，总认为自己不行，不敢把产品定位在跨国公司品牌之上，不会从后往前看，根据目标去配置资源，总认为自己没有技术，没有人才，还没有开始做就已经认输了。
以上这些现象不是一朝一夕可以改变的，如果想突破，首先必须从设计师这个环节入手。只要企业能招聘到一流的设计师（当然要支付一流的薪水才能吸引到一流的设计师），能设计出一流的产品，就能赚取一流的利润，最后进入良性循环。千万不要小看这一点，要知道，没有达到中产阶级生活水平的设计师是很难理解中产阶级的生活和深层次需求的，也就不可能设计出令中产阶级消费者喜爱的产品和服务，更不要说给中产阶级消费者一个与众不同的体验。试想一下，一个从来没有住过别墅的人怎么可能理解别墅生活的品质和感觉，又怎么可能设计出来让客户满意甚至愉悦的别墅产品？有人可能会反驳说，没吃过猪肉，还没见过猪跑吗？可是，见过猪跑并不代表明白吃肉的滋味，从外面看和亲身经历完全是两码事，在这一点上国人千万不要较劲，不能不信邪，狂妄自大只会把一个企业给毁了。
另外，要想从低端产品升级到中高端产品，整个企业从文化到制度都要进行调整，因为原有的体系是以低成本为宗旨，而未来是以高附加值为顶层设计的。比如说，过去优秀的采购人员就是帮助公司买到便宜的原材料，而且价格越低越好，未来则是通过采购优质优价的原材料提升企业的产品档次和质量，需要识货的采购工程师；过去人力资源部门的价值体现在可以用最低的薪水招到足够数量的蓝领工人，用较低的薪水招到水平一般的白领员工，从而降低用工成本，未来则是设法吸引社会上最优秀的人才加盟，创造更多的附加值，懂得经营人心；过去很多公司的市场部门都是盯着看哪个市场的规模大就做哪个产品，未来则是把关注点放在中产阶级市场上，看什么样的产品能让中产阶级满意，能打动中产阶级；销售部门过去是从低端市场切入，未来则是从有影响力和辐射力的中心城市入手。
我们以运动服装为例。在大众化消费时代，运动服装品牌不需要做市场细分，只要玩命做广告，就能赢得大众的喜爱，但是到了中产阶级为主流消费群体的小众化时代，运动服装品牌逐渐被户外品牌、家居服装品牌、快时尚品牌所替代，过去有一套运动服可以在各种场合穿，而现在运动服逐渐回归到它的功能属性，仅仅在运动的时候才穿。人们在家里可以穿家居服，出门旅游时穿户外服，外出购物逛街时穿快时尚的品牌，原有的运动服品牌被那些针对某一个细分市场，或某一种特定用途的品牌所挤压，这就是市场细分的必然结局。所以我们看到了户外品牌的腾飞，家居服品牌的腾飞，还有快时尚品牌的腾飞，也看到了传统运动服装品牌的下滑。
这种状况与十几年前运动鞋市场的演变惊人地相似，过去一双运动鞋就够了，可以一鞋多用，这是短缺时代的特征，一个产品尽量多功能、多用途。但是随着消费水平的提高，开始出现了走路鞋、跑步鞋、健身鞋、篮球鞋、羽毛球鞋等一系列专用品种，把整齐划一的通用运动鞋变成了针对不同用途的专用运动鞋。所以企业要想升级换代，就要把握这种大趋势，给客户一个升级换代的理由，想办法做出比别人好的产品，卖出比别人贵的价格，再也不能靠低价格去竞争，否便是死路一条。
几年前我在重庆做咨询项目的时候，接触过当地一家做电焊条的企业，他们不是一味地跟在别人后面走，而是勇于微创新，有效地解决了电焊条生锈的问题，在一个非常小的领域超越了跨国公司品牌，给客户带来了独到的价值，赢得了市场的认同。在这种情况下，企业不再是靠低价格去竞争，而是靠高价值去竞争，用户为了得到更好的产品，自然愿意支付更高的价格，这才是中国企业的出路所在，即根据中国国情进行产品升级，在某一个小地方超越跨国公司，不断提高产品的质量和档次，敢于跟跨国公司在产品质量上去竞争，敢于把产品定位在跨国公司品牌之上，一旦下定决心，用不了几年时间就可以实现升级转型。
差异化转型：从大众化产品转向小众化产品
差异化有什么好处想必大家都很清楚，比如可以避开正面冲突，可以提高产品的价格，可以减少竞争的强度，可以突出品牌的个性，容易被消费者认知和记住，等等。但是，如何做才能实现差异化转型呢？我们可以从战略与战术两个层面来探讨转型的路径，没有路径则都是空谈。
在战略层面上，要设计与众不同的商业模式，有与众不同的品牌定位，与现有产品和品牌区隔开来，也就是说要按照市场营销的逻辑去梳理企业的战略：首先是界定明确的目标客户群体，即企业为哪个小众化群体服务？为什么选择这个目标客户群体？这个群体目前存在哪些未被满足的需求？他们有什么独到的要求？竞争对手的产品在哪些方面存在不足？我们要怎么做才可以帮助客户解决问题？如果企业能清晰地回答这些问题，就能走出来一条差异化之路，就能给小众化市场带来独到的客户价值，就能创造新市场，激发新需求。我相信很多人都听说过蓝海战略，但是绝大多数人却不知道如何才能实施蓝海战略，核心问题就是没有小众化思维。
要知道，差异化是实施蓝海战略的基础，但是产品差异化并不等同于蓝海战略。换句话说，仅仅在产品层面上进行差异化是远远不够的，蓝海战略不是跟别人去抢市场，而是自己去做市场，去开辟新天地，这是实施蓝海战略的核心问题，一旦去抢市场就是正面冲突，就是红海之战。仅仅在产品形态、特点上做文章是不够的，蓝海战略讲究的是独到价值，是优、特、专！是针对某些特定的市场、特定的场合、特定的群体进行局部创新。消费者在意的地方要远远超越竞争对手，而消费者不在意的地方可以不去下工夫，让消费者清晰地看到其独特的模式、独到的价值，并且用理性的语言与中产阶级进行平等的对话和沟通。蓝海战略相对于现有的产品，必须有增加，有删除，有强化，有弱化，它是一种主动的取舍，是一种积极的倡导和前瞻性的引导。这样才能让目标客户明白其价值，通过逻辑思维去说服客户，进而打动他们的心。当然，所有这一切均是基于对某些目标市场的深刻洞察，对某些应用场合的深刻理解。
从战术层面上说，要想实施蓝海战略，各级管理人员就要经常深入一线，定期走访最终消费者，观察他们的生活和工作，了解他们的疾苦，了解他们的痛点和痒点，知道他们试图解决问题的瓶颈是什么，了解他们对某些产品的希望是什么，从而掌握“未被满足的需求”，设计出理想的产品。其实，很多产品创意都是客户提出来的，只要经常跟客户在一起，他们会把使用某一类产品过程中遇到的问题反馈给企业，只要进行科学的分析和梳理，就能找到产品创新的源泉，提出与众不同的产品概念。就拿瓶装饮用水市场来说，经过十多年的竞争，已基本完成了大众化市场的洗牌，涌现出了农夫山泉、娃哈哈、康师傅、乐百氏等几家全国性的大品牌，这些品牌靠着物美价廉的定位赢得了温饱型和小康型消费者的喜爱，市场份额不断上升，逐渐成为主导品牌，市场进入稳定状态。但是这些品牌的产品却不能满足中产阶级的需要，更不能满足某些小众化市场的需求。
于是随着消费水平的逐渐上升，针对高端消费群体的5100、昆仑山等饮用水品牌开始出现，凭着高几倍的价格逐渐占据一小部分高端市场。但是这些品牌存在两个非常严重的问题：一是没有跟理性的中产阶级说清楚，他们的水到底好在哪里？没有数据，没有证据，没有比较，他们的营销手段还在沿用大众化产品的模式，通过造势，做广告来拉动市场，在包装上做文章，这种做法适合大众化产品，却不适合高端的小众化产品；二是没有根据消费者的需求进行差异化处理，虽然价格上去了，但是功能、用途与以前的大众品牌并没有本质区别，是在跟低端品牌抢市场，并没有开辟一个属于自己的蓝海市场。一个好的品牌不仅是价格高，重要的是有内涵。因此必须要告诉消费者产品好在哪里？价格高给消费者带来了什么价值？能让消费者有优越感和自豪感。