所以说，思维的误区是最可怕的，也是最顽固的。其实道理是很简单的，稍微想一下都能明白，如果一家企业在某个领域苦心经营了很多年都无法成为细分市场的老大，那么这样的企业有什么理由可以成为另外一个自己完全不熟悉领域的老大？当你看到另外一个新兴的市场机会时，别人是否也看到了？你做这件事比别人做这件事有什么优势？这都是必须回答的基本问题，不能视而不见，避而不答。如果还是抱着抓机会的心态，还是跟在别人后面走，永远都走不出微利经营的误区。这个世界其实很公平，如果你不愿意啃硬骨头，就只能吃软饭，或者委曲求全，凑合着过日子。有人会问：市场上难道就没有捷径吗？当然有捷径，但是寻找捷径首先要改变思维方式，不走寻常路，要走差异化的道路，要有啃硬骨头的决心和毅力，看准细分市场的目标就坚强地走下去，直到有一天成为细分市场的老大，直到拥有话语权和主导权为止。
当然，多元化经营不是不可以搞，但是要满足几个先决条件。
第一，企业必须先成为某一个细分市场的老大，成为消费者心目中的龙头企业，这样才有资格搞多元化。
随着小众化市场逐渐成形，在中国市场上会出现越来越多的细分市场老大，他们专注于某一个细分市场，把产品做到极致，把服务做到极致，成为无可争议的老大。当年百货公司的生意被国美、苏宁切去一大块，而现在的百货店已经基本上退出了家用电器、家居产品以及小商品业务，因为新兴的家用电器大卖场、家居产品大卖场、小商品批发市场等专业领域都有了明显的龙头老大。可以说，成为某个细分市场的老大是中国企业未来十年的重要目标，谁能成为某个细分市场的老大，谁就拥有了未来，十多年前我这样讲，十年之后我还是这样讲。因为只要能成为某一个细分市场的老大，就会在消费者心目中占据重要的位置，就有可能成为客户心目中的首选，才有根基进行多元化扩张和多元化转型。
第二，要根据企业的战略规划与设计去打造生物链（产业链），根据战略目标去配置相关资源，有些自己不具备的资源可以通过整合的方式来获取。
未来的竞争一定是生物链（产业链）的竞争，只是很多人还没有意识到。早在2000年我出版的那本《不战而胜》里就有这样一篇文章谈论“商场上的生物链与生态系统”，今天大张旗鼓地大打“产业链”这张牌的，可能只有中粮一家，我相信会有越来越多的大中型企业明白过来，开始在生物链或产业链上做文章。可以说，苹果的成功其实也是生物链的成功，这也是为什么其他企业学不来苹果的根本原因，因为很多人只看到了苹果的产品，却看不到苹果背后的那个生物链。
第三，各个业务之间必须存在逻辑关系，起到互相支撑、互相帮助的作用，而不是完全独立的、互不相干的多元化。
那么，多元化经营究竟该怎么搞呢？
首先是想明白，想透彻，为什么要搞多元化，图的是什么？能帮助企业建立竞争优势吗？能拉开与竞争对手的距离吗？其次是目标选定之后要把路径想清楚，即通过什么样的方式来搞多元化？最后才是真的动手去搞多元化。这三步有严格的逻辑关系，缺一不可。
在这里我想重点谈论一下路径问题。当企业满足了多元化经营的基本条件之后，可否通过兼并收购进入新领域呢？事实上，跟看中一个新行业就贸然进入的做法相比，兼并收购的方式既加快了速度又减少了风险，既避免了走弯路又可以赢得原有消费者和未来消费者的认同。不过兼并整合不是那么简单的一件事，需要智慧，需要系统性思考，需要专业人士协助。但是不管怎么说，兼并收购确实是一种聪明、省力的方式。企业可以把那些在自己看好的领域已取得初步成功的公司买下来，成为本企业的一部分，不管是作为子公司还是事业部，不管是马上整合还是延后整合，都比自己摸索要好得多。
因此，通过兼并收购进入新领域是大多数跨国公司多元化经营时会选择的方法，也是国内IT和互联网领域普遍采用的方法。但是，中国企业传统思维方式是 “万事不求人”，很多人不喜欢兼并收购，总觉得麻烦，于是就形成了一种“能竞争绝不合作”的局面，只有实在没有办法了才选择合作。这是中国人征服世界最大的挑战，这个方面不实现突破，中国企业就难以征服世界。我们已经习惯了窝里斗，结果是“内战”很内行，“外战”很外行，让全世界占了中国人的便宜。当然，之所以会出现这种局面与中国市场的大环境密切相关，大家为什么喜欢和朋友做生意，为什么喜欢和熟人做生意，而不愿意面对生人，因为契约精神在中国还很弱，法律保障体系尚不健全，所以大家不愿意去冒险，不愿意打官司，不愿意走兼并收购的道路。另外，很多企业觉得被兼并是一种耻辱，是不光彩的事情，所以内部也存在着阻力。
聚焦式转型：从大而全、小而全，转化为大而专、小而专
为什么有大而全和小而全？主要是因为从计划经济走过来的中国企业到今天为止还没有彻底摆脱固有的思维模式。在物质相对匮乏的计划经济年代，没有社会化的服务，企业不得不具备全职能，形成自我循环、自我保障。那是在特定环境下，特定历史时期的特定产物。除了社会配套系统不健全之外，还有两个要素，一是缺乏相互之间的信任，二是不想让肥水流到外人田，久而久之也加重形成了“求全”的思维定式。
但是大而全的思维与市场经济的游戏规则是背道而驰的，市场经济讲究的是平等交换（交易）。一家企业不可能什么都做，只要你专注于做一类产品，并做出一个与众不同的好产品，就可以打动部分消费者，就可以用这个好产品去开拓市场，赚取利润，成为目标消费者心目中的首选。一旦在细分市场上站稳脚跟，就可以用赚来的钱去交换其他物品。如果自己什么都做，从经济效益上讲其实并不合算。
不过，有些事情是不能仅仅算经济账的。最近这几年我见过很多大企业都开始“回归农业”，自己招人办农场，不管是种菜，还是养鸡、养猪、养鱼，都是自己来。因为现在的食品安全问题太严重了，一些知名品牌或者驰名商标也屡屡发生食品安全问题，人们便只好用最原始的方法来保护自己，即在自己的监管之下去生产各类食品，确保吃到真正的绿色蔬菜、健康食品。虽然这样做并不经济，但是却保障了安全，并成为很多企业吸引员工，留住员工，关心员工健康的一些具体措施。
聚焦，是中小企业起家时的最佳选择，也是大中型企业进入新行业、新领域的最佳选择。因为不管是什么人，能力和资源都是有限的，再加上时间也有限，所以必须做出取舍，把有限的精力和资源放在一个点上，形成聚焦。军事上有一个说法，就是“伤其十指不如断其一指”。聚焦是为了在短时期内，在局部地区形成相对优势，尽管中小企业的资源有限，或者大企业刚刚进入一个新市场上并没有足够的资源，但是却可以在局部地区进行突破，成为小池塘中的大鱼，成为某一个细分市场的老大。这样就便于建立根据地，逐渐壮大自己，这就是典型的隐形冠军思维。
从全业务到业务聚焦
当然，对于那些已成取得成功的大企业来说，过去是大而全，什么都做，如果要聚焦，可通过事业部的方式，按照行业来划分，或者按照市场、按照产品、按照应用来划分，从而让每一个事业部聚焦于一个特定的行业或者细分市场，精耕细作。虽然企业的总规模很重要，因为能体现一家企业的整体实力，但是在每一个行业或者细分市场上成为冠军才是更重要的。当年美国通用电气公司在杰克·韦尔奇的领导下，曾经有一个着名的“数一数二”战略，即要求各个下属集团必须在所参与竞争的行业或细分市场上成为老大或老二，因为能让消费者马上想到或者记住的是老大，最多有一个备用选择，那就是老二，其他名次的企业基本上不会进入客户的视线。
那么如何才能聚焦呢？一般说来，大企业只能用标准化的大众化产品来满足大众化市场的需求，不可能按照不同消费群体的特殊需求去做小众化处理，这就为中小企业，或者是大企业当中的新事业部创造了机会。可以通过聚焦把关注点放在一个被人忽视、无人顾及的小众化市场上，把这样一个小市场做深、做透，成为无可争议的老大。比如最近，以平民蛋糕着称的好利来公司推出了针对高端市场的奢华蛋糕品牌“黑天鹅蛋糕”，是专门针对中产阶级上层和富裕阶层的，最便宜的小蛋糕也在400元左右，大多数都是千元级的，好一点的则是几万元甚至几十万元一个。这就是聚焦战略，让好利来蛋糕继续锁定小康阶层和中产阶级下层客户，而用黑天鹅蛋糕来锁定高端市场。这就是非常好的尝试，只要运作得当，就会得到目标客户的喜爱和认同。
不过，从低端市场转向高端市场时，千万不能用原来的管理人员和原来的技术人员，更不能用原来的运营模式，必须用全新的管理团队和技术团队，采用全新的运营模式，并在外在形象上与原有的品牌有明显的区隔，不要让消费者产生联想，这样才能确保高端品牌不受原有低端品牌的影响。
要知道，一旦某个人习惯了做低端产品，就会在降低成本上做文章，而不是在提高价值上做文章，必须从做过高端产品的行业或者领域找人，毕竟高端市场与低端市场有着本质的区别，虽然产品类别一样，但是客户需求完全不同。其实，在中国的各行各业都存在这样的高端市场，只不过大家习惯了关注大众化的低端市场，不愿意花时间、花精力去开拓高端市场，去发现未被满足的客户需求。我坚信，小众化市场将是未来十年中国市场上的最后一批“空白地”，谁先占领了这些“空白地”，谁就可能成为小众化市场上的佼佼者，进而以此为突破口，进入其他细分市场，或者杀回大众化市场，成为家喻户晓的品牌。中国有句老话：好钢用在刀刃上，其实背后讲的也是这个道理，企业要制胜就要聚焦，要懂得在局部领域制胜。
聚焦有多种途径，一般包括市场聚焦、产品聚焦、地域聚焦、应用聚焦、客户聚焦这几种。
市场聚焦是选定一个相对比较小的细分市场，特别是高端市场进行精耕细作，从大众化市场转向小众化市场，前面讲的黑天鹅蛋糕就属于这一类；
产品聚焦是做一款或者两款拳头产品，就像苹果手机一样，不以数量和品种制胜，而是把一个产品做到极致，在竞争激烈的市场上占有一席之地；
地域聚焦是锁定一个特定的区域，根据这个区域的特殊情况进行特殊处理，比如一家做焊条的企业根据某个地区酸雨比较严重的特点，在焊条里加入了防酸雨的化学成分，得到了区域市场的认同，比跨国公司的产品更受欢迎；
应用聚焦是侧重于某一个特定的应用场合，在普通产品基础上根据某种场合的特殊需求进行特殊处理，成为专用产品，当然80%是一样的，仅有20%是与众不同的；
客户聚焦就是抓大放小，不要对所有的客户一视同仁，而是区别对待，把一些大客户牢牢地把握住，提升服务内涵，提高客户满意度，甚至让客户产生依赖。
兼并式转型：通过兼并其他企业提高竞争力
金融危机的时候，一些中国企业到世界范围内去兼并那些奄奄一息的外国企业，以为捡了大便宜，事实却并非如此。大家想想看，国外的企业家有经验，有资金，有本土优势，他们救不活的企业，凭什么中国企业就能救活？我们在哪些方面有优势？我们有什么灵丹妙药吗？当年通用电气的杰克·韦尔奇都不敢兼并汤姆逊，认为自己的能力无法挽救汤姆逊，但是中国企业不信邪，明知山有虎偏向虎山行，认为外国人玩不了的并不意味着中国人也玩不了，别人做不到的事情中国人一定能做得到，这就是我们习以为常的自大情结。
另外，当我们看到别人赚钱的时候，就认为我们不比别人傻，不比别人懒，只要努力去做，就一定能赚钱，这种过于简单的线性思维方式不知道害死了多少中国企业，不知道令多少人上当受骗。其实，雄心壮志只解决斗志问题，却解决不了实力问题，实力需要时间去积累，需要智慧去总结。我们千万不要盲目自大，以为日美企业都走下坡路了，不行了。其实不然，看看当今各个领域的核心技术都掌握在谁手上？各种装备制造业中的核心产品、核心部件都在谁手上控制着？虽然我们的电视机产量可以做到世界第一，靠着低价策略可以把索尼、松下、夏普搞得难以竞争，但是真正赚钱的还是电视机核心零部件的提供者，而不是下游的众多电视机制造企业，而在这些核心零部件的提供者当中没有一家中国企业。
通过兼并来实现转型必须选准目标，不要去捡“洋垃圾”，要舍得花巨资非常有针对性地去买国外的优势企业，打造健康的生物链，尤其是那些在某一个领域居于领先地位的中小企业。这些企业都是当今世界的隐形冠军，它们已经专注于某一个领域几十年，甚至上百年，积累了大量的技术、经验和客户资源。通过兼并这些企业可以迅速掌握核心技术，拥有核心专利，实现产品的升级换代，进入高端制造业，而且很容易就进入跨国公司的供应链体系，因为被兼并的企业以前是某些大型企业的合格供应商，不需要再次认证。我坚信，自力更生的时代已经过去了（除了军工领域以外），还想用摸索的方式去追赶是永远也赶不上的，很多技术是中国企业用十年二十年都无法掌握的，就算我们有足够的资金也无济于事，我们必须面对现实，不要盲目地乐观和自大。
为什么通过兼并的方式来转型升级？因为企业发展到一定程度就会遇到各种瓶颈，业绩不再像过去一样高速成长，增速逐渐慢下来，这时候如果完全靠现有的人员、现有的模式已经很难实现突破，而且很多领域进入门槛高，学习周期长，于是有人想到了兼并，即通过兼并其他企业来保持公司业绩的不断增长。在这方面，思科是一个典范，该公司正是通过兼并成为了网络设备领域的霸主。当然，走兼并整合的这条路，需要一批懂得兼并战略，懂得兼并手段，擅长兼并谈判的高手，就像玩资本的与搞实业的思维模式不一样，兼并整合与自己发展也是截然不同的。因为不同的企业文化不同，价值观念不同，行为模式不同，必须有包容的心态，有跨文化的整合能力，要有足够的思想准备去面对各种差异，否则兼并过来后企业有可能消化不了。