现在，我们就以沏茶这个特定的应用为例来探讨一个尚未出现的小众市场。在中国，喜欢喝茶的人非常多，很多企业家和经理人家里或办公室里都有茶具，来了客户可以用好茶来款待，这比喝咖啡更有意义，一是更健康，二是更符合中国人的文化。毕竟喝茶是中国人的传统，有文化的传承和基因在里面，能体现中国人的那种闲情逸致。每一个卖茶叶的人可能都会这样告诉消费者，茶的好坏一半取决于茶叶，一半取决于水，同样的茶叶用不同的水去泡，结果完全不同，可见水的品质对喝茶的人来说至关重要。但是泡不同的茶该用什么样的水，对于普通消费者来说却是一头雾水，现在比较流行的有绿茶、青茶、白茶、花茶、红茶、黑茶等等，它们所需要的水肯定是不一样的。那么问题来了，用什么样的水泡绿茶最好？用什么样的水泡红茶最好？我们需要有人研究透彻，给出解决问题的方案。
换句话说，市场上存在小众化的泡茶专用水这样一个新的品类，如果哪家企业能深入研究各种茶的特性、成分、作用机理，请业内专家进行指导、试验，就可以开发出有技术含量的沏茶专用水，而且是绿茶专用水、青茶专用水、白茶专用水、花茶专用水、红茶专用水、黑茶专用水等等。好茶叶的价格非常贵，好马要配金鞍，因此必须有配套的好水才行。具体说来，可以根据茶壶的大小，做成不同的产品规格，这样泡一壶茶用一瓶水，既方便又卫生，解决了桶装水二次污染的问题。当然也可以做成与茶具配套的智能化水机，根据茶叶的特点去选择水，一个水机可以设计成多功能处理机，可以根据茶叶的特点，只要按一个按钮就可以出来相应的水。当然，还可以根据客户的需求进一步细分，有高档沏茶水、中档沏茶水、低档沏茶水，即使是低档沏茶水也比大众化的普通饮用水泡出来的效果好。我相信早晚有一天中国会出现一批沏茶专用水的领导品牌。以此类推，还可以出来很多针对其他应用的各种专用水。
其实，各行各业都存在类似的小众化市场，只是大家的关注点目前不在这里，大家还是喜欢做量大面广的同质化产品，以为那样省事，没有风险，其实不然，很多事情都是先易后难，先难后易，看你喜欢那一种。不要以为市场规模大就有前途，很多隐形冠军都是在一个特定的市场上做文章，牢牢地掌握控制权和主导权。要知道，市场规模大的另外一面就是竞争激烈，所以要想达到“不战而胜”的境界，就要学会走差异化之路，通过转型去寻找蓝海市场。不过，开发小众化市场需要配套进行市场教育工作，即引导消费者，让消费者学会如何选择，如何鉴别，提高消费者的辨别能力和欣赏水平。这是很多企业不愿意做的一件事。但是，假如所有人都不愿意做基础工作，结果就可想而知了。所以负责任的企业必须承担起教育市场的重任，通过理性的沟通让大家掌握判别产品的技能，通过消费某一类产品来长见识，长学问，从而明明白白地去消费，从而赢得忠诚的客户群体。
特区式转型： 通过试验田来降低整体转型的风险
为了降低企业整体转型可能带来的风险，也可以走另外一条相对稳妥的道路--特区式转型，就是在企业内部划出一块“特区”，或者在另外一个地方建立相对独立的“特区”进行试点，等试点成功之后再大面积铺开。上述两种方式各有利弊，在一起的话可以互相借力，很多基础设施不需要从头建，能节省一部分成本，但是老公司的价值观念和行为方式或多或少会影响“特区”的人，带来负面影响，一旦薪资保密工作不到位，也很容易让老公司的人感到不公平；若在另外一个地方建立“特区”就会有更大的自主权，不用顾及老公司的一些制度，但是初期成本就会大一些。不管采用两种方式中的哪一种，都必须坚持特事特办，给出不同的政策，采用全新的体制，事先做好顶层设计，规划好未来几年的发展道路，避免摸石头过河的状况出现。
“特区”建立之后，需要在五个方面同时有所突破，才能确保总体战略可以顺利实施，这五个方面分别是：人、机、料、法、环。
人
“特区”必须用不同的人，即思想开放，愿意接受新兴事物，有闯劲，有追求，愿意冒险的人。要用不同的薪资待遇去吸引合适的人才，用不同的管理制度去激励他们参与其中。另外要给这些优秀的人才创造一个相对干净而简单的工作环境，让大家专心工作，创造价值，逐步建立“特区文化”。当然，如果有可能最好聘请本行业、本地区最优秀的专家担任各种顾问，在世界范围内去配置人力资源，通过外援和外脑来迅速提高团队的技术水平和管理水平，减少试错成本，避免走弯路。
机器和设备
对于制造业的企业来说，“特区”的加工制造设备、检测仪器等硬件必须是世界一流的，没有金刚钻是不能揽瓷器活的，在当今世界没有其他捷径可以走，设备的精度和档次决定了加工制造的水平，而加工制造的水平决定了产品的质量。所以特区最好走“小而精”的道路，这样可以减少固定资产的投资，只要有一条高品质的小型生产线就够了。我们要摆脱以前“求大”的观念，在核心技术、核心工艺等方面做文章，我们追求的是隐形冠军，而不是非要进入“世界500强”的大型企业行列。中国是一个不缺加工生产能力的国家，但是却是高端制造业非常落后的国家。所以要改变这种状况就要起点高、定位高，掌握核心制造技术和工艺，同时把普通的加工工序外包，通过OEM等方式分包给不同的加工商，自己来完成最后的组装、检测、质量控制等工序。
原材料
既然是“特区”，就不要再走低成本的老路，而是面向日益壮大的中产阶级消费者，走优质优价的道路，选用当今世界最好的原材料和零部件，包括主料、辅料和配料，做出世界一流的产品，赚取世界一流的利润。只要有一批这样的“特区”企业成功了，就会产生辐射效应，就会带动一大批企业走优质优价的道路，从而带动整个产业链的升级换代。现在流行的“公开招标，低价中标”模式严重背离了当初的意愿，不但没有抑制采购腐败，反而扭曲了竞争机制。在价格这个唯一的要素驱动下，企业不得不在成本上做文章，大家为了追求低价格，只好在质量上打折，到最后不得不走假冒伪劣的道路。随着整个产业链的价格传导作用和不断的退化，最终产品的竞争力必然下降，而产品竞争力的下降反过来再一次推动价格的进一步下滑，形成恶性循环。
方法论
特区应当是高标准、严要求的典范，如果说过去的工作标准是三星级的话，那么特区的标准就应当是五星级的。引进世界一流的设备固然重要，引进国际一流的管理体系更加重要，没有好的管理体系，再好的设备也发挥不了效益。这就是为什么同样的原材料、同样的加工工艺，原装的产品比我们组装的产品质量要好。因为管理是决定效益的一个重要方面，有了好的管理体系才能发挥现代化先进设备的效益，才能调动员工的积极性，才能通过规定动作减少人为误差，才能让大家学会按照要求去办事，慢慢养成追求极致、追求卓越、严谨认真的工作作风。可以说，中国的企业家不缺好想法，中国企业也不缺激励员工的动力，但是却缺少完成高品质工作所需要的技能和统一的方法论。这是我在帮助企业转型的咨询过程中感触最深的一个方面。很多人习惯了按照自己的想法和理解去做事，时好时坏，没有统一的标准和规范，没有上升到方法论的层次，所以造成企业的产品质量不稳定，工作质量不稳定。
环境
除了自然环境、办公环境和厂区环境等硬条件之外，最重要的是搭建一个鼓励创新、包容失败的软环境，用制度来奖励创新，让勇于创新的人得到肯定，让通过创新给公司创造价值的人得到超值的回报，从而用榜样的力量来影响其他人，让大家把关注点放在为客户创造价值上，千方百计想办法去创造有个性、有差异的优质产品。换句话说，谁能设计出令客户满意甚至愉悦的好产品，谁就能得到物质和精神两个方面的满足。有了这样一种奖优罚劣的机制，公司就会吸引有创新意识的人才加盟，因为他们知道可以通过自己的努力而获得回报。英国和美国的崛起在很大程度上是靠专利制度的实施，即通过专利制度保护创新的成果，让大家把关注点放在创新上，而不是抄袭上，用法律的手段来保护创新。遗憾的是现在的中国市场上，山寨产品充斥市场，人们以盗取别人的创意为荣，以为赚了便宜，其实却葬送了中国人创新的动力，使得中国企业永远跟在别人后面走，过着勤劳而不富有的生活。
建立特区就是要打破传统的思维禁锢，让一小批有创新意识的人得以发挥自己的才干，成为先行者。因为多少年来，在大环境的影响下，人们已经习惯了逆来顺受，习惯了凑合，习惯了“差不多”，也渐渐地失去了较真、认真、追求极致的精神。这反映在企业文化里就是缺乏那种在产品上较劲，不达目的不罢休的执着精神，久而久之大家都不愿意再奋斗而只顾适应环境了。所以有理想、有追求的企业家和老板要想转型成功，首先要改变人们的思想和思维模式，而建立特区就是通过物理上的区隔来强化思想上的解放，让大家在一个相对独立的环境中转变思维方式，尝到思想解放的好处。
企业战略转型成功的两大标志
化解根本性的矛盾，鱼与熊掌可以兼得
很多两难的问题最令企业家和经理人头疼，因为想来想去好像都没有解，顾了这头顾不了那头，似乎是一个死循环，怎么也转不出来。其实不然，对于内部人士来说，也许靠自己的力量真的找不出解套的方法，但这并不意味着没有解套的方法。俗话说：不识庐山真面目，只缘身在此山中。
在我看来，战略转型成功的标志之一，就是找到两全其美的途径，化解困扰大家多年的根本性矛盾，疏通企业的经络，唯有这样企业才能轻装上阵，实现二次腾飞。
正是基于这种理念，十多年来，我一直通过管理咨询的途径致力于帮助转型期的企业上台阶，使他们能够“鱼与熊掌可以兼得”。比如，在降低运营成本的前提下增加运营利润，在低投入的前提下获得高产出，在少花钱的前提下多办事，在少操心的前提下多享受，等等。这就是管理咨询的奥妙所在，也是衡量管理咨询人员水平的标准。
企业转型成功后，会在内部和外部两个方面体现出来，让人明显地感受到转型带来的变化。
一个转型成功的企业，从外部看应该符合以下几个点。
第一，该企业一定对所在行业的发展趋势及未来走向有深刻的洞察、清晰的认知。所以它能比其他企业看得更远，站得更高，能够告诉客户未来将何去何从，通过引导市场消费变被动为主动，始终走在全行业的前列。到达这种状态后，企业就会进入一种良性的循环。它可以立足中国市场，基于对中国文化的深刻理解，加上对西方现代企业管理体系的掌握，实现中西合璧，从而超越跨国公司。这样的企业敢于把品牌定位在跨国公司之上，逐步摆脱过去那种被跨国公司牵着鼻子走的窘境，成为在中国市场上受客户追捧的品牌，牢牢地掌握话语权、定价权和主导权。
第二，一定是客户导向的。他们愿意虚心听取客户之声，把客户的批评当做改进的动力，在客户面前勇于承认错误，承担责任，以赢得客户的信赖。他们不仅有好的态度，还有好的方法：通过一套标准化的流程及时处理客户投诉，解决跨部门的内部协调问题，并将分散的客户投诉和反馈意见系统性地收集起来，进行分类整理，再将整理后的客户反馈意见及时转交给产品市场部门、研发设计部门，使客户投诉、批评、反馈成为公司开发新产品的依据，从而挖掘出产品创新的源泉，开发出有竞争力的产品，提高客户满意度。
第三，必然有清晰的差异化品牌定位。转型成功的企业有独到的客户价值，能给消费者一个非买不可的理由，从而彻底摆脱陷入同质化竞争的困惑，绝不再一味地模仿、抄袭、跟随，既提高了品牌的影响力，又换来了更高的利润率，还能赢得客户的尊重。我坚信，一旦企业转型成功，今后就会坚持这样一个原则：看到别人做什么，自己就一定不去做什么，自己要去做什么，就一定不跟在别人后面走，从而形成品牌的个性和基因，并基于选定的目标市场需求进行微创新，超越竞争，不战而胜。
第四，能让客户亲身感受到各级员工都非常敬业，训练有素，充满激情和活力。员工的潜能被激发出来，他们会想尽办法解决各种突破问题，而不是把问题上交，体现出主人翁意识，会让客户由衷地感慨：为什么自己所在企业的员工达不到这种状态，为什么自己达不到这种工作状态。因为转型成功的企业有了清晰的战略，员工知道自己在企业战略中扮演的角色，明白了为谁而战，为什么而战，如何去做，必然会认真负责，不再推卸责任，不再寻找借口，不管遇到什么难题，都是站在客户的立场上去换位思考，替客户着想，为客户解决问题。