第五，战略规划就像参加拔河比赛一样，考验的是集体的智慧和团队的力量。因为胜负取决于团队是否整齐划一，是否步调一致，所以拔河是典型的组织智商比赛。同样，“30人31足跑”也是考验组织智商的一种比赛，只要一个人倒下，所有人都会倒下。通过战略规划，可以营造企业的“不抱怨文化”，让大家明白“帮别人就是帮自己”，只有齐心协力才能达成总体目标，每个人才会受益。不过，集体主义不是依靠宣传、教育、口号所能达成的，必须依靠制度和激励措施，从约束和鼓励两个方面同时使劲，让每一个人都为了自己的利益而帮助别人。所以战略规划就是一种“对标”，即把个人利益、部门利益和公司利益挂钩，达成一致。
组织架构必须为战略目标服务
组织架构设计的基本原则是尽量扁平化，即减少管理层级，以提高沟通效率，层级越多，沟通效率越低，沟通成本越高。一般说来，组织架构设计必须要考虑管理幅度，即一个管理者有多少个下属，基层管理人员的管理幅度在7～9个人之间，中层管理人员的管理幅度在10～12个人之间，高层管理人员的管理幅度在15人左右。管理人员的管理幅度过小（比如一个管理者仅管理2～3个下属）会导致上级领导干下级员工的活，不仅成本上升，而且本末倒置。
由于受传统官僚体系的影响，中国企业的组织架构设计往往带有浓厚的官本位特色，尤其是国有企业，因为有行政级别，因为不同的级别政治待遇不同，所以必然出现大量的庸员，官多兵少，分管副职数量奇多。由于不同的职能隶属于不同的分管副职领导管理，所以大家仅对自己的上司负责，于是出现了一个一个的像钻井（Silo）一样的纵向组织。不管事情大小，很难横向沟通，必须从最下面走到最上面，在最上层进行协调沟通，达成共识，然后再一层一层地回到最基层。
那么企业在转型过程中该如何设计组织架构呢？下面我将从五个方面进行分析，请大家参考。
第一，战略决定组织，组织决定岗位，岗位决定人才，这是人力资源管理与企业战略对接的关键要素。尽量避免因人设岗，要在企业战略确定后，根据战略规划去设计未来5～10年的组织架构，明确不同岗位之间的逻辑关系（内部客户关系）；再根据逻辑关系去设计岗位职责，以体现对其他职能部门的服务承诺；然后根据岗位职责去寻找能胜任的人选，不管是内部竞聘还是外部招聘，不管是熟人推荐还是领导介绍，都一视同仁，按照标准化的流程以及岗位职责要求去考核选聘适合的人才。
第二，要明确企业内部“五线人员”的定义。过去我们习惯了把生产线工人当做一线员工，因为计划经济年代，工人是最重要的，所以企业的经营运作是围绕着生产来进行的。但是在市场经济环境中，决定胜负的不再是生产能力，所以一线员工是销售人员，他们整天和客户打交道；二线员工是市场人员、商务人员、售后服务人员，他们经常与客户打交道；三线员工是研发设计人员、采购人员、技术支持人员，他们间接地与客户打交道；四线员工是生产系统的人员，基本上不跟客户打交道；五线员工是财务、人力资源、行政后勤等保障部门人员，他们的客户就是其他职能部门的员工。明确了这五线人员，就等于明确了企业的内部客户关系，一线人员对所有其他人员有考评的话语权，二线人员对三四五线人员有考评的话语权，以此类推。
第三，组织架构设计必须兼顾效率与稳定。要想完美地实施企业的战略规划，就要有组织上的保障，既要大家齐心协力，又要大家互相制约，所以矩阵式企业应运而生。通过矩阵式管理，形成有效的监督约束机制，使所有的职能部门都不得不依赖其他部门的支持和帮助。过去，很多事情都是部门领导一个人说了算，虽然决策速度快，但是决策风险很大，腐败和滥用职权的发生率也会很高。企业壮大之后，效率不再是第一位的了，有时为了企业的稳健发展，就不得不牺牲一定的效率。因此，转型就是要转变经营管理的理念，通过组织架构设计来兼顾效率与稳定。换句话说，除了决策民主化之外，还要确保信息不被少数人掌握，客户不被少数人控制，技术不被少数人占有。
第四，组织架构设计要预留足够的发展空间，给勤奋努力的员工留出上升的通道，让优秀员工看到晋升的希望。但是员工的晋升一定要把好关，各种管理岗位不能随意分配，必须经过严格的考评，只有做出足够的贡献，赢得大家认同的员工才可以获得晋升。否则必然导致职位贬值，甚至出现“官多兵少”的状况，就像太平天国后期一样，“王爷”成千上万，谁也指挥不了谁。一般说来，一个大学毕业生进入企业后，如果表现出色，可以2年上一个小台阶，4年上一个大台阶，从员工到一线经理4年时间，从一线经理到总监4年时间，从总监到副总裁4年时间。一般来说，人的成长总是需要经验、需要磨炼、需要挫折的，时间问题几乎是不可逾越的，只有极少数绝顶出色的人才可能例外。
第五，组织架构设计要具备可扩展性，不能年年变，即使不能一劳永逸也要保持相对稳定。也就说，假如公司的业务量在未来几年中增大10倍，现有组织架构是否能够支撑？比如说公司现有8个分公司，可否扩展到30个分公司？现有3个设计团队，可否扩展到10个设计团队？现有5个市场开发团队，是否可以扩展到10个市场开发团队？而在这种横向扩展的过程中，部门结构不需要做出大的调整，部门之间的逻辑关系基本上能保持不变，这样才能保持组织架构的相对稳定，便于公司内部的机构拓展，给每一个优秀的人提供发展的空间，让大家看到希望--只要把业务做起来了，大家都可以独当一面，成为新的分公司领导，或者新的团队领导。
总之，组织架构设计必须以市场为导向，以客户为中心，把客户放在组织架构图的最上面，按照为客户服务的先后顺序（价值链）来界定企业的职能范围，使得大家拧成一股绳为客户服务。只要把组织架构设计合理了，团队合作就成了建立在共同利益基础之上的必然结果，大家为了共同的战略目标而努力做好本职工作。
中国企业战略转型的7种途径
延伸式转型：按照T型发展模式，找准支点，进行延伸
企业发展到一定程度时，必然要在现有业务的基础上进行延伸，以保持业绩的持续成长，满足员工的需要，客户的需要和股东的需要。因为企业的成长速度一旦下降，员工士气首先会受影响，成长的机会受到制约，所以保持适度的成长是一个企业持久不衰的关键。
如果一个企业已经在某个细分市场上站稳了脚跟，甚至成为细分市场的龙头老大，往相关领域进行延伸是自然而然的事情，也是最稳妥的一种扩张途径。那么往哪个方向去延伸最省力？在延伸的过程中如何才能利用好现有的优势？如何让消费者很容易接受？这些都是延伸式转型的关键问题。
在没有回答好这些问题之前就盲目地搞多元化，是很危险的。我坚信没有几个中国企业是饿死的，大多数出问题的企业都是撑死的，是在多元化扩张的路上迷失了方向而陷入困境。
首先我们谈一个概念，那就是业务延伸的“T”型战略（如图4-2）。英文字母的“T”这一横是代表市场，这一竖代表技术，企业在延伸的过程中可以沿着市场去延伸，也可以沿着技术去延伸。
从简单多元化扩张到“T”型延伸
首先看看沿着市场延伸的案例。比如“康师傅”，这个品牌是从做方便面起家的，成为细分市场的龙头老大之后，“康师傅”陆续进入了饮用水、饮料、面条、饼干等领域。这就属于沿着市场延伸，当一个消费者消费了方便面之后，对“康师傅”的品牌有了好感，就很容易接受这个品牌的其他产品。因此，这时候企业的市场延伸产品不用大做广告，就能为现有的市场、现有的客户所接受。像当当网、京东商城、苏宁易购也都是沿着市场去延伸，即在不大规模增加（或改变）客户的情况下提供更多的产品供客户选择，提升业务量。
再比如，从事培训业务并已经取得初步成功的企业可以往咨询业务延伸，同样，从事咨询业务已经取得初步成功的企业也可以往培训延伸。因为两者的客户群是一样的，而且对绝大多数客户来说，都是既有培训的需求，也有咨询的需求，这样延伸企业的风险就被降低到了最小水平。
另外一种方式是沿着技术延伸，即在自己熟悉的技术领域和产品领域进行适度延伸，这种延伸方式可以充分发挥现有的技术装备、研发工具和手段、供应链体系、生产设备以及现有技术人才的优势。这种方式也很容易得到客户的认同，因为企业在客户心目中已经是某个领域的专家，有相应的技术储备，不用担心技术不成熟、不稳定等问题的出现。
比如照明领域的欧普照明和雷士照明。欧普是从家居照明起家的，成为细分市场的老大之后，开始往商业照明领域进行延伸；而雷士是从商业照明起家的，成为细分市场的老大之后，开始往家居照明领域延伸。这两个企业借着自己在优势市场上的品牌影响力，在不增加太多技术难度的情况下实现了延伸式转型，从单一品类扩展到全品类。
还有两个例子，一个是生产低压电器的客户，过去一直做OEM（即贴牌生产）的出口生意，现在开始转向国内市场，因为技术、工艺、设备都是现成的，只要补上市场开发和产品创新这两个职能就能回归国内市场。另外一个是生产服装的品牌出口企业，过去一直在东欧推广自有品牌，成为当地的知名品牌，现在开始转向国内市场，毕竟中国市场的潜力比东欧市场要大得多。这两家企业都是我的长期顾问咨询客户，这种延伸式转型因为有技术做支撑，80%的条件都是成熟的，所以风险会比进入一个全新的行业、全新的领域要小很多。
可以说，不管是沿着市场去延伸，还是沿着技术去延伸，企业都需要找到一个“支点”，因为找到了“支点”就可以省力，毕竟企业已经在某一个市场上有了根据地，有了客户基础，或者在某个专业领域有了技术储备，有了产品基础，所以延伸时可以借力前行。我们说，有了“支点”就可以撬动地球，有了“支点”就可以事半功倍，就可以降低成本，减少客户接受的阻力，这样才能体现竞争优势。当然，如果企业实力足够大的话，可以在两个维度上进行延伸，既可以同时进行，也可以先后进行。
多元化转型：从单一业务转向其他行业或领域
在中国，多元化经营是很多企业追求的目标，因为很多人都认为要想做大，就一定要搞多元化经营，就一定要搞“集团公司”，似乎不搞集团就是小公司，搞了集团才是大公司。
其实，只要看看当今世界最有实力的跨国公司就会发现，欧美企业绝大多数都是专业化经营，只有通用电气是个例外。绝大多数企业的架构都是公司下面有集团，每一个集团侧重于某一个细分市场，所以集团是一个公司的下属单位。在中国，这个概念正好反过来了，都是集团下面有公司。
记得很多年前，看到我过去的同学（美籍华人）拿着某某集团公司总裁的名片非常羡慕，一问才知道，在美国注册一个集团公司非常简单，凡是叫某某国际公司、某某集团的，往往是两三个人的小公司，是专门做中国业务的，因为中国人喜欢集团公司，喜欢跟大人物打交道，他们才那么叫的。所以说，我们不能简单地拿中国的逻辑去套美国，比如在美国，县长比市长大，一个县往往管着几十个市，绝大多数市都非常小，有些小市还不如中国的一个居民小区人口多。在中国人看来市长很大，很有权，但是在美国就不是那么回事了，说句玩笑话，有些市长跟我们的居委会主任差不多，所以千万不要想当然。
在中国，选择搞多元化经营的企业往往会陷入两个误区，一个是机会导向型，一个是避重就轻型。这两种都不是理性决策，都不可取。为什么这么说呢？首先看看机会导向型。很多人往往是看到哪个行业机会大，前景看好，利润高，就往哪个行业走，也不考虑该行业与自己现有的业务有无关联或者自己是否熟悉那个行业，就只管跟风。比如有一段时间，很多不相关的企业纷纷进入房地产行业、新兴能源行业，等到政策转向，市场竞争激烈，大家又纷纷转向其他行业。其实，不管做什么行业都有机会成功，都有机会做大，关键是能咬住牙坚持下去，明确品牌在行业里的定位，找准立足点。万科当年就是通过“做减法”才成为房地产领域老大的，即专注于某一个领域精耕细作。可以说，中国企业没有多少是饿死的，绝大多数出问题的企业都是撑死的，是死在多元化经营这条路上，似乎大家忘了那句老话：不熟不做。
另外一个误区就是避重就轻型。因为企业在现有的细分市场上无法（或难以）成为老大，甚至无法（或难以）进入前三名，而选择了“逃避”，既没有千方百计想办法成为细分市场老大，也没有决心和勇气退出去，于是只能勉强维持。而在一个竞争十分激烈的市场上，利润率会很低，经营难度很大，企业的日子也不好过。于是很多企业选择了避重就轻，把希望寄托在新行业、新领域上，以为进入一个新领域后情况会彻底改观，利润率会提升。表面上看这种思维似乎符合逻辑，但是当很多企业都有这个想法的时候，结果又会如何呢？这就形成了今天中国市场的特色--一个行业或领域一旦被看好，必然导致重复建设，恶性竞争，因为大家不管自己是否擅长，不管自己是否有资源，也不管自己是否有实力进入这个新行业、新领域，都要一窝蜂地进去搅和，最终结果就是把一个又一个的新兴行业做成微利行业，把一个又一个的新领域做成微利领域。这种恶性循环在很多行业、很多领域已经重复了无数次，利润已经低到难以承受，让所有竞争者无法生存，这种同归于尽的玩法已经害死了很多企业，并且开始传染世界经济。当中国人把很多产品都做到低于成本价（如果考虑环境成本和合理的人力成本的话）的时候，整个世界经济就会受到影响，到最后一定是既害人又害己。遗憾的是经过了一轮一轮的重复建设，大家依然热衷于微利经营，并没有汲取教训，因为从根源上说，大家还没有小众化的意识，还没有细分市场的概念，所以还在用大众化的意识玩规模经济效益，玩低成本战略。