多少年来，在社会大环境的影响下，中国人已经习惯了整齐划一，学习别人，成为别人，跟着别人走。这种做法和思维模式与发达国家的企业截然相反，因为在发达国家每一家企业都必须有自己独到的定位，能告诉客户我跟别人不一样在哪里。一般说来别人做什么，自己就不去做，即使要做，也一定会找到差异化的要素；而自己做什么，就希望设置壁垒阻止别人跟进，这样一来每一家企业都有自己的地盘，都可以过上舒舒服服的日子。看看中国的企业，不管是从品类，还是从名字，或者是颜色、模样，总是希望往国外的名牌产品那里靠，尽量长得像别人，这样的产品怎么可能赢得买家真正的喜爱？怎么可能让人尊重？
战略是为了让中小型企业在开始的时候，就明确“有所为，有所不为”，能把有限的资源用在刀刃上，能在一个相对狭小的市场上站稳脚跟，成为小市场上的主导者、小池塘中的大鱼。当各级管理人员看清了未来，知道自己的长远回报是什么，就会为了这个长远回报而牺牲短期的、暂时的利益，从而降低中小企业当前的运营成本，用未来的钱做今天的事。企业要让大家看到“钱景”，把职业经理人变成事业经理人，从而激发各级管理人员的主人翁精神和责任意识。否则中小企业很难长大，因为看不清未来，付不起高薪，留不住能人。
什么阶段需要做战略？
创业成功后的企业在生存期是无法谈战略的，因为这个阶段企业工作的重点就是让自己活下来，发现机会，把握机会。等到企业的业务稳定下来了，就要尽快把经营模式、思路和方法固化下来，把成功的逻辑总结出来，使之成为可以复制的体系。所以过了生存期的中小企业就不得不思考战略规划的问题，因为所有的大企业都是从中小企业发展起来的，为什么有些中小企业发展成了大企业？为什么有些中小企业永远是中小企业？核心问题就是战略。
一个中小企业没有战略就无法聚焦，在资源有限的情况下，不聚焦就不可能在某一个细分市场成为龙头老大，更不要说在某一个行业成为老大。
企业规模小的时候，一切都在老板一个人的掌控之下，什么事情都亲力亲为也能照顾得过来，但是当企业大到一定程度，老办法就失灵了。举一个简单的例子，如果老板只管一个排或者一个连的人肯定没有问题，把大家招呼在一起商量一下就什么事都解决了，但是如果企业发展成了一个团、一个师的人员规模就不能用老办法了。到了高速发展期，生存不再是问题，发展成为核心话题，这时候就要把企业未来5年的战略梳理出来，明确先做什么，后做什么，互相之间有什么逻辑关系。有了清晰的战略规划，大家才知道该往哪个方向使劲，不同职能之间才能配合好。而且，当大家能看到几年之后企业会发展成什么样，就清楚自己这个部门，自己这个人在企业战略里扮演什么角色，各部门之间的配合自然会更加默契。
谁来做企业战略？
战略规划绝对不是老板一个人的事，更不是老板做好了强行灌输给部下。老板需要做的不是依靠自己的力量完成一套系统的战略规划，而是对未来市场做出前瞻性的预判，把自己对未来市场格局的看法、对行业发展趋势的走向与高管团队分享，指明前进的方向。然后，老板要带领整个高管团队，按照科学的方法论，进行深入细致的市场调研、客户分析、竞争分析，并邀请部分中层管理人员和核心员工参与调研、分析、总结，最后在有实战经验的外部咨询顾问的帮助下一起完成战略规划。
以前那种自上而下发号施令的模式已经过时了，如果老板事无巨细，亲自参与处理公司内每一项决策的话，企业不可能做大做强，因为一个人的精力和聪明才智毕竟是有限的，靠老板一个人的个体智商不可能在错综复杂的市场上赢得竞争，必须依靠企业的组织智商，靠一支能打硬仗的团队。我们再也不能假定老板什么都懂，什么都明白，如果当高管的只是按照老板的吩咐去做事，那就根本不是高管人才，因为称职的高管不是老板告诉他做什么，而是他告诉老板应该做什么，是给老板提供建议和解决方案的。大家千万不要把执行力理解为听话，执行力源自部下主动积极地思考、做事，源自为实现公司的战略出谋划策，源自实现目标后的回报。
战略规划从哪里入手？
战略规划是从分析市场机会入手，可以分成三个阶段：
第一阶段是打地基，即明确企业为哪部分人服务？我们希望在目标客户心目中占据什么位置？目标客户非买不可的理由是什么？我们的竞争对手是谁？
第二阶段是盖房子，把完整产品清晰地描述出来，把企业五年后要达成的目标清晰化，把建立竞争优势的路径设计好，把独特的商业模式想透彻，把成功要素和主要挑战分析清楚，把组织架构和财务分析做细致。
第三阶段是内装修，即把战略任务分解成一个个的战术动作，落实到责任人，明确考核标准和考评时间。
总之，战略探讨的是企业未来五年的发展问题，而不是今年和明年的生存问题；是从完整产品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化的产品；是强调品牌的特色和个性，而不是强调产品的功能和价格；是通过低调的“地下工作”来寻找产品创新的源泉，而不只是通过高调的“舞台表演”来促销产品。企业总体战略明确以后，就要让各个职能部门根据总体战略去制订自己那个职能的实施计划，并协同其他职能部门完成跨部门的协作。
如何做战略规划并让战略落地？
制订战略规划的过程与战略规划书的结构并不是完全一致的，照猫画虎就会误入歧途。有些咨询公司看到别人的战略规划书，就以为制订战略的过程就是按照规划书的那个顺序，其实不然。那么战略规划从哪里入手呢？通常说来我们可以把战略规划分成七个阶段。
第一阶段：市场与用户分析。一个企业如果不了解其市场和用户，是很难生存下去的，所以战略规划的第一步就是进行深入细致的市场和用户分析。这是整个战略规划的基础，因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提，所以是重中之重。
第二阶段：竞争对手分析。目的是了解在本企业参与的目标市场上，哪些是现有的、直接的竞争对手，哪些是将来有可能加入的潜在竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么？
第三阶段：理想的完整产品描述。这一部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样，这也是一种从后往前看的思维。当然这里所说的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品，包括服务和体验。
第四阶段：企业的长远目标与发展方向。一旦企业掌握了市场和用户需求，同时也了解了竞争状况，以及对用户来说，最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位。也就是说，企业存在的价值是什么，企业的长远目标和发展方向是什么，形成通俗易懂的一段话。
第五阶段：成功要素分析、面临挑战分析、潜在的问题与风险分析。在制订企业战略的过程中，一旦目标确定下来，就要从正反两个方面去论证，看看把哪些事情做好了就能实现目标，制约企业实现目标的障碍是什么，有哪些潜在的问题与风险，我们的应变措施分别是什么。
第六阶段：组织架构设计与财务分析。任何战略都需要有人去实施，所以战略明确之后，就要有组织上的保障，要通过排兵布阵，把有限的资源用在刀刃上，并理顺不同职能之间的关系，明确谁是谁的内部客户。然后将未来五年的人力资源成本计算出来，为综合财务分析和投资回报分析奠定基础。
第七阶段：第一年的战术实施计划。要把战略分解成具体的动作，明确下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又紧急，哪些方面重要而不紧急，哪些方面紧急而不重要。要把相对宏观的计划变成具体的动作，成为可以衡量、可以监督检查的行为，并落实到具体的责任人，这样才有希望完美地执行。
战略规划以提高组织智商为目的
首先，我们探讨一下什么是组织智商。学过物理的人都知道，“力”有大小，还有方向，是个矢量的参数，当两个以上的力组合在一起，就会有一个“合力”的概念。所谓组织智商就是一个企业内部个体智商的矢量合成，而不是简单相加。通俗地说，一些聪明人在一起，未必能做出聪明的事来，所以有可能会出现四种情况：第一种情况是一加一等于二（大小相等，方向一致），第二种情况是一加一大于一小于二（大小相等，方向基本一致），第三种情况是一加一小于一（大小相等，方向不一致），第四种情况是一加一等于零（大小相等，方向相反）。
企业内部的个体智商矢量合成
第一种情况是每个企业都期望的最完美的结果，却是难以达到的境界，只有当一个企业有了非常科学的战略规划（路径），有了落地的实施计划（方法），有了相应的激励措施（动力），有了完善的约束机制（压力），才可能达到如此卓越的境界。
第二种情况是不错的结局，大家往同一个方向使劲，企业总体说来还是朝着健康的方向发展，尽管部门之间有些小的摩擦，但是仍然属于优秀或良好的企业。
第三种情况是比较普遍的状况，由于大家的目标、想法、利益等要素不一致，企业内耗比较严重，虽然很多人都想努力工作，但是由于无法形成合力，所以步履维艰，做什么事都很难，渐渐地大家失去了斗志，只好混日子。
第四种情况是最悲惨的结局，企业内部帮派林立，互相拆台，互相较劲，即使凭着良心想把自己负责的那摊事做好都不容易，到最后想做事的人遍体鳞伤，心灰意冷，企业也停滞不前。
就像一个人有智商一样，一个企业也有自己的智商。有的企业是个体智商高，组织智商低；有些企业是个体智商低，组织智商高；还有些企业是个体智商和组织智商都高。那么为什么说战略规划可以提高企业的组织智商呢？我们不妨从几种具体的情况说起。
第一种情况是老板对未来的走向并不清楚，所以无法告诉部下未来的路怎么走；第二种情况是老板已经有了清晰的想法，知道未来的路该怎么走，但是由于种种原因，不能告诉部下；第三种情况是老板自己想明白了，也想告诉部下，却不知道怎么沟通。不管是哪种情况，只要老板的想法没有高效率地传递给所有员工，企业的组织智商就会受到影响，因为大家不知道为什么而战，为谁而战，这样一来企业的组织智商一定低于老板的个体智商。所以说，企业战略规划就是把老板的初级想法通过一套科学的方法论梳理出来，升华到一定的高度，成为每个人都听得懂的标准化语言。战略规划是一个集思广益的过程，可以把一些粗浅的想法进行精细化处理，把一些定性的想法进行量化处理，把一些枯燥的文字进行图形化处理，这样就可以让人看得更清楚、更直观、更可信，从而超越老板最初设想的水平和境界，使得企业的组织智商高于老板的个体智商。总的说来，战略规划对提高组织智商的作用主要体现在以下几个方面：
第一，在战略规划开始前，每个人都需要全面、系统地回答一系列有关市场、用户、竞争等方面的问题。这些问题表面上看并不难，但是要回答好却需要下一番工夫，必须通过认真的市场调研，与人沟通来寻找答案。这个过程可以让各个职能的人了解企业的目标市场，了解客户的深层次需求，了解企业面对的竞争格局。包括企业的财务总监、人力资源总监、研发设计总监、生产制造总监等职能部门的首长都需要参与这个过程，以弥补过去这些人远离市场导致的信息不对称，让这些人贴近市场，贴近客户，今后再做判断和决策时就会有感觉。这个过程可以把零散的信息系统化，经过十来个人的共同努力，一幅完整的画面就清晰地展现出来了，每个人都会发自内心地感叹：这下子我搞明白了！
第二，战略规划是市场经济环境中国际通行的标准化商业语言和思维逻辑。一旦大家统一了思想，统一了语言，沟通效率就会大大提高，不会公说公有理，婆说婆有理，互相听不懂。今后再遇到具体的问题时大家就可以按照同样的逻辑去分析问题，解决问题，减少部门间的冲突，提高组织的效率。其实，一个企业不管是采用哪种管理体系，哪种管理逻辑，只要上下一致就可以。比如有人喜欢营销4P理论，有人喜欢营销4C理论，只要在企业里选定一种即可，没有先进与落后之分，只是从不同的角度去看问题而已。这样一来就可以把个体的智慧转化为集体的智慧。
第三，战略规划的另外一个价值是造就国际化的一流人才，让职业经理人学会按照规定动作出牌。他们掌握的是一套企业经营管理的方法论，一套放之四海而皆准的体系，无论是在哪个国家，无论是在哪个行业，这些方法论都是通用的，这些体系都是完整的。所以一旦企业培养出来合格的职业经理人，今后就不是上司告诉部下怎么去做事，而是部下告诉上司他打算怎么做，变被动工作为主动工作，上司的工作量会大大下降，部下工作的盲目性会大大减少。另外，战略规划让每个人都明确了大方向，确立了大目标，大家可以基于公司的战略进行思考、细化，提出解决问题的方案和建议。这样一来，公司就会逐步走向标准化、流程化、简单化。
第四，战略规划可以使得各个职能部门之间的合作更顺畅。因为通过战略规划，大家都清楚了各个职能部门在公司内部的分工和价值，理解了互相依赖、互相帮助才能取得成功。就像人的各个器官一样，相互配合，缺一不可，没有重要与不重要之分，只是扮演的角色不同。战略规划就是要让大家明白可以实现双赢，从而形成内部客户关系。另外，战略规划在讨论的过程中提倡反思、质疑，而不是欺骗上司，迎合上司，需要有人站在“反对派”立场上看问题，避免盲目乐观，做出不切实际的决策。一个人有好的想法就要设法说服别人，让别人采纳，这就需要提高沟通能力，而不是强迫别人接受。