总之，中国企业在经历了第一阶段的成功之后，已经具备了“上台阶”的基础，现在到了“上台阶”的关键时候，接下来就是尽快通过战略转型来重塑品牌的定位。有了清晰的定位，就可以逐步丰富品牌的内涵，把品牌变得有血有肉。比如可以把很多令人感动的小故事整理出来，可以把客户消费之后的感受与体验讲出来，可以把很多枯燥的文字变成形象化的图案和图片，把很多有意义的理念变成有意思的说法。因为越来越多的年轻人更在乎“有意思”，而不是“有意义”，所以必须把有意义的内容用有意思的方式表达出来。大家都知道读书很有意义，可以增长知识，可是随着生活节奏的加快，读书的人却越来越少，尤其是那些非常有意义的大部头书籍更是无人问津。这是一种大趋势，任何一家企业都很难扭转这种局面，必须顺势而为，找到新的替代方案，让大家在轻松娱乐的环境中学习知识，掌握知识。
要想提高利润，首先提高成本
很多人都误以为要想提高利润，就要降低成本，似乎利润和成本是一对不可调和的矛盾。按照人们的“常识”来看，似乎成本越高，利润必然越低。为什么会出现这种集体性的思维误区？因为绝大多数中国企业家和经理人都不明白定价的道理，甚至根本不懂得什么叫市场营销，以为所有的消费者都喜欢便宜货，所以大家拼命在降低成本上做文章、下工夫，各个行业出现了一轮又一轮的价格战。由于产品没有特色，作为购买者，面对毫无差异化的大路货，只好用“低价中标”来选择供应商，这种恶性循环导致越来越多的人相信：价格低才是硬道理。我在讲课与咨询的过程中遇到最多的就是这个问题，很多人陷入了怪圈，难以自拔。企业虽然想提高利润，可是所做的一切却是在降低利润，到最后中国企业的产品竞争力越来越低，利润率更低，有些行业（如食品行业）甚至出现了劣币驱逐良币，直到整个行业集体沦陷为止。下面，我将从三个方面来探讨这个似乎没有解的难题，并提出解决问题的思路，供大家参考。这三个方面就是原材料、人才和外脑。
原材料问题
记得有一次讲课时，我问一家生产大芯板的企业，为何不采用环保胶，而采用含甲醛的胶来制作大芯板，损害消费者健康。那家企业的人回答，虽然他们知道用含甲醛的胶去制作大芯板会给客户的健康带来伤害，可是他们也没有办法，现在的大芯板利润率太低，100元一张大芯板，利润也就是5元钱。在制作大芯板的过程中需要用到大量的胶水，环保胶比含甲醛的普通胶要贵5～10元钱，如果企业用环保胶的话就没有任何利润了。这种说法有道理吗？没有！因为这家企业犯了一个严重的逻辑错误，以为用环保胶制作的产品售价与用含甲醛胶制作的产品售价是一样的，所以才得出了一个表面上合乎道理的“伪结论”。这样的问题绝不是一家企业的思维问题，这是绝大多数中国企业目前普遍存在的思维问题，我已经遇到过很多个。
试想一下，如果那家企业采用环保的胶来制作大芯板，如果那家企业能把甲醛的危害给客户讲清楚，提高20～50元的售价是很容易的，即普通大芯板100元一张，环保大芯板120～150元一张。因为只要跟客户算一笔账就明白了：如果一个家庭装修房子的时候需要20张大芯板，买100元一张的含甲醛的大芯板是2000元，买120元或150元的环保大芯板是2400元或3000元，差别是400～1000元，这个差别意味着什么？意味着未来10年这20张大芯板会在房间里面不断释放甲醛，给全家人的健康带来严重危害，轻者免疫力下降，经常生小病，重者孩子会得白血病。治疗一个白血病的孩子需要花多少钱？除了钱之外，疾病会给一个家庭带来多少痛苦和压力？难道这些痛苦和压力只值400～1000元吗？这道算术题连一个小学生都会做。省了1000元，却可能付出10万～100万元的代价。我坚信消费者是理性的，是通情达理的，只要企业能把道理说清楚，绝大多数客户为了自己的利益也会选择高品质的健康产品，这就是我经常讲的“恐怖营销”。对用户来说，恐怖营销提高了市场透明度，实现了优胜劣汰；对企业来说，恐怖营销提高了5～10元的成本，却换来了15～40元的利润提升。
到目前为止，绝大多数中国企业都是以物美价廉为目标，通过大规模生产，压低工人工资，甚至降低排污标准来降低加工成本，结果是世界各地到处都是中国制造，却没有中国品牌。很多中国企业家还没有思考过这些问题：自己公司的产品在哪些方面与众不同？有什么独到的个性？有什么差异化价值？有什么鲜明的特色？改革开放30多年了，可是直到今天中国都没有搞过大规模的质量运动，中国制造成了低端产品的代名词，“差不多就行”的心态影响了中国品牌的提升。也许中国缺少一个当年把日本带向成功的戴明，也许中国人缺乏那种精益求精的态度，但是更重要的是我们缺乏一批真的把品质看做品牌命根子的企业家。有多少企业有愿望超越跨国品牌？有多少企业敢于把自己产品的价格定位在跨国品牌之上，除了中华香烟、云南白药牙膏，还有多少这样的品牌？什么时候李宁运动服的价格能高于耐克和阿迪？什么时候海尔电器的价格能高于索尼和东芝？什么时候华为的产品价格能高于北电和西门子？我坚信，当中国有成千上万高于同类跨国公司品牌价位的产品时，中国企业就能走向世界了。因为征服世界不可能靠廉价货，必须靠高品质的卓越产品，能给人带来自豪感和优越感的产品，才能让对手输得口服心服。
企业提供一个和别人一样的产品并不是什么本事，生产跟别人一样的“Me-too”产品在现代市场经济环境中是不被人看好的，一个企业唯有提供独到的价值才有生存的意义，才能走向世界。日本的企业之所以能征服世界，靠的就是这种精神，韩国企业征服世界同样也是靠的这种精神。为什么中国企业、中国品牌难以征服世界，就是因为绝大多数企业习惯于生产跟别人一样的“Me-too”产品。而“Me-too”产品的顶峰之作就是山寨化，可悲的是很多国人居然对山寨产品津津乐道，以为这样走是捷径，其实这样的想法真是错得离谱，山寨化只会毁了中国企业的创新精神。
人才问题
很多企业家最近这几年都抱怨《劳动合同法》出台以后，劳动力成本急剧上升，员工工资上涨太快，企业已经到了难以为继的地步，如果再涨工资的话，企业就没有任何利润了，所以企业不得不去选择更便宜的劳动力。其实，人和原材料一样，也是一分钱一分货，好货不便宜。随着劳动力成本的降低，随之而来的是生产效率的降低，产品品质的降低，服务水平的降低，以及人员流动带来的各种问题，这一切都导致利润下降。
我曾经这样问企业，目前招一个普通的工人多少钱？他们说2000元左右，但是很难招到人。我问：这个地方缺少这样的人吗？他们说不缺，但是人家不愿意来。于是我说：如果你们打出一个招聘广告，4000元一个月，会是什么结果？他们说：那就可以“海选”了，这个城市的很多工人都会来应聘。我说：是啊！刚才你还跟我说现在招不到人，可是现在却发现可以“海选”了，这是为什么？他们说：虽然可以“海选”了，但是企业却承受不了，因为这样的工资公司就没有利润了。我说：好，我们不妨按照你的逻辑去分析，如果你花4000元工资“海选”10位员工，会有1000人报名，在这1000人中选出最优秀的10个人就是百里挑一，这种百里挑一选出来的员工一定是当地最优秀的人才，企业可以提出远远高于普通员工的标准，让这些优秀的人才去挑战自己，通过动脑筋想办法他们可以创造比普通员工高三倍的业绩或效益。换句话说：工资乘以2，效益乘以3。这就是我的人才效益公式，成本上去了，利润才能上去。
请问大家，这家企业如果按照我说的去做，是亏了，还是赚了？工人尚且如此，白领员工更是如此，一个月3000元只能招一个三流的大学毕业生，6000元可以招一个二流的大学生，9000元才能招一个一流的大学生。企业用什么样的人才，决定了其业务发展的质量和速度，没有什么可抱怨的。
借用外脑的问题
很多企业多年来一直沿用“摸着石头过河”的方法，遇到问题就关起门来思考，以为这些问题需要自己挖空心思想办法才能得到解决。他们觉得花钱请咨询公司帮忙没有什么用途，也不愿意花那笔钱，因为大家觉得自己辛苦挣钱不容易，何必给咨询公司呢？其实，很多企业的问题都是带有普遍性的，这些年我做过很多行业的战略咨询，其中80%的问题都是一样的。只不过很多企业家和经理人自己不知道而已。很多问题，企业自己苦苦思索三五年都没有答案，可是通过咨询公司的帮助三五个月就能彻底解决问题。不久前帮两家企业做咨询时，给企业家和经理人算过一笔账，令企业家大吃一惊，他们怎么也没有想到通过激发员工的积极性和主动性，能给企业带来5倍的效益，也就是说，公司花100万元咨询费，换来的是第一年500万元的效益（利润），之后每年的利润就更不用说了，这是一个大于5倍的投资回报。
具体说来怎么做呢？我和企业各个职能的总监一起探讨他们存在的价值和工作中面临的主要问题，一一梳理各种难题，不管是库存方面、设计方面、生产方面、采购方面、质量方面，还是销售方面的，通过梳理这些问题，使每一位职业经理人都能认识到自身的价值，知道通过一年的努力自己可以给企业创造多少价值，可以新增多少效益，自己能获得多少奖金。这样一来自然而然就激发了经理人的积极性，我亲眼目睹了这些经理人从观望听话到积极进取的转变。可以说，一个人也好，一个企业也好，要想把握住未来，就必须从“后知后觉”转变为“先知先觉”，把小聪明转化为大智慧。而要想站得高，看得远，就要学会借助外脑，学会借力前行，唯有这样才能以小搏大，以弱胜强，后来居上。
战略规划：清晰定位，系统制胜
未来十年，没有战略的企业由于看不到未来，自然无法凝聚人心，也就不能形成合力。所以解决问题的根本出路只有一个，那就是认清现实，踏踏实实地从基础工作入手，好好地梳理出企业的战略。
战略规划的“四项基本原则”
企业在战略规划的过程中，应坚持四项基本原则：以利他为基准，以营销为核心，以竞争为导向，以共识为目的。
以利他为基准
让企业家回到经营企业的原点，即明确企业存在的价值是：要么帮助客户提高幸福指数，要么帮助客户降低痛苦指数。换句话说必须有其独到的价值来帮助客户，否则企业的存在没有任何意义。只有当一个老板树立了明确的利他理念，这个企业才会有生命力，才能赢得客户的尊重和信任。一个没有正确想法的企业是不可能持久的，即使赚了钱也是暂时的。
以营销为核心
让企业从推销模式上升到营销模式，从发现、识别消费者未被满足的需求入手，进行深入细致的市场调研，寻找产品（和服务）创新的源泉，根据客户未被满足的需求进行有针对性的客户价值创新，从而给消费者带来与众不同的差异化体验和价值，成为有个性、有特色、令人尊敬的品牌。决不能跟在别人后面走，那种靠抄袭、模仿生存的企业早晚有一天会被客户所抛弃。
以竞争为导向
让企业有一个清晰的市场定位，即在选定的目标市场上出类拔萃、鹤立鸡群，有自己鲜明的个性和独特之处，给小众化的目标客户一个非买我们品牌产品（或服务）不可的理由，成为目标客户的首选。可以说，任何战略规划如果没有把竞争要素加进来，没有针对竞争对手的分析，没有针对竞争对手的对策，都是不完整的。
以共识为目的
让老板与高层管理人员、中层管理人员就企业未来5年的发展方向、目标、战略、战术、监控5个层面达成共识，让大家发自内心地认同并喜欢公司的战略规划，看清未来，知道到那时自己能得到什么，能成为什么，从而统一思想，统一认识。
一个没有共同愿景和使命感的团队是四分五裂的，不可能有战斗力，充其量只能算是为了赚钱而聚集在一起的一群乌合之众。
战略规划是一套内外沟通的文件
战略规划是用来清楚地表达企业经营管理的逻辑，即我为什么会成功，我能成功的依据是什么。如果能向员工说明这个逻辑，就会赢得员工的支持和全身心的投入；如果能向用户说明这个逻辑，就会得到客户的偏爱和信赖；如果能向投资者说明这个逻辑，就会赢得投资者的青睐。
在这里我们不妨用逻辑的思维，从六个方面来梳理一下，希望大家从此能真正明白：战略是什么(What)？企业为什么需要战略(Why)？什么阶段需要做战略(When)？谁来做企业战略(Who)？战略规划从哪里入手(Where)？如何做战略规划并让战略落地(How)？
战略是什么？
战略到底是什么？我认为战略就是实现目标的“逻辑”，它探讨的不是要做什么，而是如何做，即通过什么方式来实现目标，阶段性的里程碑计划是什么，实现目标的前提条件和边界条件是什么，要实现企业的目标，成功的要素是什么？面临的挑战又是什么？企业存在哪些潜在的问题与风险？如何解决这些问题？等等。所以说，要理解什么是成功的“逻辑”必须先理解什么叫战略，否则就会停留在机会主义的成功阶段，容易随波逐流。即在市场大环境好的时候，大家都赚钱，蒸蒸日上；而当市场大环境不好的时候，大家都亏损，走下坡路：这是很多行业出现了无数次的现象。
我们说，战略是一套“从后往前看”的思维逻辑，即把5年后的市场环境、竞争格局描述出来，把本企业到那个时候的状态描述出来，然后根据我们所期望的状态来做现在应该做的事情。不是认识谁就找谁做生意，而是应该找谁就找谁做生意；不是自己会做什么产品就做什么产品，而是应该做什么产品就去做什么产品，根据目标去配置资源，缺什么补什么，这才是有战略和无战略企业的根本区别。战略规划就如同是军队打仗时的作战地图，大家可以设想一下，一个没有作战地图的军队能打胜仗吗？恐怕很难吧。同样道理，一个没有作战地图的企业打胜仗也是非常困难的。
企业为什么需要战略？