那么，如何转型呢？第一，老板要改变用人方式，尽量在当地招人，这样公司不用管员工的吃、住、行，省下来一大笔钱，而且由于员工是当地人，资源会多一些，也不会轻易跳槽去其他城市，稳定性会高一些；第二，要有明确的岗位责任书和具体要求，每天见多少客户，向上级汇报什么情况，如何考评员工的过程和结果，形成一种威慑力；第三，运用销售漏斗来远距离监控，销售经理每周都要拿出专门的时间与每一位业务人员沟通，检查漏斗的进展，通过审核漏斗内的客户，知道员工本周做了哪些事，有什么进展，存在什么问题，并制订下一步的行动计划；第四，把计划、预算和业绩挂钩，没有计划的事情不能做，没有预算的钱不能花，没有达到业绩指标时费用指标会跟着下调，即实行动态管理，让员工学会做计划，做预算，而不是走到哪里算哪里，听天由命。
复杂绩效考评的成本
很多企业都认识到了员工激励的重要性，希望通过科学的绩效考评体系来客观地评价每一位员工的表现，这种思维是正确的，也是一种进步。但是绩效考评一来不能太复杂，二来不能走过场，否则就变味了。我接触过一些企业，因为老板对绩效考评体系到底应当什么样并不清楚，于是就请管理咨询公司来设计尽量完美的绩效考评体系，试图用量化的指标来代替主观的评价，用计算机系统来完成绩效考评。结果是有考核的事情大家都认真去做，而没有考评的事情就没有人去做，久而久之，大家渐渐地失去了主人翁意识，成了考评的奴隶。考评不可能是完全客观的，更不可能通过一系列指标就可以把员工分成三六九等，很多表现是无法量化的，很多思想方面的问题也不是用指标可以衡量的。表面上看用指标来考评可以令员工口服心服，但是这种考评只是压服，并不能让员工发自内心地认同和接受。
“一刀切”的政策之所以在中国流行，就是当事人不愿意承担责任，而把责任推给上级，推给公司，推到政策和制度层面，这些人可以对部下说：不是我不想给你高分，不是我不想给你加薪，不是我不想提拔你，而是你的得分不够高，这种做法让当事人很容易解脱，却会令真正优秀的员工失望，甚至离职。所以在大多数跨国公司，都是以主观评价为主。为什么要以主观评价为主？因为人不是机器，他们有血有肉，有思想有感情，所以不能简单地用绩效考评体系去打分，否则就会导致“上有政策，下有对策”的发生。我们说“考评标准决定行为方式”，什么样的考评体系就会导致什么样的工作方式和什么样的结果。因为人是非常复杂的动物，是有情感的动物，他们的动机和行为是受周围环境影响的，尤其是上司的行为方式和管理方式，对部下影响非常大。复杂的考评体系看似科学，实为荒唐。
不久前，一个民营企业的老总跟我说了一件事，说他们公司的管理人员工作不努力，有些还可能胡来，于是他在一些“庸医”顾问的指导下，想出来一个“损招”，即用部下来监督上司，还成立了所谓的监督委员会，让每一个员工监督自己的上司，举报自己的上司。这种做法不知道他们是基于什么样的逻辑想出来的，大家试想一下，如果一个管理者知道自己的一举一动都在自己部下的监督之下，每一句话、每一件事都会汇报到老板那里，他会怎么想？无疑是生活在“白色恐怖”之下，周围全是“特务”和“奸细”，如果是你，你愿意在这样的公司工作吗？你愿意带领这样一支团队往前冲吗？你愿意真心实意帮助公司完成业绩吗？很多企业遇到问题时会找顾问咨询，这当然没有问题，但从顾问那里得到了一种方法后，他们也不管这种方法是否被验证过，是否在其他企业实施过，都敢拿过来试用，这就会给企业带来很大风险。当然，一些老板之所以这样做，是被一些会忽悠的“顾问”给催眠了，因为老板贪便宜，找咨询公司的时候想少花钱，多办事，本来正规咨询需要50万元，有人说20万元就可以搞定，结果不但没有医好企业的病，反倒出了大问题，这就是典型的贪小便宜吃大亏。
工作模式：从做“应用题”到做“选择题”
在中国这样的大环境中，绝大多数人都已经习惯了自上而下地发号施令，最后导致老板很累，高管很累，因为大家每天都要面对大量的难题，每天都要解无数道应用题，今天解完，明天又来了。
其实最了解市场情况、客户需求，最了解竞争状况的是一线员工，他们知道问题的症结在哪里，只要把他们的利益与公司的利益调整一致，只要对他们提出严格的要求，他们就会想出来无数个好办法解决问题。让最了解情况的人提出建议、做出方案才是解决问题的正路。所以好的决策应当是自下而上的，而不是自上而下的。如果一家企业习惯了自上而下做决策，员工就会有依赖性，不管什么事都喜欢等，等着上司或者老板拍板。如果员工明明知道老板或上司的某个决策是错的，也不会主动说出来，有些人是怕让老板或上司没面子，有些人则等着看老板或上司的笑话，通过实践证明老板或上司是错的。
一般来说，公司都经常要开会，但是开会却不像人们想象得那么简单，如何开会也是一门学问。高效的会议一定是事先准备充分，会议之中平等协商，会议之后达成共识，而不是议而不决，更不是针对某个话题无休止地争论。如果与会者是带着解决方案来参会，就能提高会议的效率，迅速进入主题，通过碰撞讨论尽快达成共识，我相信很多智慧都是碰撞出来的。会议结束后一定要形成备忘录，发给每一个与会者，让他们明白哪些任务自己是主责任人，哪些任务自己是协同者，每一项任务的完成标准和完成日期是哪天，这样才能提高执行力。等到下一次开会时，首先拿出上次的备忘录，看看哪些任务圆满完成了，哪些任务出现了偏差，对于出现偏差的任务，让当事人作出解释，给出修订后的实施计划，进入下一个循环。
我曾看过《带着答案来找我》，这是一本写给企业员工的书，明确告诉员工如何把问题留给自己，把答案上交领导。但员工做“答案型员工”的前提，是老板要做“答案型领导”。具体说来，老板要想从做应用题转向做选择题，就要坚持几个原则：
一是开会时最后一个发言，要让与会者针对某一个问题旗帜鲜明地发表自己的看法，老板千万不要先定调子，表达自己的看法，要耐得住寂寞；
二是开会前一天就将第二天要讨论的话题，要解决的问题通报与会人员，让大家提前思考与准备，并带着解决问题的方案参加会议，避免到了会场才知道谈什么，才开始启动自己的大脑去思考；
三是兼听则明，如果部下提出的若干个方案均有可取之处，可以让主责任人整合大家的不同意见，把各自的优点结合起来，进一步细化并形成统一的方案，也可以让两到三个比较靠谱的提出解决方案的人独自完善各自的计划，几天后再拿出来讨论决定选择哪一个方案。
这就是做选择题。
这种做法可以大大激发部下的主人翁精神和意识，因为建议是他们提出来的，自然会百倍努力，以证明自己的建议是对的。俗话说，不怕不识货，就怕货比货，就算老板或上司事先并不知道如何解决问题，就算老板或上司不了解具体的情况，听了不同人的若干个方案之后，也就基本明白了，只要从中选出比较合自己胃口的那一个就行了，所以做选择题远比做应用题省心得多，聪明得多。
通过这种方式，老板还可以静观其变，冷静地考察每一个部下，看看谁站在公司的立场上看问题，谁站在部门立场上看问题；谁为这件事花费的心思多，准备得比较充分，谁没有认真准备；谁敢于讲真话，谁喜欢说冠冕堂皇的大话和空话，甚至永远正确的废话。
由于老板没有事先定调子，部下就不会去猜测老板是什么意思，也不用去悟老板的“话外音”，更不让部下顺着自己的思路去发挥，从根本上杜绝部下拍马屁行为的出现。要知道，企业里最可怕的就是有人拍马屁，尽管每个人都爱听好话，但是往往是良药苦口、忠言逆耳，老板要听得进不同的意见，尤其是与自己的想法不同的意见，让大家畅所欲言。谁有本事就想方设法说服别人，没有本事说服别人就接受别人的意见，从而营造一个积极向上、平等沟通的企业氛围。
除了开会以外，在沟通方式上老板也要做出调整，并通过这种调整逐步形成公司的企业文化，即让每一个人学会拿着解决问题的方案找上司。比如说，管理人员或者员工遇到一个难题，他自己拿不准，或者根本不知道该怎么办，他会拿着这个难题找上司，问上司怎么办。如果上司有经验，有分析能力，并且知道该怎么解决，在没有受过专业训练，或者公司没有明确要求的情况下，他往往会直接告诉部下该怎么做，这是非常普遍的现象，也是效率最高的方式。但是，这样做却是弊大于利，久而久之部下就失去了思考能力，分析问题、解决问题的能力，在工作中只要遇到有一定难度的问题就上交，成为本能的反应，要么请求上司支援，或者干脆一切都是听上司的指令办事，自己根本不去动脑子想。
为什么很多老板都感到企业的员工工作不够主动，敬业精神不够，认真思考不够？为什么公司大了之后很多基层管理者都缺乏主动性？为什么他们喜欢照章办事，而没有创新意识？为什么他们只会反映问题却不善于解决问题？就像小孩子上中学了还不会照料自己一样，这种情况大多数都是被家长惯坏的。很多企业由于没有对员工和管理者提出严格的要求而使他们的能力退化了。正确的做法是，就算上司知道答案，也不能马上告诉部下，而是鼓励部下去积极思考，想方设法去解决问题，激发他们解决问题的兴趣，逐步提升他们解决问题的能力，上司最多就是帮部下理一下思路。今后，当部下拿着问题问上司怎么办时，上司要学会反问他：你说该怎么办？如果部下说自己不知道怎么办才来找上司，那就告诉他：今后不要拿着问题而是要拿着解决问题的方案再来，最好是2～3个不同的解决方案。这样可以锻炼部下从不同的角度去思考问题，知道不同解决方案的利弊分别是什么。
也许有人会问，这样做会不会耽误事，万一遇到紧急的情况怎么办？其实只要部下学会了正确的思维方式，一般并不会出现特别紧急的情况。一旦部下知道有问题不能上交，必须想好几个解决问题的方案才能去见上司，那他们在最初领到任务的时候就会认真思考，很多事情会考虑周全，就很少面临紧急情况。我相信，很多事情之所以变得紧急，就是因为部下事先考虑不周，没有做好计划和准备，没有想到很多意外和潜在的问题，抱着走一步算一步的心态，等到真正做的时候，或者做了一半的时候才发现好多问题没有事先考虑清楚，这才乱了方寸。
需要强调的是，这里所说的方案是指一个周密的计划，而不是一个初步的、大致的设想，要让部下也学会“从后往前看”，只有先把解决问题的方案从头到尾在脑子里演练过，才会知道方案是否可行，能不能走通。一旦部下习惯了这种做事的方式，老板就轻松了，因为部下每一次来都不是拿着应用题（而且还是令人头疼的难题）让老板解，而是拿着解决问题的2～3个方案供老板选择。听完部下介绍每一个方案的利弊之后，老板可以发表自己的评价，也可以马上做出结论，当然最好的方法是让部下根据老板的意见和反馈做出二次判断，这样他会觉得在征求了上司的意见之后做出了自己的判断，坚定了自己的信心，感觉会更好，接下来做的时候会更用心、更努力。