战略转型的目的，就是把企业未来5～10年的发展目标与路径想清楚，真正找到企业活下去的理由与价值，并把这种实现目标的“成功逻辑”想透彻、说清楚，让每一位员工都明白，都喜欢。
战略转型到底意味着什么？
确保领先竞争对手半步
俗话说，没有远虑，必有近忧。具体到企业层面来说，那就是一个企业能看多远就决定了能走多远，因为看得越远，准备的时间就越充分，工作就可以做得更细致。所以，要想在激烈的竞争中掌握主动权和主导权，就要站得高，看得远，从产业结构和发展趋势的高度去思考未来；从客户价值和商业模式的深度去思考产品；从生态系统和价值链的广度去整合社会资源。唯有这样，才能确保企业占据有利位置，始终领先竞争对手半步。为什么说是领先半步？因为领先一步或两步往往会付出巨大的代价，过分超前往往“得不偿失”，因为市场教育、市场引导的成本非常高。当年苹果公司推出第一个PDA（掌上电脑）“牛顿”的时候，就是过于超前了，市场需求还没有起来，所以苹果成了先烈，多年之后其他企业才在PDA市场上取得了成功。后来苹果推出iPod的时候就是踩准了点，与市场需求合拍了，结果大获成功，为后面的iPhone和iPad奠定了基础，iPad不仅夺回了当年PDA“牛顿”所希望获得的市场，更是开创了一个新纪元，带动了整个平板电脑和掌上电脑市场的发展。
那么领先对手半步从哪里开始入手呢？
首先，是对未来市场的发展趋势和演变过程有一个准确的“预判”，这里需要企业家的直感、智慧和远见，更需要高管团队的理解能力和运作能力，能把老板的好想法变成现实，即通过科学的论证把老板的好想法描述清楚，让普通人能看得懂，说得清。
其次，是把未来用图形化或图像化的语言表达出来，能够在每一位员工心目中“成像”，从而激发整个团队的热情，让大家同心同德，为了一个共同的理想和目标而努力奋斗，让普通人充满激情和干劲。
再次，是勇于否定自己的过去，特别是那些已经取得成功的企业，面对不断变化的未来和过去的成功，必须舍得放弃，用自己的新产品来替代自己的老产品，用新的商业模式来替代老的商业模式，否则等到竞争对手出牌之后，等到竞争对手的产品或者商业模式赢得消费者认同之后，就大势已去了。
最后，是从后往前看，倒排时间表，根据目标去配置资源，根据竞争去做好准备，并根据市场的节奏和竞争对手的反应来确定系列产品上市的时间表，打出“组合拳”。
不管是产品还是商业模式创新，一旦某个企业取得了成功，一定会有一大批企业跟风、跟进，这是正常的现象，也是好事。假如没有人跟风、跟进的话，说明该产品或者该商业模式还没有得到社会的认同，而一旦产品或商业模式创新被社会认同，就必然会遇到跟风。所以说，领袖人物需要一大批追随者，以证明自己的远见和伟大，领袖企业同样也需要一大批模仿者，以证明产品的价值和商业模式的领先。有人担心，一旦大量的企业跟进，先行者的优势就会逐步失去，这也是很多中国企业都曾真实面对的困境，其原因何在？就因为事先的功课没有做到位。当初看到一个好机会就匆匆忙忙地上马，没有设计好游戏规则，包括如何阻止特定的竞争对手跟进，比如在哪些方面有意识地让竞争对手跟进，在哪些方面设置壁垒让竞争对手难以跟进，因此造成了后来的被动。
在中国的传统文化当中，有一个根深蒂固的情结，那就是“你好，我好，大家好”，背后其实就是一个“和”字，我们主张“和气生财”“和为贵”等等。这种理念适用于两种关系，那就是与合作伙伴和上下游客户，并不包括竞争对手。唯一的例外是协同竞争，那是站在更高的层面去对付共同的敌人，是“阶级斗争”和“民族矛盾”的区别。
我给大家举一个真实的例子。
一位知名的外企高管跳槽到民营企业当总裁，本来这家企业内部充满了“阶级斗争”，帮派林立，互相争斗，可是当外企高管这个“外敌”进入之后，原来的各派均感受到了威胁，于是暂时停止了“阶级斗争”，联合起来一起对付“外敌”入侵，因为“外敌”在他们看来属于“民族矛盾”，等到把“外敌”赶出去之后，他们又接着搞起了“阶级斗争”。
可以说，在现代市场经济环境中，资源是有限的，市场是有限的，所以竞争变得越来越残酷。要想在竞争中立于不败之地，就要遵循市场经济的规律：既要自己过得好，又要竞争对手过得不好。因为市场经济本身就决定了其本质是带有进攻性的，一家企业的市场份额提升必然导致竞争对手市场份额的下降。
因此，要想在市场上占据有利位置，最好的选择就是走在潮头，成为某个细分市场的领头羊，让其他企业跟在后面走，同时又永远追不上，这就是我所说的领先竞争对手半步。千万不要想着把竞争对手置于死地，那样既付出了巨大的代价，也可能招致垄断的指控，同时也违背了市场经济的游戏规则。
一个企业不管在市场上多么强大，都要维持适度的竞争，给竞争对手留下一块空间，给出一条生路。总之一句话：可以打击竞争对手，但不可以把竞争对手“打死”。没有竞争的市场是没有活力的，没有对手的游戏成不了真正的游戏。就像中国的乒乓球运动一样，需要培养竞争对手，需要让竞争对手也有兴趣参与到其中，假如一方过分强大，就没有人愿意参与竞争，这样的结果将无益于企业和整个市场的健康发展。
找到新的业绩增长点
一个企业要想基业常青，就要跟上时代的步伐，洞察消费者需求的变化趋势，不断发现新的商机，找到新的业务增长点，这样才能保持业务的持续增长。
这一点对中国企业来说是机遇也是挑战，因为中国市场正处于高速增长、不断变化的阶段，内需市场不断扩大，消费层次不断提高，不像发达国家那样已经进入稳定状态。所以，不管是产品创新，还是商业模式创新，都处在一个日新月异的上升轨道，再好的产品或商业模式，过不了几年就会过时，其生命周期越来越短。为了应对这种动态市场的变化，要想在市场竞争中处于优势地位，就要把握好商机，通过战略转型找准企业的下一个业绩增长点，确定未来几年公司的核心业务往哪个方向转移，这样才能立于不败之地。
当然，要做到这一点，首先要有组织上的保障，即有专人或部门负责这项长期的、前瞻性的工作。一般说来，销售部负责当年的业务，而市场部负责未来几年的业务。换句话说，销售部管的是企业今天是否有饭吃，市场部管的是企业明天是否有饭吃，这就是我常讲的“两条腿走路”。如果一个企业仅有销售部而没有市场部，就变成了“一条腿走路”，确切地说那不叫走，而是蹦，不信的话大家可以试试，一条腿蹦的话能走多远？其辛苦程度是可想而知的。
不过今天的中国企业大多数都在努力地蹦，而不是从容地走，因为很多企业里根本没有设置市场部。有些企业虽然设置了市场部，却没有做真正意义上的市场开发工作，更多的是做点市场宣传、市场策划、促销活动、广告宣传等工作，在企业里大多是配角。这就是很多中国企业“勤劳而不富有”的根本原因，大家虽然非常努力，但是由于组织设计不合理，方法不得当，所以收效甚微。西方企业不管规模大小，都是“两条腿走路”，销售部和市场部各负其责，所以他们做得不累，可以“工作生活两不误”，可以获得较高的利润，企业对未来有更大的掌控能力。
那么市场部如何去发现新的商机呢？说到这里有必要谈一下市场部的四大职能：
第一，市场开发（参谋部队）负责发现未来的商机；
第二，产品定义（特种部队）负责找到产品必定畅销的理由；
第三，市场宣传（空军部队）负责用省钱省力的办法与客户有效地沟通；
第四，渠道支持（后勤部队）负责给销售人员提供枪炮弹药，提高销售队伍的战斗力。
在这里我们重点谈一下市场开发的工作。为了发现商机，市场部的人员要成为行业专家、技术专家和应用专家。他们的技术水平在研发人员和销售人员之间，虽然他们没有研发人员钻研得那么深，却要比研发人员的知识面广，虽然没有销售人员涉及的范围那么广，却在特定的领域比销售人员更在行、更专业。市场人员要想赢得客户的信赖，成为客户的朋友，赢得在行业内的地位，就要非常了解一个行业的发展趋势、技术动态、竞争状况等；他们必须懂得客户的语言，能在技术上跟客户探讨未来，探讨趋势；他们必须清楚地知道本企业的产品具有什么独到的优势，在市场上如何定位，现有的产品在哪些方面还不能完全满足客户的需求。
市场人员具备了上述知识和技能之后，接下来的工作就是去寻找产品创新的源泉，即站在客户的立场上去思考问题，看看本企业能否找到帮助客户的机会。可以是提高客户的“幸福指数”，让客户的工作和生活更开心，更简单，更愉悦；也可以是降低客户的“痛苦指数”，让客户摆脱痛苦，摆脱烦恼，过得轻松一点。一旦发现了这样的机会就可以通过新产品、新方法给客户带来独到的价值，客户就会发自内心地喜欢这样的产品。寻找产品创新的源泉是市场开发人员非常重要的一项长期工作，非一日之功，而是要经常走到市场一线去，深入客户那里去了解客户需求，把握市场动态，了解竞品信息。其实很多商机都是源自客户的建议、客户的不满，甚至是客户的投诉。只要市场人员能够静下心来扎下去，就很容易找到新的业绩成长点。
我们不妨以按摩椅市场为例做一个简单的分析。大家知道按摩椅是舶来品，很多中国企业一直跟在洋品牌后面走，抄袭，模仿，就像其他行业一样，所以只能靠价格低取胜。但我们说过，这种玩法已经不适应未来市场的竞争。中国企业完全可以基于中国市场的特殊需求，基于中医理论的博大精深在这个细分市场上超越竞争对手。中医理论讲究“痛则不通，通则不痛”，有经络理论，有穴位概念，这些对于西方人来说，如天方夜谭一般神奇。所以中国企业完全有理由把按摩椅与中医的经络、穴位、推拿相结合，设计出来比国外品牌更出色的产品，要敢于定位在跨国品牌之上，不再以价格取胜，而是以价值取胜。
同时，要超越现有的按摩椅概念，可以根据人的身材去调整坐椅，甚至增加一些装置（洋品牌所没有的），就像高档汽车的坐椅有记忆功能一样，不同的家庭成员有不同的设置，各有各的数据。同时，把每个人主要治疗什么、解决什么问题做成一系列程序库，大家可以根据自己的需求选择程序，把电视上很多知名专家介绍的按摩方法、操作方法变成标准化的程序，这样既减少了人为操作的误差，又降低了大家的学习与记忆难度，成为便捷的、智能化的中医养生按摩椅。当然，如果有可能，还可以进行程序升级换代，动员全社会的力量，让更多的中医参与进来，形成优胜劣汰的竞争机制，就像苹果的App商店和iTunes一样，搭建一个平台，大家通过这个平台共同受益，一旦某些新的专家发明了新的方法，并通过了验证，就可以添加到程序库中，给客户带来更多的价值，增加客户的黏性。
所以说，寻找产品创新的源泉并不难，就看企业是否愿意设置专人去做这项工作。我经常讲这样一个道理，那就是：做企业必须基于“利他”的主观愿望，而做慈善必须基于“利己”的主观愿望。可惜现在很多人都把这两条给弄反了--做企业的变成了“利己”，做慈善的变成了“利他”。过去20年中国出现了一大批成功的商人，这是好事，但是我们期待有更多的以“利他”为企业存在核心价值的企业家出现。同样的道理，中国有很多乐于施舍，乐于捐款的善人，他们成为电视台和各种社会活动上的明星，为企业和个人带来了广告效应。但是真正意义上的做慈善不是为了别人，而是为了自己，即通过做慈善来获得心灵的安逸。
不过，在寻找新的业务增长点时也需要注意一点，很多企业在战略转型的过程中最容易犯的一个错误，就是看到新的商机之后就想放弃原有的市场。这是绝对不可取的做法。不管原有的市场利润有多低，做起来多么艰难，都不能轻言放弃，毕竟那是公司得以生存的“根据地”。尤其是在新市场、新行业没有进入稳定增长期之前，绝对不能顾此失彼，可以想办法去提高原有市场的利润率，或者采取措施去改善现有的运作模式，却不要轻易丢掉。尽管新的行业、新的市场，或者新的领域前途非常看好，但是毕竟还没有开始做，不能把所有的兵力都抽调到做新的行业、新的市场。因为新的行业或市场一定存在不确定性，甚至是风险，所以不能只看到乐观的一面，还要考虑到挑战的、困难的一面，不要用创业初期的赌博心态去冒险。毕竟现有的市场和地盘是经过几年的拼搏才打下来的市场，一定要好好维护和珍惜。
总之，战略转型要想得到管理团队的认同和发自内心的拥护，一定要把战略转型的价值讲清楚，把新的业绩增长点说明白，让每一位管理者都能看到（至少想象得到）未来的机会在哪里，接下来如何去把握机会，转型之后企业将进入一个什么状态。这样才能打消大家的顾虑，让大家同心同德，统一思想，统一认识，才会有执行力。
设计创新的商业模式
“商业模式”是最近这些年挂在很多企业家和经理人嘴边的流行术语，但是到底什么是商业模式，却有很多不同的答案，有些是从理论上进行解释和说明，有些则是从某一个角度去解读，人们看后总有一种隔靴搔痒的感觉。在此有必要先把商业模式的定义探讨清楚。
首先，它是一套商业逻辑，即按照什么样的逻辑思维为客户创造价值，从头到尾必须自圆其说。这一点对于习惯了“差不多”思维的中国人来说，是很难做到的一件事，因为在中国文化中缺少一样东西，那就是精益求精，追求极致，所以这个问题是未来十年中国企业在转型过程中最大的一个挑战。
其次，它是基于“利他”的思维而开展商业活动的，即要么帮助客户提高幸福指数，要么帮助客户降低痛苦指数。所以我们说有“利他”思想的老板才能称为真正意义上的企业家，而那种以赚钱为目的，基于“利己”的指导思想做生意的老板只能称为商人。
再次，它是一套系统性的方法论，属于科学的体系，一旦在某一个点上取得成功，即可以在更大的范围内进行批量复制。这就需要系统性思考，以终为始，根据最终目标来配置各种资源，缺什么就补什么，最终搭建起一个以市场为导向的组织。商业模式不是一个短期的计划，也不是好点子，更不是那种头疼医头，脚疼医脚的运作模式。