书城管理赢在顶层设计:决胜未来的中国企业转型升级与再造之路
20919600000016

第16章 核心:战略转型是企业转型的关键(1)

战略转型的目的,就是把企业未来5~10年的发展目标与路径想清楚,真正找到企业活下去的理由与价值,并把这种实现目标的“成功逻辑”想透彻、说清楚,让每一位员工都明白,都喜欢。

战略转型到底意味着什么?

确保领先竞争对手半步

俗话说,没有远虑,必有近忧。具体到企业层面来说,那就是一个企业能看多远就决定了能走多远,因为看得越远,准备的时间就越充分,工作就可以做得更细致。所以,要想在激烈的竞争中掌握主动权和主导权,就要站得高,看得远,从产业结构和发展趋势的高度去思考未来;从客户价值和商业模式的深度去思考产品;从生态系统和价值链的广度去整合社会资源。唯有这样,才能确保企业占据有利位置,始终领先竞争对手半步。为什么说是领先半步?因为领先一步或两步往往会付出巨大的代价,过分超前往往“得不偿失”,因为市场教育、市场引导的成本非常高。当年苹果公司推出第一个PDA(掌上电脑)“牛顿”的时候,就是过于超前了,市场需求还没有起来,所以苹果成了先烈,多年之后其他企业才在PDA市场上取得了成功。后来苹果推出iPod的时候就是踩准了点,与市场需求合拍了,结果大获成功,为后面的iPhone和iPad奠定了基础,iPad不仅夺回了当年PDA“牛顿”所希望获得的市场,更是开创了一个新纪元,带动了整个平板电脑和掌上电脑市场的发展。

那么领先对手半步从哪里开始入手呢?

首先,是对未来市场的发展趋势和演变过程有一个准确的“预判”,这里需要企业家的直感、智慧和远见,更需要高管团队的理解能力和运作能力,能把老板的好想法变成现实,即通过科学的论证把老板的好想法描述清楚,让普通人能看得懂,说得清。

其次,是把未来用图形化或图像化的语言表达出来,能够在每一位员工心目中“成像”,从而激发整个团队的热情,让大家同心同德,为了一个共同的理想和目标而努力奋斗,让普通人充满激情和干劲。

再次,是勇于否定自己的过去,特别是那些已经取得成功的企业,面对不断变化的未来和过去的成功,必须舍得放弃,用自己的新产品来替代自己的老产品,用新的商业模式来替代老的商业模式,否则等到竞争对手出牌之后,等到竞争对手的产品或者商业模式赢得消费者认同之后,就大势已去了。

最后,是从后往前看,倒排时间表,根据目标去配置资源,根据竞争去做好准备,并根据市场的节奏和竞争对手的反应来确定系列产品上市的时间表,打出“组合拳”。

不管是产品还是商业模式创新,一旦某个企业取得了成功,一定会有一大批企业跟风、跟进,这是正常的现象,也是好事。假如没有人跟风、跟进的话,说明该产品或者该商业模式还没有得到社会的认同,而一旦产品或商业模式创新被社会认同,就必然会遇到跟风。所以说,领袖人物需要一大批追随者,以证明自己的远见和伟大,领袖企业同样也需要一大批模仿者,以证明产品的价值和商业模式的领先。有人担心,一旦大量的企业跟进,先行者的优势就会逐步失去,这也是很多中国企业都曾真实面对的困境,其原因何在?就因为事先的功课没有做到位。当初看到一个好机会就匆匆忙忙地上马,没有设计好游戏规则,包括如何阻止特定的竞争对手跟进,比如在哪些方面有意识地让竞争对手跟进,在哪些方面设置壁垒让竞争对手难以跟进,因此造成了后来的被动。

在中国的传统文化当中,有一个根深蒂固的情结,那就是“你好,我好,大家好”,背后其实就是一个“和”字,我们主张“和气生财”“和为贵”等等。这种理念适用于两种关系,那就是与合作伙伴和上下游客户,并不包括竞争对手。唯一的例外是协同竞争,那是站在更高的层面去对付共同的敌人,是“阶级斗争”和“民族矛盾”的区别。

我给大家举一个真实的例子。

一位知名的外企高管跳槽到民营企业当总裁,本来这家企业内部充满了“阶级斗争”,帮派林立,互相争斗,可是当外企高管这个“外敌”进入之后,原来的各派均感受到了威胁,于是暂时停止了“阶级斗争”,联合起来一起对付“外敌”入侵,因为“外敌”在他们看来属于“民族矛盾”,等到把“外敌”赶出去之后,他们又接着搞起了“阶级斗争”。

可以说,在现代市场经济环境中,资源是有限的,市场是有限的,所以竞争变得越来越残酷。要想在竞争中立于不败之地,就要遵循市场经济的规律:既要自己过得好,又要竞争对手过得不好。因为市场经济本身就决定了其本质是带有进攻性的,一家企业的市场份额提升必然导致竞争对手市场份额的下降。

因此,要想在市场上占据有利位置,最好的选择就是走在潮头,成为某个细分市场的领头羊,让其他企业跟在后面走,同时又永远追不上,这就是我所说的领先竞争对手半步。千万不要想着把竞争对手置于死地,那样既付出了巨大的代价,也可能招致垄断的指控,同时也违背了市场经济的游戏规则。

一个企业不管在市场上多么强大,都要维持适度的竞争,给竞争对手留下一块空间,给出一条生路。总之一句话:可以打击竞争对手,但不可以把竞争对手“打死”。没有竞争的市场是没有活力的,没有对手的游戏成不了真正的游戏。就像中国的乒乓球运动一样,需要培养竞争对手,需要让竞争对手也有兴趣参与到其中,假如一方过分强大,就没有人愿意参与竞争,这样的结果将无益于企业和整个市场的健康发展。

找到新的业绩增长点

一个企业要想基业常青,就要跟上时代的步伐,洞察消费者需求的变化趋势,不断发现新的商机,找到新的业务增长点,这样才能保持业务的持续增长。

这一点对中国企业来说是机遇也是挑战,因为中国市场正处于高速增长、不断变化的阶段,内需市场不断扩大,消费层次不断提高,不像发达国家那样已经进入稳定状态。所以,不管是产品创新,还是商业模式创新,都处在一个日新月异的上升轨道,再好的产品或商业模式,过不了几年就会过时,其生命周期越来越短。为了应对这种动态市场的变化,要想在市场竞争中处于优势地位,就要把握好商机,通过战略转型找准企业的下一个业绩增长点,确定未来几年公司的核心业务往哪个方向转移,这样才能立于不败之地。

当然,要做到这一点,首先要有组织上的保障,即有专人或部门负责这项长期的、前瞻性的工作。一般说来,销售部负责当年的业务,而市场部负责未来几年的业务。换句话说,销售部管的是企业今天是否有饭吃,市场部管的是企业明天是否有饭吃,这就是我常讲的“两条腿走路”。如果一个企业仅有销售部而没有市场部,就变成了“一条腿走路”,确切地说那不叫走,而是蹦,不信的话大家可以试试,一条腿蹦的话能走多远?其辛苦程度是可想而知的。

不过今天的中国企业大多数都在努力地蹦,而不是从容地走,因为很多企业里根本没有设置市场部。有些企业虽然设置了市场部,却没有做真正意义上的市场开发工作,更多的是做点市场宣传、市场策划、促销活动、广告宣传等工作,在企业里大多是配角。这就是很多中国企业“勤劳而不富有”的根本原因,大家虽然非常努力,但是由于组织设计不合理,方法不得当,所以收效甚微。西方企业不管规模大小,都是“两条腿走路”,销售部和市场部各负其责,所以他们做得不累,可以“工作生活两不误”,可以获得较高的利润,企业对未来有更大的掌控能力。

那么市场部如何去发现新的商机呢?说到这里有必要谈一下市场部的四大职能:

第一,市场开发(参谋部队)负责发现未来的商机;

第二,产品定义(特种部队)负责找到产品必定畅销的理由;

第三,市场宣传(空军部队)负责用省钱省力的办法与客户有效地沟通;

第四,渠道支持(后勤部队)负责给销售人员提供枪炮弹药,提高销售队伍的战斗力。

在这里我们重点谈一下市场开发的工作。为了发现商机,市场部的人员要成为行业专家、技术专家和应用专家。他们的技术水平在研发人员和销售人员之间,虽然他们没有研发人员钻研得那么深,却要比研发人员的知识面广,虽然没有销售人员涉及的范围那么广,却在特定的领域比销售人员更在行、更专业。市场人员要想赢得客户的信赖,成为客户的朋友,赢得在行业内的地位,就要非常了解一个行业的发展趋势、技术动态、竞争状况等;他们必须懂得客户的语言,能在技术上跟客户探讨未来,探讨趋势;他们必须清楚地知道本企业的产品具有什么独到的优势,在市场上如何定位,现有的产品在哪些方面还不能完全满足客户的需求。

市场人员具备了上述知识和技能之后,接下来的工作就是去寻找产品创新的源泉,即站在客户的立场上去思考问题,看看本企业能否找到帮助客户的机会。可以是提高客户的“幸福指数”,让客户的工作和生活更开心,更简单,更愉悦;也可以是降低客户的“痛苦指数”,让客户摆脱痛苦,摆脱烦恼,过得轻松一点。一旦发现了这样的机会就可以通过新产品、新方法给客户带来独到的价值,客户就会发自内心地喜欢这样的产品。寻找产品创新的源泉是市场开发人员非常重要的一项长期工作,非一日之功,而是要经常走到市场一线去,深入客户那里去了解客户需求,把握市场动态,了解竞品信息。其实很多商机都是源自客户的建议、客户的不满,甚至是客户的投诉。只要市场人员能够静下心来扎下去,就很容易找到新的业绩成长点。

我们不妨以按摩椅市场为例做一个简单的分析。大家知道按摩椅是舶来品,很多中国企业一直跟在洋品牌后面走,抄袭,模仿,就像其他行业一样,所以只能靠价格低取胜。但我们说过,这种玩法已经不适应未来市场的竞争。中国企业完全可以基于中国市场的特殊需求,基于中医理论的博大精深在这个细分市场上超越竞争对手。中医理论讲究“痛则不通,通则不痛”,有经络理论,有穴位概念,这些对于西方人来说,如天方夜谭一般神奇。所以中国企业完全有理由把按摩椅与中医的经络、穴位、推拿相结合,设计出来比国外品牌更出色的产品,要敢于定位在跨国品牌之上,不再以价格取胜,而是以价值取胜。

同时,要超越现有的按摩椅概念,可以根据人的身材去调整坐椅,甚至增加一些装置(洋品牌所没有的),就像高档汽车的坐椅有记忆功能一样,不同的家庭成员有不同的设置,各有各的数据。同时,把每个人主要治疗什么、解决什么问题做成一系列程序库,大家可以根据自己的需求选择程序,把电视上很多知名专家介绍的按摩方法、操作方法变成标准化的程序,这样既减少了人为操作的误差,又降低了大家的学习与记忆难度,成为便捷的、智能化的中医养生按摩椅。当然,如果有可能,还可以进行程序升级换代,动员全社会的力量,让更多的中医参与进来,形成优胜劣汰的竞争机制,就像苹果的App商店和iTunes一样,搭建一个平台,大家通过这个平台共同受益,一旦某些新的专家发明了新的方法,并通过了验证,就可以添加到程序库中,给客户带来更多的价值,增加客户的黏性。

所以说,寻找产品创新的源泉并不难,就看企业是否愿意设置专人去做这项工作。我经常讲这样一个道理,那就是:做企业必须基于“利他”的主观愿望,而做慈善必须基于“利己”的主观愿望。可惜现在很多人都把这两条给弄反了--做企业的变成了“利己”,做慈善的变成了“利他”。过去20年中国出现了一大批成功的商人,这是好事,但是我们期待有更多的以“利他”为企业存在核心价值的企业家出现。同样的道理,中国有很多乐于施舍,乐于捐款的善人,他们成为电视台和各种社会活动上的明星,为企业和个人带来了广告效应。但是真正意义上的做慈善不是为了别人,而是为了自己,即通过做慈善来获得心灵的安逸。

不过,在寻找新的业务增长点时也需要注意一点,很多企业在战略转型的过程中最容易犯的一个错误,就是看到新的商机之后就想放弃原有的市场。这是绝对不可取的做法。不管原有的市场利润有多低,做起来多么艰难,都不能轻言放弃,毕竟那是公司得以生存的“根据地”。尤其是在新市场、新行业没有进入稳定增长期之前,绝对不能顾此失彼,可以想办法去提高原有市场的利润率,或者采取措施去改善现有的运作模式,却不要轻易丢掉。尽管新的行业、新的市场,或者新的领域前途非常看好,但是毕竟还没有开始做,不能把所有的兵力都抽调到做新的行业、新的市场。因为新的行业或市场一定存在不确定性,甚至是风险,所以不能只看到乐观的一面,还要考虑到挑战的、困难的一面,不要用创业初期的赌博心态去冒险。毕竟现有的市场和地盘是经过几年的拼搏才打下来的市场,一定要好好维护和珍惜。

总之,战略转型要想得到管理团队的认同和发自内心的拥护,一定要把战略转型的价值讲清楚,把新的业绩增长点说明白,让每一位管理者都能看到(至少想象得到)未来的机会在哪里,接下来如何去把握机会,转型之后企业将进入一个什么状态。这样才能打消大家的顾虑,让大家同心同德,统一思想,统一认识,才会有执行力。

设计创新的商业模式

“商业模式”是最近这些年挂在很多企业家和经理人嘴边的流行术语,但是到底什么是商业模式,却有很多不同的答案,有些是从理论上进行解释和说明,有些则是从某一个角度去解读,人们看后总有一种隔靴搔痒的感觉。在此有必要先把商业模式的定义探讨清楚。

首先,它是一套商业逻辑,即按照什么样的逻辑思维为客户创造价值,从头到尾必须自圆其说。这一点对于习惯了“差不多”思维的中国人来说,是很难做到的一件事,因为在中国文化中缺少一样东西,那就是精益求精,追求极致,所以这个问题是未来十年中国企业在转型过程中最大的一个挑战。

其次,它是基于“利他”的思维而开展商业活动的,即要么帮助客户提高幸福指数,要么帮助客户降低痛苦指数。所以我们说有“利他”思想的老板才能称为真正意义上的企业家,而那种以赚钱为目的,基于“利己”的指导思想做生意的老板只能称为商人。

再次,它是一套系统性的方法论,属于科学的体系,一旦在某一个点上取得成功,即可以在更大的范围内进行批量复制。这就需要系统性思考,以终为始,根据最终目标来配置各种资源,缺什么就补什么,最终搭建起一个以市场为导向的组织。商业模式不是一个短期的计划,也不是好点子,更不是那种头疼医头,脚疼医脚的运作模式。