记得很多年以前，有一家民营企业的员工，因为对老板和上司不满，在离职前做了一件事：他是一个质检员，负责西装的质量检验，他为了发泄不满，在一批西装的腋下都剪了一个口子。这批货经过几个月的时间从厂里到了经销商那里，又从经销商到了店铺，最后卖到用户那里，等到用户穿上的时候才发现腋下有一个口子，于是出现了大批退货，既给企业造成了巨大的损失，也对企业形象、企业信誉造成了伤害。等到企业得知这件事的时候，那个人已经离职几个月了，找不到了。
员工不具备工作技能的成本
俗话说，玉不琢，不成器。同样的材料，经过不同的处理会成为不同的成品，一块石头可能会成为价值连城的精品，也可能成为毫无价值的普通石头。中国企业已经能批量制造世界级标准的产品，但是却不知道如何才能批量制造世界级标准的人才。因为过去我们没有再这方面下工夫，大多数企业都是采用拿来主义，愿意花费巨资培养员工的企业少得可怜。大家都想图省事，从同行业的其他企业挖人，但是挖来挖去才发现没有多少合格的人才，有的仅仅是经验，而不是专业技能。有人说了，我花了钱培养员工，他们学了本事就跑了，这不就等于给其他企业做嫁衣了吗？这是最普遍的想法，却也是最错误的想法。
培养员工和防止员工流失是相互关联的两件事。我们说，培养员工一来可以提高员工的技能，懂得如何做人做事；二来可以提高黏性，让他们静下心来好好干；三来可以提高员工的忠诚度，员工一旦适应了企业的文化就不愿意往外跑。可以说，员工培训好的企业，员工素质就高，业绩就好，员工离职率就会比较低。所以企业要在向心力上做文章，想办法提高吸引力，让员工舍不得走。
过去这些年，只有跨国公司和国内很优秀的大企业培养了一批合格的职业经理人和专业的白领员工，其他企业都没有在这方面做足文章。很多中小企业的老板往往注重自身的学习、深造和提升，他们喜欢参加一些更新理念的活动，喜欢听名人的演讲，喜欢娱乐式的体验，至于是否能学到真功夫就是另外一码事了。虽然中小企业的老板喜欢学习，却不愿意把钱花在经理人和基层员工身上，以提高他们的工作技能。这种市场需求导致了中国培训业的畸形发展，传播理念的偏多，侧重于技能的太少，很多培训确切地讲不是培训（Training）而是论坛（Seminar），因为培训需要参与，需要练习，需要实战演练，而不只是坐在下面听一听，讨论一下就完了。其实，员工技能的培养才是培训业的头等大事，只有员工具备了工作技能，企业的效益才会提升。
大家想一下，把没有受过任何训练的战士直接送上战场的话，会怎么样？不用问，伤亡一定会很大，这就对整个团队的士气有打击，会令军队失去信心。不训练员工表面上看是省了钱，实际上却是极大的浪费，因为员工不具备相应的工作技能，会出现很多低端的问题，而且还会反复出现，给企业造成巨大的损失。我们知道，不管是次品率高还是错发货，都会蚕食企业有限的利润。企业在急需用人的时候适当地去挖一点人才过来当然无可厚非，但是不能只依靠这一条途径。企业必须自己培养人才，从学校里招聘没有经验的大学生，通过教给他们技能，使他们成为合格的员工。但是很多企业觉得挖人比较快，大家都不愿意要刚毕业的大学生，嫌他们没有工作经验，如果大家都不要这些大学生，那么他们到哪里去积累工作经验呢？很多空降兵都是开始时跟老板相见恨晚，老板委以重任，可是过不了多久就会发现存在很多问题，一旦挖来的人与上司（老板）失和，必然是人走茶凉，对双方都是伤害，而且让下面的员工看不到希望，更不卖力干活。
部门之间扯皮推诿的成本
过去几年，很多企业都想通过培训（确切地说是论坛）来改变经理人和员工的心态，从而提高执行力。因为有很多好的想法做着做着就走样了，可能没有办法按照计划完成任务，这时大家往往开始找借口，部门之间互相指责，推脱责任。这导致企业的业务受阻，耽误了宝贵的时间，结果无法兑现给客户的承诺，在企业内部也形成大量内耗。这个成本是难以用数字来精确衡量的，但却是一笔非常高的成本。为什么会出现这个问题？原因就在于分工不清，责任不明。
现代市场经济很讲究分工，因为一个人不可能什么都会做，必须通过与其他人配合，共同完成一项任务。但是如何把大家的思想统一，如何让大家有团队意识，不是光靠说服教育和思想工作就可以做到的，而是必须从利益驱动的角度来解决问题。
首先是设计动态的岗位责任书。明确一个岗位与相关职能的“握手关系”，即我对哪些部门负责，我需要定期输出什么结果，提供什么服务，交付什么材料，等等。同时我希望从哪些相关部门那里得到什么输入，得到什么服务，得到什么材料，等等。这样，整个公司的各个职能就可以用动态岗位责任书的方式串起来，形成一个完整的系统，理顺业务流程，让员工按照岗位标准要求，也就是“规定动作”去做自己的工作，尽量减少员工按照自己的喜好和意愿去随意发挥，避免形形色色的“自选动作”。
过去这些年，我帮很多企业设计过类似的动态岗位责任书，不过我只做总监这一层的。等我做完了总监的岗位责任书，等于就教会了总监如何做动态岗位责任书，由他们给自己的直接下属--部门经理去做动态岗位责任书，再由经理给每一个员工做动态岗位责任书。很多企业其实都有岗位责任书，不过拿过来一看才发现都是静态的，只谈了这个岗位应该做些什么工作，而且很笼统，无法考评，至于对其他部门有什么承诺，由谁来评估每一项工作往往都没有写清楚。从静态岗位责任书到动态岗位责任书是企业转型与升级的关键所在，一旦企业实施了动态岗位责任书，就可以解决很多跨部门的合作问题，减少“掉链子”的情况发生。不过企业不要再摸着石头过河了，第一次做的时候，一定要请专业的咨询顾问协助设计，等学会了以后下一次就可以自己做了。不过有些企业图省事，听到一个好建议就自己摸索着去实施，结果往往要付出不小的代价。
滞销产品导致的成本
不管是服装类企业，还是电子类企业，一旦产品滞销，就会导致亏损，因为这些产品有时效性，一旦过时就成了价值很低的过季产品，所以库存会消耗掉企业很多的利润。尽管服装类产品和电子类产品的回报率可能很高，但也无法弥补滞销产品带来的损失，所以避免出现滞销产品是降低成本的关键因素。那么如何才能开发出畅销产品呢？
首先，跟在别人后面抄袭、模仿是不行的。中国人的思维方式与西方人完全不同，中国人往往是看到别人做的什么产品畅销了，自己也跟着去做什么；而西方人的思维方式是看到别人做什么，自己就不去做了，每个人都想着如何做出来与众不同的产品，绝不能跟在别人后面走。中国人这种思维模式驱使着各行各业走向微利，把本来可以舒舒服服挣钱的行业搞乱了。所以中国企业要想征服世界，首先要改变思维方式，开始懂得差异化生存，决不再跟在别人后面走。这个世界很公平，如果你没有花心思去研究消费者，从而开发出令消费者满意甚至愉悦的产品，你就不可能赢得消费者的青睐。凭什么不用费劲就可以赚钱？闭着眼睛就可以赚钱的时代早就一去不复返了。
思维方式转变了，接下来就是方法论的问题了，要按照“先慢后快”的逻辑去开发产品，做足市场调研工作。有人说，市场调研太费时间，等我做完市场调研，机会早就过去了。其实这里存在一个思维误区，那就是很多人把关注点放在当下，瞄准现在市场上已经畅销的产品，当然会有时间压力，等你的产品做出来了，市场的机会窗口也过去了。我们说，“先慢后快”的逻辑必须有提前量，即研究未来三年或五年将会畅销的产品，等到产品开发出来时，刚好赶上市场的上升期，这才是市场营销的工作重点，销售部管现在，市场部管未来。大家都喜欢苹果的产品，要知道苹果的产品从立项到产品出来往往要五年时间，你今天看到的产品，是五年前就开始做的，不仅苹果如此，绝大多数跨国公司都是如此，所以产品出来之后才能赢得市场的认同。
除了跟风模仿以外，中国企业的普遍做法是广种薄收，大面积覆盖，粗犷式经营，不瞄准就胡乱开枪，碰巧了能打中目标，发一笔财，就像中彩票一样。不过这种做法非常浪费资源，是一项高成本的游戏。假如开发了十款产品，只有一款受到欢迎并畅销，企业只能通过这一款产品来获取利润，可想而知其风险有多高。要知道其余的九款产品滞销，既浪费了大量的人力物力，又影响了研发团队的士气，让大多数研发人员赚不到钱，没有成就感，也会令客户的满意度下降。
那么解决问题的途径是什么？按照科学的方法论来进行产品创新，从产品概念，到产品定义，再到雏形设计，都要有科学的方法论，不能随意发挥。两年前我曾经帮国内一家企业做产品创新体系的咨询，就把一套完整的方法论教给他们，只要严格地按照这套方法论去执行，企业就会打造一条产品创新的流水线，让有竞争力的产品源源不断地被制造出来，而不是过度依赖某一个人的点子或创意。当然，还有一条捷径，那就是请外援，即聘请全世界最优秀的研发设计师加盟。只有一流的设计师才会设计出一流的产品，卖出一流的价格，获得一流的利润，成就一流的品牌。可惜的是很多企业不明白这个道理，舍不得花重金去聘请外援，以为那样成本高，其实结果是正好相反的。这种思维模式已经渗入到中国的各行各业，而低价中标更是加速了很多企业的堕落，让企业陷入价格战的漩涡难以自拔。
外派销售人员效率低下的成本
企业规模大到一定程度就会设立分公司、办事处，或者外派销售人员住在某一个城市，他们不愿意在当地招人，而喜欢在总部所在地招人，再把人派到全国各地。这种做法存在很多弊病，如何遥控管理这些外派人员，是令很多企业头疼的问题。这些人是否努力工作，是否按照要求拜访客户，是否按照公司规矩从事业务，是否廉洁奉公，都是难以监控、难以考评的。因为外派人员大多都是非常精明的销售人员，在中国这样一个没有规矩的环境中，如果没有科学的管理体系和严密的监督约束机制，这些人很容易学坏，而员工一旦学坏，不仅对公司是损失，对员工的长远利益也是损失。
随着竞争越来越激烈，外派人员的花费越来越大，他们可以找出各种各样的理由来说服上级领导，这笔钱应该花、必须花，结果预算往往超标，效益却难以保证。要知道，外派人员的吃、住、行都要钱，而这些人每天都在做什么，企业却难以掌控。很多企业都是年初做了很好的计划，按照很高的销售目标去配置资源和费用，因为缺乏监控和应变机制，结果费用花出去了，业绩却没有达标，年底一算账，肯定是赔本的买卖。