在此不妨重申一下“惠普之道”：我们相信每一个人都有把工作做好的愿望，只要公司提供一个合适的舞台，员工必定全力以赴。
这是基于人性善的理念应运而生的管理哲学。不仅创始人如此，当时整个惠普的管理团队成员均如此，大家都按照“惠普之道”去善待员工，培养部下，让员工满意。惠普通过具体的政策、制度和做法让每个人亲身感受到尊严、信任，感受到公司所提倡的“员工至上”的理念，让每一个员工醒来之后就想去上班，让大家下了班之后还想着如何把工作做好。这些事情表面看起来并没有什么，但是越是简单的事情，做起来越不容易，而坚持下来更不容易。所以惠普直到10年前一直是一家受员工喜爱的优秀雇主，就算因为各种原因离开惠普，绝大多数人都是笑着离开惠普，而且惠普会尊重员工的选择，不会把员工的离职当做背叛。
最近这些年，很多中国企业盲目学习西方的经营管理理念，以为当今世界最流行、最超前的经营管理理念就是最好的，不管中国企业目前的状况如何，就开始盲目地学习、照搬，结果误入歧途。要知道中国企业所处的发展阶段与西方发达国家的企业不一样，我们现在要学的恰恰是他们30年之前的经营管理理念，因为那个时候发达国家的企业所面临的问题与中国企业今天面临的问题是相似的，这里有一个时间差。
不要看到某些曾经优秀或卓越的企业现在不行了就全盘否定人家，认为其经营管理理念和做法不值得学习，也许有一天我们的企业也会面临同样的困难，只是不到时候而已。我认为，在中国人的传统思维方式里有一个致命的思维误区，那就是一旦某个人犯了错误就彻底否定，没有任何优点，没有任何功劳，而一旦某个人被树为典型，就成了“高大全”，什么都好。
其实，西方企业为了自身健康可持续地发展，早在几十年前就开始关注员工利益，一方面是社会发展到一定阶段的必然产物和客观要求，另一方面大家都明白这样一个简单的道理：没有满意的员工，就没有满意的客户。而经过几十年的演变，西方企业的劳资关系已经变得非常和谐，不再是卓别林电影时代的那种残酷剥削的劳资关系，幸福企业成为很多企业的追求。很多企业都有员工持股计划，优秀的员工可以得到股权奖励，成为小股东之一，到最后员工和企业逐渐融为一体，劳方和资方的界限逐渐模糊，大家为了一个共同的目标而努力奋斗，很多跨国公司甚至没有工会组织，因为大家觉得没有必要。
最近这些年，随着华尔街对实体企业的影响越来越大，企业董事会和决策层的价值观念和行为方式都发生了巨大的变化。记得当年惠普的两位创始人在世的时候，并不在意华尔街怎么说，也不会谈什么股东利益最大化，因为他们两个家族是惠普最大的股东，他们关心的是给员工提供一个好的工作环境，让大家开心地在这家公司工作，从而让公司稳健成长，让公司可持续发展。
直到今天我都认为惠普两位创始人的理念是非常伟大的，其境界之高是当今世界很多企业家望尘莫及的。遗憾的是，当惠普的两位创始人相继离世之后，惠普的董事会和最高决策层成员逐渐背离了原来的企业宗旨，放弃了世界闻名的“惠普之道”，开始被华尔街左右。他们按照华尔街的要求分拆公司，把惠普起家的电子测量仪器分离出来，成立了安捷伦科技公司，因为华尔街根本看不懂惠普的运营模式，难以衡量惠普的价值。我认为，这种分拆对惠普和安捷伦都是重大的伤害。当年分家的时候曾经有一个笑话：儿子长大了要分家不说，还非要老子改姓。
也许外界并不知道，在安捷伦没有分出来之前，惠普的优势是电子测量仪器业务与计算机业务优势互补，电子测量仪器的科技含量高，在世界市场的优势非常明显，竞争没有那么激烈，可以很从容地设计很多流程，可以精雕细琢，把一件事做到极致，而且很多员工培训体系都是先在电子测量仪器这边开发出来，然后供人数更多的计算机部门使用，巧妙地解决了开发时间、使用数量和开发成本之间的矛盾。而安捷伦分出来之后，虽然华尔街满意了，但是惠普原有的优势不见了。没有计算机部门的分摊，安捷伦这边失去了成本优势，而没有了安捷伦的从容开发，惠普失去了技术领先和创新的动力，结果两败俱伤。这就是惠普今天陷入困境的根源，虽然营业额上去了，但是核心竞争优势却消失了。对一个忠于“惠普之道”，认同“惠普之道”的老惠普人来说，看到惠普一步一步背离其理念，心里的确很难过。
随着外聘的职业经理人担任CEO逐渐成为西方企业的一种趋势，围着华尔街转，还有整天谈股东利益最大化就成为必然，因为股东利益最大化实质上就是CEO利益最大化。当今世界跨国公司的CEO大多数都是靠股权激励来获取个人利益，这种激励模式把大家逼到了股东利益最大化这条道路上：CEO要想获得个人利益，就不得不在股东看重的短期利益上做文章，只要股票价格上去了，CEO就会有巨额回报。这种短期利益导向的机制迫使CEO们都围着华尔街转，即使这样会伤害企业的长远利益和核心利益也在所不惜，因为职业经理人不像创始人那样更关心企业的长远利益和可持续发展。所以从某种意义上讲，家族式企业更在乎企业的长远利益和可持续发展，因为他们不想让短期利益伤害长期利益，还想把公司传给自己的下一代。
通过上述案例的介绍，我希望大家明白这样一个道理：股东利益最大化是西方国家的企业发展到一定阶段之后才提出来的，即在创始人及其家族成员逐渐淡出甚至完全退出董事会之后才开始流行起来的。而中国企业今天所处的历史发展阶段与西方企业完全不同，千万不要简单套用他们的理念。再过30年，当很多知名中国企业的创始人逐渐淡出企业，当企业的投资者与经营者完全分离的时候，外聘的CEO大谈股东利益最大化也不迟。现阶段，中国企业需要做的恰恰是回到原点，把员工利益放在首位，给每一位员工做一份职业生涯规划，赢得员工的忠诚。哪家企业能认清员工利益最大化与企业健康发展的逻辑关系，哪家企业就能赢得员工的忠诚，就能激发员工的主人翁精神，就会焕发出无穷的活力和创造力，进而走向世界，征服世界。
海底捞的成功，在我看来就是简单地回归到了管理的起点，因为遵循了客观规律，所以赢得了员工的信任和忠诚，赢得了社会的尊重和客户的喜爱。
我一再强调这样一个理念，西方的经营管理理念是有边界的，学习西方的管理体系首先要知道其前提条件和边界条件，决不能拿过来就用，要理解其背后的逻辑，同时要找准时机。因为不同阶段的企业核心问题不同，关注点自然不同，所以不能盲目学习，要有空间和时间的概念，更不能赶时髦。要知道，早在30多年前，当发达国家完成了战略转型，从大众化市场走向小众化市场的时候，知识型员工成为企业的主力，创造取代了制造，为不同的小众化群体提供差异化产品成为绝大多数企业普遍认同的经营管理理念，这就是后工业化时代的典型特征。
因此，尊重员工，平等相待，这在西方企业里成为自然而然的事情。因为创新需要宽松的环境，需要发自内心的激情，就像他们做产品时一定会首先考虑目标客户群一样。很多事情对跨国公司来说，已经不用刻意说，不用刻意强调，很多理念已经融化在血液中。但是对于刚刚进入市场经济环境的中国企业来说，目前还处在粗放式发展的初级阶段，还考虑不了那么多，直到“人口红利”结束，直到有一天大学生不够用，而农民工过剩的时候，中国企业才会真正完成从中国制造向中国创造的转型。到那时，知识型员工将成为中国企业员工的主体。
所以我们企业家和经理人现在必须把人力资源管理的转型与升级提上议事日程，把培养知识型员工、善待知识型员工当做未来十年的主要工作来抓。股东利益固然重要，但是股东利益从何而来？来自于满意的客户。而满意的客户从何而来？来自于满意的员工。所以强调股东利益最大化而忽视员工利益最大化，是本末倒置的做法，是欲速则不达的短视行为。
领导风格：从“军事化管理”到“人性化管理”
改革开放之初，人们普遍没有市场经济的意识，更没有规则意识，每个人都是想干就干，不想干就不干，干好干坏一个样，大锅饭问题还没有彻底解决，人们的思想意识非常落后。面对很多没有受过太多教育，没有自觉性的农民工，很多企业采用了军事化管理，居高临下地要求员工按照严格的制度办事，违者严惩。
记得1997年第一次去伊利做培训的时候，曾经到厂区参观，看到厂房外墙上有这样的口号：今天工作不努力，明天努力找工作。我当时非常震惊，心里想，怎么可以这样吓唬员工。后来了解多了就理解了，也认同了这些做法，因为那些蓝领工人都是临时工或季节工，人员流动频繁，如果没有严格的制度和约束就会乱套。后来，伊利和蒙牛的厂区里都有员工上下班的专用路线，所有人都必须沿着上下班的路线行走，不能随便走，这对培养蓝领员工的规则意识是非常有帮助的。
但是如果今天我们的企业还沿着这条老路走，用这套模式来管理知识型员工，就可能会失灵。尤其是随着受过高等教育的员工越来越多，企业家必须在思想上做出调整，在做法上进行转型，以适应时代及环境的变化。
前几年在企业界曾经流行过“向解放军学管理”，希望把军事化管理的手段和方法引入企业。但是，我们必须承认，军队与企业不一样，士兵的天职是服从，不应该有太多的想法，但是企业却不能要求员工无条件服从，而且要鼓励员工思考。一些提倡军事化管理的人认为：军令如山倒，军中无戏言，如果员工坚决服从领导指令，坚决执行企业既定方针和策略，并且在执行中注重配合，讲究协作，那么这个企业就具有超强的战斗力，就一定会攻无不克战无不胜。
这些理念表面上看是对的，但是仔细一琢磨就会发现有逻辑错误。
首先，军事化管理的前提是权力的高度集中，是假定拥有权力的人大公无私并具有过人的智慧，换句话说，这种思维假定指令是绝对正确的，假定领导的判断永远是对的。但这样的前提条件在企业里成立吗？
其次，员工不是士兵，他们有权力知道自己为什么要坚决执行，执行了对自己有什么好处，大家共同的利益是什么。必须经得起这三个“为什么”，经得起推敲。
再次，很多老板已经习惯了用压服，用强制，用逼迫等高压手段来解决问题，迫使别人就范，这种思想早就过时了，老板不能把员工当士兵，而是应当把员工当做伙伴。
士兵可以为了国家而献身，但是员工却不会为企业而献身，员工只会为了自己的利益而奋斗，两者有本质的区别。如果老板把军事化管理当做提升企业执行力的基础那就大错特错了，那样最多只会培养出一群服从命令的小绵羊，而且仅在短时间内有效。抬眼看看，有哪家实施军事化管理的公司，其员工满意度非常高，员工忠诚度非常高的？
可以说，执行力来自员工的主人翁精神，而主人翁精神来自员工利益与企业利益的一致性。海底捞之所以成功不是因为军事化管理，而是因为人性化管理，因为员工不是生活在真空状态，他们活在现实中，只有切实解决好员工关心的各种问题，员工才会全力以赴。
在饭桌上经常听到一些人这么讲：美国500家大公司的CEO很多都是西点军校毕业的，还有人说西点军校里挂着雷锋的画像。不知道哪个人做过调研，或在西点军校亲眼看见过？只要你对美国人的价值观有基本的了解，只要你对美国前500家大公司的CEO都是哪里毕业的做个调查，就不会这样以讹传讹。遗憾的是我们喜欢按照自己的想象去推理，编一些故事来安慰自己，给自己的做法找些理论依据，其实很多有关美国人的故事都是中国人编出来的。
很多人都听说过商场如战场，这句话也是有边界条件的，因为商场和战场有着本质的区别。军队在打仗时只要把对手战胜了，哪怕自己方面只剩下一个人也是胜利，但是商战却不同，打倒了一个敌人会冒出来第二个、第三个敌人，甚至是“鹬蚌相争渔翁得利”。军队要求严格的纪律，所以好的军队称为铁军，以代表纪律严明，整齐划一，但是企业却不一样。员工与老板之间是一种契约，是一种公平交易，所以为了让员工努力工作，必须尊重他们的个性，鼓励他们创新，让他们按照自己的意图去做事，这样才能调动员工的积极性。士兵不要问那么多为什么，听命令就对了，但是员工可以问为什么，而且必须问为什么，只有他们打心眼里认同了，才会发自内心地去执行。纪律性、执行力、团队精神从何而来？从认识的转变而来，一旦员工认识到严格的要求对自己有好处，可以提升自己的水平，他们就会严格要求自己，一旦他们知道只有帮了别人自己才能多赚钱，他们自然就会团队合作了。
在今天这样一个拜金主义流行、特权思想横行的时代，老板无法改变大环境，但是却可以营造小环境，让员工感受到温暖与关怀。你让员工快乐，员工让你舒服，你让员工增值，员工让你增效。老板和各级管理者要想方设法去激发员工的创新意识和潜能，引导员工不走别人走过的路，重奖那些给企业带来效益的创新。
追求物质生活享受是天经地义的，关键是君子爱财取之有道。如果大家都不追求物质享受，哪里来的内需、繁荣和成长？所以追求物质文明是一个社会发展的动力。要知道，军人整天生活在军营里，他们不走向社会，不接触社会，他们不用担心房价，不考虑买车的事情，也看不到各种腐败和乱象，所以他们的思想相对是单纯的，生活相对是简单的。但是企业里的员工却不然，他们需要生活，他们要想在城市中站稳脚跟，就要买房、买车、旅游、消费，过上体面的生活，他们不得不担心孩子教育问题、医疗保障等问题，所以他们的追求和士兵是截然不同的。如果企业想搞军事化管理，就要承担起所有的义务，让员工后顾无忧，分房子，给汽车，管教育，管医疗，等等。