我们已经习惯了低头拉车，而忘了抬头看路。当年参加质量管理培训时，我印象最深刻的一句话就是：当你遇到难题的时候，不要关起门来思考，要问自己哪里没有这个问题？通过走出去，请进来，就会找到哪里没有这个问题，以及不发生这个问题的原因，自己的问题自然就有答案了。
大家不妨问问自己，谁曾经真的摸着石头过了河，有成功的案例吗？作为一种常识，过河无外乎4种方法：修一座桥来过河，通过渡船来过河，架设一条绳索来过河，摸着石头过河。可以说，最后一种是风险最高，也是最愚蠢、最无奈的一种方式。只可惜大家都不会讲真话了，已经习惯了自己欺骗自己，用一些违背常识的口号来愚弄自己，或者给自己的错误找一个合理的理由。
众所周知，一家着名的家电企业在国际化的过程中抱着“摸石头过河”的心态，事先的可行性分析不到位，在三个月之内草草决策，结果赔了17个亿，花巨资买了一个教训。如果企业在重大决策前先做好周密的计划和充分的准备，做好模拟演练，并且请明白人做咨询，了解其他企业在兼并整合过程中曾经发生过哪些问题，了解不同国家的政策法规，把可能发生的所有问题进行预测和分析，做出各种应急预案，就不会出现许多这样那样的问题。改革开放那么多年了，我们交的“学费”还少吗？为什么不能从他人的失误中得到启示？答案也许很简单，那就是：自负外加盲目乐观，以为自己把所有的问题都想到了，以为不会发生什么意外。
几年前，上海贝尔曾经请我去做过一次培训。因为我在2002年至2003年期间，曾经担任中国惠普兼并与整合办公室的主任，主导了惠普与康柏在中国内地和香港地区的兼并整合项目，了解在两家企业兼并整合过程中容易发生什么问题，有哪些难点，有哪些障碍，成功的要素有哪些，经验教训又有哪些，如何解决整合中的难点问题，如文化整合、系统整合等。通过一天的培训与交流，我相信他们了解到了很多实用的流程、方法、工具以及在整合过程中如何防患于未然，我用半天时间先给他们介绍了惠普、康柏合并案的操作思路和流程，我们是怎么做计划的，怎么做分工的，怎么做监督的，以及我们是怎么解决各种疑难问题的。下午则是互动问答，来自不同职能部门的副总裁一级的高管们把他们担心的问题，他们想到的困难，他们害怕发生的事情拿出来一起探讨。其实他们谈到的很多问题，我们都曾经经历过，我就把我们是如何解决的与他们分享，结果一天下来他们就明白了整个兼并整合过程中可能发生的绝大多数问题，并根据这些问题及时指定专人去做预案，达到了防患于未然的目的。事实证明，他们的兼并整合进展得很顺利，没有出现重大问题。
让外行来指导内行
很多人都认为外行不能指导内行，因为外行人没有行业经验，对企业的状况不了解。所以很多大企业在寻找职业经理人时，总是喜欢从同行那里挖人，以为这样做最保险、最安全，没有沟通上的障碍，结果形成了“近亲繁殖”，扼杀了想象力和创新的空间。
西方企业则经常引进外行来进行交流、沟通、碰撞，因为外行没有思想上的束缚，可以天马行空地想象，提出一些看似理想化的解决方案，把其他行业曾经使用过的方式方法移植过来进行嫁接。这是一种强迫自己跳出框框想问题的模式，因为有外行，所以才敢想敢干，不会瞻前顾后。
1994年，苹果公司通过猎头找到我，希望我去担任苹果公司的中国市场总监。他们看中的并不是我在惠普的工作经验，因为我在惠普时是从事电子测量仪器业务的市场部经理，他们看中的是我从事市场营销工作多年而具备的专业技能。
所以说，大企业招聘职业经理人时最重要的是看专业技能，而不是行业经验。这些年我在从事管理咨询和培训的过程中，经常会遇到这样的一些企业，他们希望找了解他们行业的人做咨询，做培训，认为了解行业情况的人才能做好咨询，做好培训，其实不然。最了解这个行业的一定是企业内部的人士，再聪明的咨询师和培训师也不如企业内部的人明白行业的运行规律和各种潜规则，又怎么可能提出更高明的建议？咨询和培训过后客户才明白，请外行人来咨询、培训更有价值，因为思维方式、工作方法和个人技能比行业经验更重要。
企业一定要珍惜刚刚入职新员工的直觉，认真听取新人的感觉、看法和体会，因为刚刚进入一家企业时还没有被同化，还有自己的想法，能看到内部人士习以为常的问题，能看到司空见惯的坏毛病。一旦在企业工作一段时间，这种敏感就消失了。经验丰富的人习惯了“从里往外看”，即站在企业的立场上，以一个行家的身份来看待这个世界，以为普通消费者也会像自己一样熟悉企业的产品、技术、参数、应用等各个方面的情况。外行人则不同，因为没有任何经验，所以会从一个接近客户的角度来看问题。
我们拿美国的路标为例，在美国开过车的人都知道，只要拿着一份地图就可以走遍美国不迷路，因为路标是给不认得路的司机设计的，人不用去猜，一看就明白。比如高速公路的出口，中国的路标是从起点开始按照顺序排列，中间一旦增加出口就麻烦了。美国的出口编号则不然，他们是按照某个出口离起点的距离来标注。比如16号出口就是从起点算16英里，58号出口就是从起点算58英里，你从16号上去，58号下来就是42英里，将来开辟新出口的时候也非常简单。
在管理上“抄袭”，在产品上创新
既然不提倡摸着石头过河，就应当学会借力，用最省力的方式去解决问题。不过在什么方面借力是有讲究的，简单说来，中国企业在制度上完全可以借鉴甚至复制国外成熟企业的做法，在管理上可以借鉴或者复制优秀企业的体系，没有必要从头来。既然别人花了几十年的时间总结归纳出了一些成功的经验和方法论，我们拿过来用就行了，只需要根据本行业、本企业的特征做适当调整即可。
所以中小企业应当树立这样一个观念，那就是尽量在制度上、在管理上复制，在产品上创新，踩着巨人的肩膀往上爬。
可以说，在制度上、在管理上复制是最聪明的做法，既不存在知识产权的问题，还可以少走弯路。而抄袭、复制其他企业的产品是最愚蠢的做法，因为这样的产品没有任何个性和差异化，只能靠价格战和广告战去求生存，使整个市场越来越混乱，短期看是赚了便宜，但是从长远看，却是自废武功的招数。而且抄袭、复制其他企业的产品很容易被人抓住，甚至被人告上法庭，引来知识产权方面的纠纷，即使成功了也并不光彩。但是，这样说并不意味着我们在什么方面都要自力更生，而是有选择地去模仿，并在模仿的基础上加以创新，千万不要本末倒置。
总之，只要思维方式转变了，“借力”是很简单的一件事，也是花小钱办大事的捷径。在管理上复制，在制度上借鉴，在方法上模仿，在产品上创新，这才是中国企业的正路。因为从世界上最优秀的企业那里学管理，建制度，可以迅速缩短与优秀企业的差距，迎头赶上，一旦这些基础工作做好了，企业就会步入健康发展的快车道。
经营策略：从“微利经营”到“厚利经营”
当今世界没有哪个国家靠卖低档货成为发达国家，这是不争的事实。欧美如此，日韩也如此。一个国家要想征服世界，靠的是一流的产品，一流的设计，一流的服务，一流的体验。
在改革开放初期，我们处于从温饱向小康转型的阶段，所以抄袭、模仿也许是追赶发达国家的最佳策略，但是一旦社会发展到中级阶段，主流消费群体开始从小康向中产阶层转型，企业就不能再依靠低档货打天下，必须进行产品升级，提高产品的附加值。
看看当今世界受人追捧的畅销产品，不管是手机还是服装，不管是奶粉还是汽车，有多少是低档货受追捧？有谁以拥有、消费低档货为荣？中产阶层有多少喜欢消费物美价廉的低档货？发达国家的特征就是消费水平高，生活水平高，生活环境好，工作强度低，员工工资高，福利保障好，这是合乎逻辑的正常现象，也是中国人追求的目标。随着中国的人口红利逐渐消失，劳动力成本必然逐步上升，靠微利经营只会越走越难。如果大家不能认识到这种转型的必要性和必然性，就会被历史所淘汰。
我们都知道一个道理：便宜没好货，好货不便宜，一分钱一分货。这是大家普遍的认知，也是市场运作的必然规律，便宜就一定有便宜的原因，贵也一定有贵的道理。但是很多人都误以为消费者买产品时就是认价格，尤其是当今社会普遍采用公开招标，低价中标，表面上看这样做是合理的，其本意是避免腐败，鼓励竞争，可是结果却走向了反面。这是每个人都明白却不愿意承认的客观事实，也是导致很多豆腐渣工程的根本原因。
大家不妨设想一下，如果三家公司参与竞争，价格低的中标了，另外两家会怎么想？怎么做？一定是回去想办法降低成本，下一次价格最低的又中标了，另外两家继续去想办法降低成本，以此类推，但是降低成本是有极限的，到了一定程度必然走向偷工减料，甚至出现假冒伪劣产品，因为游戏规则就是这样，谁作假谁取胜。
记得当年我的上司在给管理人员做培训时曾经说过这样一段话：如果某一个地方经常发生交通事故，那就不是开车人的问题，而是道路设计者的问题。所以现在到了检讨低价中标的时候了，如果再这样自欺欺人地走下去，中国企业就会自废武功。
低价中标是导致微利经营的原因之一，另外一个原因就是产品的高度同质化。由于政治和文化的双重影响，中国人已经习惯了跟在别人后面走，习惯了“向某某学习”，尽量不要冒险，不要走自己的路，跟在别人后面走最安全。但是当大家的产品完全一样时，作为买家没有别的考虑因素，只好比价格，既然产品一模一样，自然是谁的便宜就买谁的。那么解决问题的出路在哪里？就是走差异化经营的道路，把厚利经营当做企业的追求和策略。
其实，这个世界很公平，开始做的时候不想费力气，想投机取巧，后面必然是越走越艰难；而开始的时候如果多下点工夫，多花点时间，多动动脑子，就能做出有独到价值的差异化产品，就能获取较高的利润，实现厚利经营，而且越做越省力。
几年前，我带着客户去烟台万华学习取经，因为烟台万华就是一个厚利经营的典范，优质优价，有些产品比知名的跨国公司产品还要好，还要贵。烟台万华在选择新项目时有这样几个原则：一是高技术，二是高资本，三是高附加值。换句话说，不难不做。没有技术含量，没有投资门槛，没有厚利的项目是不会带来稳定回报的，遗憾的是很多企业都喜欢做“短、平、快”的项目，以为这样做容易成功，结果可想而知。要知道，市场竞争是一个互动的游戏，你进入一个市场很容易，别人进来也很容易，没有壁垒的市场必然竞争激烈，所以企业在顶层设计时就要学会逆向思考，否则走到微利的漩涡里就难以自拔。
在大众化消费时代，由于基础类产品的需求量大，所以一些大企业可以发挥规模经济效益，通过上规模来降成本，这种经营理念在大众化时代是正确的，是工业化初级阶段社会化大生产的必然产物。但是，随着中国市场逐渐从大众化转向小众化，微利经营必然难以为继。因为在很多领域，规模经济效益开始失灵，取而代之的是柔性生产，即根据客户的小众化需求和个性化需求做出迅速的反应，随之而来的就是大规模定制。现在，商业模式和经营模式都将发生变化，竞争的焦点也必然发生变化。这种变化对于中小企业来说是机遇，也是挑战。如果大家能改变微利经营的思路，懂得市场经济的游戏规则，按照游戏规则去办事，就可以提高整个企业的利润水平，进而让更多的企业走向厚利经营。
微利经营到底有什么危害？总结下来有12大类问题，这些问题近几年来不断恶化，恶性循环，从根本上压缩了中国企业的生存空间，削弱了中国企业的国际竞争力。
第一，没有钱改善员工工作环境；
第二，没有钱吸引留住优秀人才；
第三，没有钱培训员工提高效率；
第四，没有钱做品牌规划和宣传；
第五，没有钱研究调研客户体验；
第六，没有钱做产品研发和创新；
第七，没有钱采用国际一流设备；
第八，没有钱建设一流的IT系统；
第九，没有钱借助外脑做咨询；
第十，没有钱购置改善环保设施；
第十一，没有空间应对汇率的上涨；
第十二，没有空间应对原材料涨价。
当然，厚利经营的定义是高毛利，低净利，给自己留下足够的生存空间。这样可以把赚来的钱用于基础设施建设，改善员工的薪资福利，对内可以提高员工的退出壁垒，对外可以提高竞争对手参与竞争的门槛，从而为建立竞争优势奠定基础。这种循环再投入的方式等于建立起一个强大的防火墙，可以确保企业永续经营、可持续发展，这也是绝大多数跨国公司的做法。
高毛利容易理解，为什么要低净利？因为净利过高必然招来竞争对手，所以我一直强调这样一个理念“暴利等于自杀”，除非你能持续垄断某种资源，除非你有别人学不来的绝招，否则不要追求高净利。中国为什么出现了那么多的重复建设、恶性竞争？关键是行业的领头羊没有把握好自己，没有做好顶层设计。他们只顾自己往前跑，没有想到要建立吊桥，修护城河，没有想好如何阻止竞争对手进入。这可能与中国传统文化中缺乏竞争和进攻意识，“你好我好大家好”“人不犯我，我不犯人”的思想有关。
要知道当今世界市场竞争的基本原则是：既要自己过得好，又要对手过得不好。所以我们在思想观念上必须转型，不能停留在封闭的环境中，不能停留在传统的意识中，要调整自己的价值观念和行为准则，以适应环境的变化，正所谓：识时务者方为俊杰。
企业追求：从“股东利益最大化”到“员工利益最大化”
记得惠普公司的创始人之一比尔·休利特（Bill Hewlett）生前最后一次访华时，在员工见面会上曾经针对员工提出的中国惠普公司优秀人员流失问题做出这样的回答：我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现象，我的愿望就是，让每一个离开惠普的员工说惠普好。这是非常朴素的一段话，也是员工都喜欢“惠普之道”的原因。也许很多人都听说过“惠普之道”，它曾经把惠普带向辉煌，中国惠普曾经连续多年成为十佳合资企业、十大最受人尊敬的企业、最佳年度雇主、最佳企业公民等等。