企业应当培养员工的责任意识，让大家认识到：对自己负责，就是对他人负责；尊重自己，就是尊重他人。一个人必须说到做到，信守承诺，有时间观念，答应别人的事情必须办到。出了问题就要勇于承认错误，而不是找借口。中国人不喜欢认错，尤其是长辈不会跟晚辈认错，上级不会跟下级认错，老板不会跟员工认错，这是缺乏自信的表现。因为人非圣贤孰能无过，犯了错误就认错是自信的表现，不但不会让人看不起，反而会得到大家的尊重，而且这才是有责任意识的表现。另外，老板要尊重员工的个性，尊重不同人的差异，老板不能指望所有的人都像自己一样敬业、奋斗、执着，每个人有每个人的追求，只要价值观没有冲突，就要包容不同人的缺点。整齐划一不是包容的表现，一刀切更不足取。
由于过度关注业绩，很多企业打出了“打造狼性团队”的口号，以为狼性团队是企业实现目标的生力军。但是在竞争激烈的行业里，客户有很多选择，无论他们是否喜欢与有狼性的业务人员打交道，企业还是要回到它自己存在的价值：那就是帮助客户解决问题。即必须基于“利他主义”这个主导思想去开展业务，否则不会持久。所以说谈论狼性团队，更多的是站在企业自身的立场上去看问题，而不顾客户的感觉和感受。
老板应当在人性化管理和经营人心上做文章，想尽办法去激发员工的善心，让员工为了自己的尊严，为了自己的未来而自觉自愿地约束自己，发自内心地努力工作，这才是上策。千万不要跟员工较劲，即使老板与员工的想法不一致，也要试着去理解员工的想法，采用心理辅导当中的“先跟后带”模式，即先沿着员工的思路走，理解他们的想法，跟在他们后面一段时间，发现问题后及时告诫员工，通过引导的方式让员工感到上司是真的关心自己，为自己好，就像父母对待孩子一样，让员工明白如何做对自己最有利。我们说，引导的目的是内化（Internalize），让员工自己完全说服自己。
决策机制：从“感性决策”到“系统化思考”
人的直感很重要，但是不能仅仅凭直感做决策，尤其是重大决策，失之毫厘谬以千里。那么如何做决策最科学？表面上看，决策是很简单的一件事，其实不然，决策就是选择，是在若干个选项中选择了一个，一旦选择错了，再努力也是没有用的。而随着社会的演变，变量越来越多，如何减少变量，如何把一些变量通过转换变成相对不变的量，这就是决策的技术含量所在。
遗憾的是，很多人不愿意走复杂的流程，而是用最简单的方法来决策，那就是拍拍脑袋，跟着感觉走。这样做速度虽然最快，但是精确度不高，凭着直感可以做出大致的判断，却容易出现漏洞。因为拍脑袋做决策往往是在一个点上做文章，是针对一个特定的问题去思考，而没有深入分析导致这个问题的根源是什么。其实，随着环境变得越来越复杂，决策的考虑因素也越来越多，逐渐变成了一个复杂的函数，而且各个变量之间互相影响，互相牵连，所以决策的难度非常大。
这就要求我们用系统化的思维来做决策，比如可以用鱼骨图分析法（如图3-4）去分析问题的症结，用思维导图来梳理解决问题的途径，从以下五个方面来分析。
鱼骨图
第一，抓住根本矛盾。很多人都是依据自己所看到的某个问题来进行判断，即根据表面现象来做决策，头疼医头脚疼医脚。其实，很多表面的问题有它背后的原因，背后的原因又暴露了深层次的问题，而深层次问题是由根本性矛盾导致的。这个根本性矛盾才是真正的症结所在。不把根本性的矛盾搞清楚，就不可能一劳永逸地解决问题。在这里有四层逻辑关系，即表面现象--背后原因--深层次问题--根本矛盾。
我们的祖先其实最擅长发现根本矛盾，只是到了近代，我们自己放弃了老祖宗的做法，越来越没有自我了。就拿中医来说吧，是一套非常科学的体系，只是用现代的科技还无法解释某些问题而已。相信中医的人都知道，中医与西医最大的不同就是系统性思考，有时候头疼会医脚，脚疼会医头。换句话说，我们的祖先是用系统性的思考去追根溯源，去发现表面现象背后的问题，去寻找导致身体疾病的根本矛盾，并通过化解根本矛盾来解决问题，不夸张地说，中医的“治未病”理论远远领先于西医的有病治病理论，前者是预防性的、前瞻性的，后者是应对性的、后置性的。
第二，把目标搞清楚。决策到底要解决什么问题，要达成什么样的期望结果，必须先把目标和目的讨论清楚，在管理团队内部达成共识。这就需要技巧和方法论，为什么说很多中国企业不会开会，就是因为大家没有学习过如何开会，到头来经常是议而不决。要知道，决策绝对不是一个人的事情，更不是谁官大就听谁的，需要大家讨论决定，毕竟一个人的聪明才智是有限的，就算某一个人想得很对、很精明，也需要说服大家才行。
企业不是军队，不能要求员工按照命令去做事，否则员工就成了一些不动脑子的工具，这样的员工是没有多少价值的。要想激发出员工的潜力，就要让他们参与决策，知道决策背后的逻辑是什么，唯有这样员工才可能心甘情愿地去执行，发自内心地去努力。另外，决策必须要有依据，要知道一个决策会导致什么样的结果和问题，重大决策要做沙盘模拟演练，预演，要知道很多事情都是牵一发而动全身，每一个决策都会影响到其他方面，所以必须要把各个方面相互之间的逻辑关系搞清楚。
第三，贯彻民主集中制。所谓民主集中制，就是要让决策的执行者和可能受到决策影响的人参与决策的过程，听取他们的意见，在决策前充分讨论、论证、争执、质询，广泛听取不同层级、不同职能人员的意见，从不同角度、不同立场发表意见，从正反两个方面进行PK，有意识地组成一个反对派，让反对派挑刺找毛病，听到不同的声音，尤其是反对的声音，这样才能发现潜在的问题，兼顾各类人的利益。
但是，有一点需要强调，征求大家的意见是必不可少的，但是最后并不一定按照大多数人的意见去做，因为有时候真理会掌握在少数人手上，很多问题不是一般人可以看透的，千万不要以为民主决策就是少数服从多数。另外，也不能走向另外一面，即老板把决策权掌握在自己手上，把决策理解为权力的象征，老板想怎么干就怎么干，根本不征求大家的意见，最后的结果必然是“上有政策下有对策”，轻者部下消极对待，阳奉阴违，重者对抗反弹，拆台破坏，以证明老板的决策是错的。总之，决策之前要民主，决策之后要独裁。
第四，决策过程一定要科学。老板不要一开会就先“定调子”，否则只能自欺欺人，因为每一个人心里都明白，老板早就想好了，讨论决策只是走过场，只是为了证明老板的想法是对的。千万不要按照中国式管理的那些玩法去决策，每一个人都去猜测老板的想法，猜对了就晋升，猜错了就牺牲，那些玩法仅适合官场，而不适合企业，是中国文化中的糟粕而不是精华。
科学的决策机制是老板在开会时最后一个发言。这样才能听到真实的声音，才能听到真话，才不会被部下欺骗和糊弄。一个好的老板就是能够容忍与自己唱反调的人，善于倾听不同的意见，理解反对者的观点。在可能的情况下，邀请一些外部人员参与决策，用全新的眼光去看世界。这种方法在产品概念测试，新产品上市前的焦点小组访谈，目标客户调研等方面已经有非常成功的应用。
第五，决策要有方法论。早在几十年之前，西方企业就开始运用SMART原则来进行决策，布置工作。所谓SMART就是：
S：目标具体而明确。很多人做事都是在目标不明确的情况下匆匆忙忙去做，部下以为听懂了上司的意思，于是就按照自己的理解想当然地去做，结果经常会跑偏。外企的员工由于普遍接受过SMART的训练，所以他们不管做什么事情都会先把目标问清楚，核对清楚，然后再去做。
M：可衡量，可量化。可以说，一项任务是否可衡量，是否可量化就决定了其执行力的高低，不可衡量的事情往往会不了了之，你说做了也可以，你说没做也可以，模棱两可。
A：可操作，可实现。任何项目或任务都必须是动词开头，是一个具体的行为或动作，这样才能操作。另外不要把目标定得太高，也不能太低，必须经过努力可以实现，这样才会有激励作用，有挑战性，但是千万不要把极少数人在特定情况下可以做到的事情当做普遍要求。
R：现实而相关。任务或项目的设定一定要现实，不能太理想化，要考虑到执行任务的人是否具备相关的技能，是否有相关的经验或掌握了方法论，接受任务的人是不是相关的人员，要知道过高的目标有可能把员工压垮。
T：在规定时间内完成。任何决策都必须有明确的完成时间，让每一个执行者都记在心里，知道在什么时间之前必须做到哪一步，尤其是重大项目，需要很长时间完成，这时候就要分解成若干个环节，有若干个里程碑，以确保总体进度。
管理模式：从“粗放式管理”到“精细化管理”
由于中国市场在过去30年一直保持着高速增长，机会太多了，所以大大小小的企业只要能抓住机会就能成功，只要自己不犯小儿科的错误就能生存下来，因为高速成长掩盖了很多企业经营管理上的问题，等到市场增速慢下来了，经营难度自然就上去了，企业经营管理方方面面的问题就开始暴露出来了。过去那样做是可以的，今后再那么做就会有麻烦，昨日成功之原因会成为明日失败之根源。过去的那种粗放式管理不可能再维持下去了，现在到了必须向精细化管理要效益，通过精细化管理解决企业内部问题的关键时刻，从而尽快实现企业的转型升级。
8年前，汪中求老师的《细节决定成败》风靡一时，成为超级畅销书，人们把“细节决定成败”挂在嘴边，成为他们的口头语，一时间似乎大家都明白了细节的重要性，都知道应该注重细节。但可惜的是，并没有几个人真正知道细节从哪里做起，如何把握各项工作的细节，细节的定义是什么，具体的路径是什么。换句话说，大家已经普遍意识到了细节的重要性，但是却没有方法论，所以不知道如何去实践，不知道如何做到位，始终停留在口号上。这是中国特色的管理理念和管理现状，就像中国的很多领导讲话一样，只强调某一件事情的重要性，让大家重视，却从不强调具体如何做，到头来便成了空话、假话、大话，难以实现。
可以说，粗放式的管理模式在中国改革开放的第一阶段是无可厚非的，快鱼吃慢鱼，速度是硬道理，所以抢速度是很重要的。但是当中国社会经过了30年的高速成长后进入改革开放后的第二阶段，其发展速度在逐渐放缓，此时拼的就是质量，质量才是硬道理。这里说的质量不仅仅是产品质量和服务质量，更重要的是管理质量，即用最省力的方式去解决问题。
管理质量从哪里谈起呢？想必大家都听说过PDCA（戴明环），我想最好把它变成PACR（如图3-5），因为中国的国情与西方国家不一样，中国人的思维方式与西方人不一样，中国企业所处的发展阶段也与西方国家企业的不一样。
PACR环
首先我们看看PACR的各项要素的具体定义。
P(Plan)是计划，需要强调的是一个好的计划必须包括工作目标（要实现什么目标，达成什么效果），完成标准（做成什么样是3分，做成什么样是5分），责任人（谁是100%负责的第一责任人，谁是相关责任人），完成时间（具体的年月日和时间），检查人（谁对结果进行评估，谁说了算）。中国搞了几十年的计划经济，但是绝大多数人不会做计划，西方国家搞了上百年的市场经济，却非常强调做计划，不管是工作还是生活，没有计划寸步难行。很多人都说计划赶不上变化，为自己不会做计划找借口，其实一个好的计划必须预见到各种变化，不考虑各种变量而做的计划根本就不是计划。有谁听说过制订作战计划的时候不考虑敌人会有什么对策，不考虑敌人会怎么反扑，可能有哪些变数的吗？所以不管一件事情的大小，只要有了计划意识，就会按照这个逻辑去做事。
A（Action）是行动，需要强调的是描述一件事情必须是动词开头，即把一个大的目标分解成一个一个具体的动作，完成了所有的动作，目标自然就达成了。我给企业做咨询的时候，一般会把一项任务分解成17步，每一步都是动词开头的动作和行为，每一步都有交付物，即结果是什么，衡量这个动作完成的标志是什么。比如进行市场调研，就要提交一份市场调研报告；比如走访目标客户，就要提交走访多少个客户的访谈记录；召集人员沟通，就要提交沟通会的反馈意见表，大家认同哪些结论，不认同哪些结论，有什么具体的建议；总结实施效果，经过一段时间的实施，要把实施过程中出现的问题和偏差进行总结分析，找出产生问题的根源，做出修正计划，通报相关人员。可以说，每一句话都必须是动词开头，唯有这样，才很容易判断一个动作完成了没有。看看很多企业挂在墙上的口号就不难发现，绝大多数口号都是假大空的大道理，根本无法落地，人们看了之后还是不知道怎么做，也不知道往哪个方向去努力。
C（Check）是监督检查，任务布置好了只是开了一个好头，必须让责任人清楚地知道后续的检查机制，即多长时间检查一次，每一次都检查什么，责任人每周（或每10天）必须汇报进展。需要多说一句，中国人的传统处理方式是没有进展不汇报，等有结果了才告诉别人，这种做法会导致很多猜疑和误解。正确的做法是“没有进展就是进展”，换句话说即使没有进展，也要告诉相关人员，让大家知道出了什么问题，修订后的时间大概是什么时候，便于领导和相关人员介入帮忙。这也是给予大家知情权的一种具体体现。但是在中国，很多人喜欢隐瞒真相，不管出了什么问题，哪怕是很小的问题，也喜欢捂着盖着，希望自己能搞定，不愿意让其他人知道背后出了什么问题，到最后，隐瞒不报逐渐成为中国社会的一种文化，大家习以为常，见怪不怪。