很多领导者都面临着如何为公司选取视角来发展经济、实现产品方面突破的问题。很多企业只注重从创新管理方面的能力进行改造，这令他们举步维艰。企业领导者只有从战略视角看待创新，才能带给公司新的方向和希望。如果领导者们仅仅凭借着对客户的了解，注重以客户的角度来研究他们的需求和喜好，并根据这些需求来调整创新任务，是不足以掌握市场的主动权的。因为在所有新产品和新服务中，很多公司缺乏固定的流程来确定项目的实施顺序，最终很有可能丧失企业在市场中的主动地位。
斯坦福大学公开课所涉及的企业愿景与视角的选择、实施操作过程，更看重的是领导者从自身创新战略眼光的培养来提升对于公司的愿景规划。领导者应该综合考虑企业产品的内涵、功能和竞争力来扩展企业发展视角，并且强化有效的执行力的应用，通过有效的管理技术来解决新技术所暗藏的风险性问题。
此外，领导者还应重视建立企业文化，通过管理、变革等新举措来刺激企业的创新热情，并且建立一支团结一致的创造性队伍，优化企业经营中的人际关系和领导者的销售方式、方法，及时进行自我工作效能检测。只有多重举措同步实施，企业才能最终制定可靠的发展战略，在愿景与视角的正确选择、施展中实现企业的产业效益与文化效益的双重盈利。
第三节 不断重建的挑战
企业的经营发展过程不可能一帆风顺，总是会不可避免地遇到一些波折和挑战。这些挑战可能是一种全新的产品，一条全新的行业规则，一次行业内或者企业内部的全新变革。而革新即意味着要打破现有的局面，实现一种更高层次的晋升。
在斯坦福大学的公开课中，NVIDIA公司总裁黄仁勋将“重塑公司”认定为企业面临的众多挑战当中的最大挑战。他解释道，无论什么事情，在某个时期被摧毁都是很难令人接受的事情。有时候创造的过程就是破坏、毁灭的过程，它足以将你之前建立的王国都摧毁。但是，企业为了谋求进一步的发展，使技术水平更进一步提升，就不得不这么做。因此，重建公司需要领导者具有超凡的综合素养，而这一过程能够有力地测探出领导者的能力。
西门子公司100多年来的成功就是因为它抵抗住了一次次重建的挑战，建立了世界一流水平的研究和发展的组织，还组织了专门的研究和发展实验中心。之前，由于大量的国内外资金亏损，西门子的经营环境发生了根本性变化，以往所坚持的管理办法不再适用，西门子公司作出了果断的决定，即建立适应新情况的对策，来拯救西门子公司。西门子公司经过几年的艰苦努力，逐步获得了被外国没收的资产，还在专利权、公司名称和各子公司的商标方面取得了成功。经过数十年的努力，西门子公司成功地增强了其在欧洲和海外市场的实力，与此同时，西门子的出口销量也硕果累累。后来，西门子始终坚持创业初衷，不断拼搏、革新，最终跻身于世界电子工程公司的前列，这正是西门子技术改进和领导者对于未来方向成功把握的证明。
对于企业领导者来说，每十年进行一次公司重塑十分必要。黄仁勋十分喜欢这样的挑战，因为它充满了全新的气息。对于他来说，不断重建的挑战是对于NVIDIA综合能力的一次次考核和检验，具有长远的意义。作为一家国际知名企业，NVIDIA每一阶段的发展都具有挑战性，这种发展需要黄仁勋侧重于对全球化市场的关注和预测。因此，他认为应对重建的挑战需要领导者更深入了解全球市场的不同特点，去了解公司内部存在的不同文化，必须让公司不同背景的员工了解你的愿景是什么，同时也要了解公司成功的秘诀是什么。
企业为了迎接挑战，应该不断地实施新的管理体系，创造出新的领导层面，实施新的商业流程，只有这样才能使公司以充足的活力不断发展。对于一家企业来说，要想获得新的价值，就要不断地获取新的客户。而最终如何实现公司的重建，通常是由企业领导者来思考的。作为企业的领军人物，领导者应该技巧性地领导团队建设，来应对所遇到的一次次挑战。领导者要善于从一般性问题中发现影响企业深层次发展的问题，有针对性地选择适当的方法解决问题。
正如斯坦福大学公开课中所探讨的那样，领导者的使命和责任是多重的，在重建的现实挑战中，领导者的素养也应该从多方面来提升。
首先，能够带领企业冲破艰难险阻的领导者应该具有独立的思维。面对重建中的重大决策，应避免因为意见的不一致而不能统一。领导者应该根据实际情况具体分析，通过独立的思考来权衡利弊，而不是偏听偏信，优柔寡断。独立的见解和独立的工作能力是企业重建工作顺利开展的保证。
其次，领导者还要具备时刻把握事物发展变化的能力，及时提出解决问题的新方法，不能墨守成规、一成不变。重建是一项浩大的工程，领导者如果以片面的角度看问题，往往会给工作带来极大的危害。作为现代企业的领导者，不仅要辩证地分析问题，还应该具有全面的思维能力，这样才能保证企业的长远发展。领导者应该将准备工作布置妥当，有预见性地分析未来工作中可能出现的问题，从而及时地预防问题的发生。
TCL公司是中国最早的一批中外合资企业之一，早期缺乏技术、资金的TCL通过合资的方式重建了公司，这样的结盟方式为TCL的发展铺平了道路。1985年，公司领导者发挥准确的判断力和预测能力，明智地引入邮电部门参股。作为一个电话生产企业，TCL通过引入邮电部门这样的战略合作伙伴参股，不仅在企业的产品销售、知名度的提高上发挥了作用，还为企业的多元化文化奠定了基础。另外，公司在重建的挑战中，创新性地引入了“OEM”模式，这是一种在当时并不为国人理解和认可的经营模式。这种模式充分地利用了有效的社会资源，有效地聚焦了企业在品牌建设和销售网络方面的能力，建立和发挥了自己的核心优势，降低了自身的运营风险，迅速地进入了市场并抢占了发展先机。在20世纪末期的踩点价格战中，TCL兼并了香港陆氏的彩电项目，开创了国际企业兼并港资企业并使用国企品牌的先例。旧的发展思维的打破以及领导者迎面接受重建挑战的勇气而造就出的创新战略为TCL开创了跨时代的发展。
黄仁勋在斯坦福大学的公开课中谈到，对于NVIDIA公司来说，微软、英特尔或者其他的世界级科技公司具有十分精巧的战略构思，要和他们相抗击是十分困难的。领导者唯有花费足够的时间和精力，来面对市场战略的创新。
创业的道路十分艰辛，领导者只有不断地挑战自我，实现突破，在重建的实践中提升多方面能力，才能在未来更加有效地应对未知的风险，更好地控制局面，令企业获得更大空间的进步和飞跃。