第四节 培养下一代领导者
当世界经济极度不稳定，国内经济出现放缓的迹象，企业面临投资、出口、内需的难题时，当机会和资源面临消耗殆尽的危机时，企业还能靠什么竞争？还有什么资源可以维持企业的生存发展呢？这种资源就是人的智慧、经验以及创造力。
NVIDIA公司总裁黄仁勋在斯坦福大学公开课中讲道，CEO的重要任务就是将公司扩大，并对社会作出贡献。企业若想成为“百年老店”，就必须后继有人。因此，为了达成这样的目标，公司领导人必须要培养新的领导者。
新的领导人能够为企业带来新的思想，创造新的商机，甚至可以开发出新的产品。因此，黄仁勋在平日的工作中都会花费大量的时间和精力与其他的领导们共同探讨，帮助他们思考一些策略和应对挑战的机制，更重要的是，帮助他们研究生产布局、交易、团队组织和创新能力，来帮助企业更好地经受住时间的考验。一名卓越的领导人，应该能够为公司确定良好的发展方向，领导和激励员工，在资源的投入中获得最大限度的回报。
一个企业建立的领导人培养机制，在一定程度上反映出了企业的发展阶段、战略规划，并体现出了企业的文化和整体价值观，对于企业的发展具有长远的意义。在长期的业务发展和规模扩张之中，许多领先企业的高层领导都对培养下一代领导人投入了大量的时间和精力，形成了较为完善的领导人培养机制。
百事可乐经营多年，一直奉行“百事的一切取决于人”的人才管理思想，以“人”的利益为一切思考决策的基本出发点和行动准则。注重培养新一代领导人也成为了百事可乐在人才的使用和管理上的一大特点。百事可乐一直致力于对管理者进行培训，以加强公司管理层的培养。美国《财富》杂志在一项调查中，把百事可乐列为最优秀的“公司学院”之一，认为百事可乐的人才培养计划是美国把有潜力的年轻人培养成杰出的业务经理的第一流和最全面的人才培训计划。百事可乐对于管理人员的培训有着相当严格的要求，为了提高新一代领导人的业务水平和综合素质，百事可乐让培训人员在不同的国家，主持不同的业务，每个职务的任职时间是2～3年。由此，百事可乐企业内部形成了一种职务频繁调动的氛围，让年轻有为、潜力巨大的经理人员不断地接受具有挑战性的工作，从而达到在工作中培训的目的，为新一代领导人的挑选奠定基础。百事可乐坚信，他们在世界各地培训的领导人，明天将会在世界各地培养百事可乐的下一代领导人。而下一代领导人也会懂得继续培养新一代领导人的重要性。当培养业务领导人成为企业文化的一部分时，它自然而然地会成为一个自我延续的自觉性过程。
其实，培养下一代领导人的能力也是领袖能力的一种表现，这是领导人和普通企业家之间的重要区别。联想控股主席柳传志为了实现企业家向商业领袖的转变，就培养了两位接班人——杨元庆和郭为。为了培养他们成为独立的企业领导人，柳传志不惜分拆联想，展示了优秀领导人的决断能力和过人的胆略。郭为在刚刚进入联想之初，12年的锻炼时间内，每年都会换一个新的工作岗位。柳传志认为这样的人才发展模式才能培养其全面的工作能力。2000年联想拆分的时候，郭为被任命为神州数码的CEO。柳传志看重的是潜力领导人在实践中敢于承担风险的勇气和全面的自我认知能力。而在联想并购IBM PC之后，面对东西方文化的巨大差异，柳传志告诉杨元庆应该懂得妥协，要不断反省自身，2001年，联想面临经营危机，柳传志将联想集团交给了杨元庆打理。他认为，在充满挑战的环境中鼓励新一代领导人效果会更为出色。之后，柳传志则倾注了全部精力打造联想控股，逐渐向投资家转型。2009年全球遭遇经济危机，柳传志复出任董事长，帮助杨元庆领导的联想平稳渡过了难关，这是对杨元庆的有力支持。柳传志对新领导人培养方式的探索，彰显了他对领导人成长的使命感和责任感，表现了他卓越的领袖能力。
如今的企业更重视从企业内部成长起来的人才，对于企业领导人来说最重要的就是培养和留住人才。正如百事可乐、联想、强生、IBM等企业的执行官那样，他们都将培养人才的战略确立为企业发展的重要策略之一。不管他们的方式或者方法有何差异，都是对企业成功经营经验的传递。
在斯坦福这次公开课中，领导者培养新生力量的理论重点也被着重指出了。领导者在设计和管理下一代领导力的发展计划上可以从意识、预期、行动、评估等方面着手。
一、构建外部挑战的意识，形成战略性思考。超群的组织领导力发展需要重视外部挑战和战略意识，同时应该注重将内外部的发展需求和领导力发展相结合。领导者应该在了解组织需求和市场竞争现状的前提下，引导公司逐步开展对新的领导力量的培养来满足企业的发展需求。
二、运用预期的学习中介，发展和实施潜在的客观管理实践。传统的商业实践普遍关注的是过去及目前最佳实践的突出问题，但新一代领导力的培养需要企业领导者更多关注未来，能够运用预期式的学习中介，在实践中应对企业潜在的挑战，并对未来可能出现的情景加以分析。
三、开发具有针对性的领导力发展课程并组织实施，以此解决企业发展中面临的具有挑战性的运营实际问题。领导力开发的课程需要与实时商业问题的技能培训相结合，从而使组织者与学习者达到双赢，共同获利。
四、注重评估领导力培养过程的影响，采取绩效评估、反馈、继任计划等举措，矫正领导力的发展，优化课程的投入回报比率。在壳牌的“超越”课程中讲到，一个课程是否成功，就要看在团队项目中是否取得了至少高于成本定数值的价值回报。在选择课程时，企业领导者应该以课程能够提供的价值多少作为评判标准，而并非费用。
五、应该及时评估培养领导力的过程对个人行为改变及组织优化的影响、作用。领导力的发展培养应该与企业职能之间保持一致，这样才能实现运营绩效与领导力的培养同步。
NVIDIA公司总裁黄仁勋在斯坦福大学的公开课讲授中也揭示了企业在培养新一代领导人时应该注意的问题。他认为，只挑选董事会考虑的新人来作为接班人对于企业来说是一种恶性的过程，不利于企业在竞争环境中获得长久的生存能力。相反，企业领导者应该更多地关注如何从实践中培养下一代的领导人，这样才能为企业的发展作好较为全面的准备，实现基业常青。