第一节 穆尔定律
穆尔定律是由英特尔名誉董事长戈登·穆尔经过长期观察发现的，是指IC上可容纳的晶体管数目每隔约18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。穆尔定律所述的趋势一直延续至今，并且仍然具有准确性。人们发现穆尔定律不仅仅适用于对存储器芯片的描述，也以一种精确的方式展示了处理机能力和磁盘驱动器存储容量的发展。基于此理论之上的穆尔定律诞生代表着信息传播超速时代的到来，使今后的企业竞争在信息资源的获取与分析中面临着速度上的巨大挑战。
1965年，戈登·穆尔作为英特尔公司的创始人之一，应邀撰写了一篇名为《让集成电路填满更多元件》的文章。文章中，穆尔对于未来半导体元件工业的发展趋势作出了预测。他在文章中指出，单块硅芯片上所集成的晶体管数目大约每一年半的时间就会增加一倍，且性能也将提升一倍。这一预言后来被人们称为“穆尔定律”。而这一定律在过去的数十年间展现出了它令人震惊的精准性，在电子科技领域中，不仅仅是微处理器、内存、硬盘，就连PC电脑的主要功能元件都几乎遵循着穆尔定律所预测的道路演化着。因此，人们也称穆尔定律为“个人电脑和互联网科技发展轨迹的金律”。
无数科技公司以切实的技术实践验证了穆尔定律，NVIDIA公司也不例外。作为全球视觉计算技术的行业领袖及图像处理器（GPU）的发明者，NVIDIA公司在总裁黄仁勋的带领下，严格遵循着穆尔定律，为企业创造了惊人的利润和成绩。
在斯坦福大学举办的公开课中，黄仁勋谈到，穆尔定律对于公司发展具有先见性的意义。但是在激烈的市场竞争中，公司的领导力量需要担负更多的责任和压力。穆尔定律不仅仅是一条物理定律，更是一条竞争定律，它是公司优秀领导力之下的践行结果。
黄仁勋被业界公认为是一位极具个性的科技大佬，他事业的成功与他对于市场的准确把握和创新精神是密不可分的。他的团队为个人电脑发明了3D图像之后，3D图像成为了世界上最热门的科技产品。从此之后，硅谷中的3D图像公司开始层出不穷。1993年的NVIDIA公司还是全球唯一一家专业的3D图像公司，但是到了1995年之后，几十家3D图像公司如雨后春笋般地出现在竞争舞台上。“那段时间内，我们要和数百家企业进行竞争。”黄仁勋认为，当时的竞争状况给公司带来了巨大的挑战。各大公司都具有人才和资金，但是NVIDIA公司能够和IBM竞争，和惠普竞争，和西斯科竞争，和索尼竞争，和世界上大大小小的公司竞争，凭借的就是NVIDIA公司领导者所具有的独特视角。
在全球几百家科技公司中，人才和设备强悍者不计其数，但是有的公司总是会在竞争中败下阵来，而有的公司却始终屹立不倒，问题的关键就是领导者能否意识到自己企业的核心价值所在，并且是否具备独特的视角。黄仁勋在公开课中提到，他将自己企业的核心定位于半导体科技之上，并且在竞争中遵循着黄金定律——穆尔定律。“NVIDIA公司每年的业绩都增长两倍，因此我们企业的构成要素每年增长两个系数，同时开销也减少两个系数。”黄仁勋认为，“企业存活下来的关键就在于领导者为企业开拓的视角。作为NVIDIA公司的总裁，我们预测3D图像的需求量在全球范围内相当巨大，如果每年将产品的质量翻番，即便消费者并没有当即表现出对这种产品的需要，即便是消费者认为公司产品的价钱太过昂贵，即便公司在一开始给消费者寄去样本的时候，他们并没有表示出很大的兴趣，即便是所有的人都在告诉你的公司，这样的实验没有前景，作为公司的领导者，都需要坚定自己的创新视角。领导者的坚持才是公司赢得竞争的关键。”
穆尔定律的成功应用还需要领导者以发展的眼光看问题。黄仁勋在创业初期看到了3D图像市场在未来的需求量会不断攀升，因此认为公司应该毫不犹豫地坚持穆尔定律，坚持自己的品牌定位。公司创办的前五年时间内，黄仁勋在市场实验中“抛却”了顾客不认可的态度，这是极为冒险的。因为现在的经济学课上，没有一本教材告诉领导者可以忽略消费者。黄仁勋之所以能够取得成功，是因为他对于科技市场的准确判断。在公开课中，他坦诚地说道：“有时你确实需要抛却顾客的看法，因为他们并不知道商业的本质。”在3D图像行业的基本规则出现之前，NVIDIA公司就开启了一个全新的商业领域，所以黄仁勋认为顾客在新的商业领域成熟之前，可能不会认识到其中的规则，这就需要领导者在市场竞争中充分发挥果敢、机智的领导作风。之后黄仁勋用公司最后几百万美元又建立了一个芯片产品流水线，这进一步提升了公司在科技领域中的本质竞争力，现在的NVIDIA公司仍在致力于研发和提供引领行业潮流的先进技术。
斯坦福大学公开课剖析了如今的半导体市场竞争情况，在毛利润持续下降的状况下，若企业想要增进公司收益，适应穆尔定律，则领导者必须拿起创新这一永不过时的武器，因为只有创新才是推进半导体行业的驱动力。想法与别人不一样，保持创新，这也是NVIDIA公司永远领先的法宝。领导者需要将现有的技术与新兴技术相结合，完善穆尔定律的应用，采用更加灵活的创新手段以降低成本，实现利益的最大化。
企业面对经济全球化，必须要作出改变。国内外市场竞争实际就是一种全球市场的竞争，国内外企业的进驻带来了巨大的挑战，能够生存到今天的企业，都是全球化经营的企业。从长远来看，企业需要提高自己在行业内的自主创新能力，领导者需要提高企业产品的附加值。领导者要以科学的方法未雨绸缪，预先规划企业的发展之路。在判断重大战略的时刻，企业领导者需要作出正确的决断，并将每一项工作落到实处，这是领导者不可推卸的责任。
黄仁勋在创立NVIDIA公司的过程当中，一直保持着一种良好的工作心态，在他看来心态也是极为重要的一项领导品质。领导者要为自己的企业设定价值目标，并朝着预设目标进行努力，有目标的企业才能成为市场的积极参与者。
同时，竞争中的企业领导者应该思考的是如何为客户、为消费者提供最好的产品，而不是将全部精力放在如何打压竞争对手、如何让竞争对手退出市场上。当然，竞争也可以让企业、让员工时刻保持一种危机感，促使公司不断前进，不断地开发出新的产品。“永远为用户提供最好的产品”一直是黄仁勋的口号。
斯坦福大学公开课中的创业者们无一不是在穆尔定律的理论基础上，展示着企业领导力的能动性作用。这也启发着领导者们，应该在全球化经济发展中尽可能鼓励或者调动现存和潜在客户的激情，让人们了解你的产品，给他们提供便捷的工具，让人们享受到一种创新的体验和受到鼓励的感觉。“鼓励或者调动全球人民的激情”对于企业来说是一项艰巨的任务，也是以NVIDIA公司为代表的国际化企业把握穆尔定律、实现企业价值的重要方法。
第二节 愿景与视角
每个企业都有其内在精神和灵魂，基于这样的企业文化，每个员工、顾客或者竞争者对于企业都有着不同的看法。每个企业都有不同的个性，而企业的愿景就是企业个性的反映。
愿景这个概念早在20世纪90年代就出现在现代管理的思想中，斯坦福大学公开课中将愿景理解为公司、企业的一种关键性特质。企业愿景是企业未来的宏伟目标，是企业的核心与根本。很多企业都将精力放在了对于企业长期发展、管理的控制上，这种自上而下的组织和管理模式虽然在一定时期内可以起到作用，但是会极大地限制员工和企业的创造力，容易使企业丧失前进的目标，降低员工对于企业的认同感。而如果领导者为企业制定一个明确的、可实施的愿景，那么公司就拥有了实现卓越提升的关键。
伟大的愿景可以广泛地反映出企业的“核心价值”，对于NVIDIA公司来说，核心价值在于不断开拓半导体科技领域。黄仁勋在半导体科技领域有着多年的专业及领导经验，他在斯坦福大学公开课中毫不犹豫地说：“愿景让所有的员工知道每天的工作意义。愿景是一种方向，企业前进的方向要始终坚持。”制定愿景的目的，就是创造出一个更加有序的企业。
愿景必须是现实、可信的并令人向往的。企业的领导者需要提升自己对于行业发展的观察力与预见性，并且能够将企业未来的发展规划明确地告诉身边的事业伙伴、员工。假如这个目标是大家所期望的，那么就会激发出大家的动力。值得注意的是，愿景并非是某一阶段的任务，而是需要领导者向身边的人不断进行阐述的目标。只有这样，才能将愿景内化为人们的动力，才能实现“愿景”与“激励”之间的良性循环。
为企业创造愿景的领导者还应该立足现实，明确未来的道路。只有领导者自己知道未来要怎么走，才能与员工顺利地沟通，在实践的过程中集结更多的力量。那些顶级的领导者，几乎都会以清晰的愿景和价值观来引导、组织企业，他们能够处处以公司的目标为先，在激烈的市场竞争中，保持顽强和执着的生命力。
本田汽车对于很多人来说并不陌生。在世界汽车行业里，本田汽车占有十分重要的市场份额。但是真正令本田名扬天下的却是本田摩托车。本田摩托的成功首先要归功于它的创业者本田宗一郎。其实，本田发展的道路并不是一帆风顺的，过程中蕴藏着目标抉择的艰难和风险。20世纪70年代初，本田摩托在美国市场十分畅销，本田宗一郎却突然改变了经营战略计划，准备将经营重心转向东南亚。那时候东南亚经济刚刚起步，人们的生活水平较低，摩托车对于人们来说仍是一种高档的消费品。许多人对于本田宗一郎的战略感到困惑不解。本田却认为，美国经济很有可能进入新一轮的衰退期，这对于摩托市场是个致命的打击。假如只立足于美国市场，很有可能在经济波动之下损失惨重。而东南亚经济处于腾飞初期，企业未来的发展必须未雨绸缪。一年半以后，美国经济果然如本田预料的那样开始急转直下，很多企业产品滞销，库存量猛增。而东南亚的摩托车开始走俏。这样的结果正是本田坚持的愿景所产生的。可见，领导者在追求愿景的过程中，自然会激发出勇气，为了愿景而全力以赴。
随着企业规模的扩大，企业中的员工背景也更加多样化，唯有企业的愿景可以使这些人聚集到一起。正如黄仁勋在公开课中讲到的那样：“愿景是让我们来到这个地方工作的原因，因为我们有着同样的价值观和目标。”愿景是企业在困难时期的方向盘，是企业能够经受住考验的武器。如果在竞争之中，对手没有一个持久的、清晰的定位，那么就成为了他的弱点和你的优势。
对于黄仁勋来说，开发Tegra曾经是一项巨大的挑战，公司当时的愿景是创造一个能够实现第二次PC革命的平台，这个平台将以移动为中心，充电一次即可使用数天，并支持人们在PC上已经习以为常的Web、高清媒体和计算实验。明确而充满创新的愿景令NVIDIA公司开发的产品在全球市场中迎接了一个又一个挑战，向移动互联网革命迈出了一大步。因此所有杰出的组织都离不开一个共同的愿景，愿景可以铸成企业未来发展的美好图景。
除了愿景，视角的选择对于企业来说也具有激励、引导的作用。在斯坦福大学公开课中，NVIDIA公司总裁黄仁勋指出：“看法所指的范围太大，而视角则是每个人都拥有的，它是所有见解的意义。”因而他认为“视角”这个词远比“看法”这个词更适合用来审视公司。对于领导者来说，视角具有不可替代的重要性。如果领导者总是以与不同的方式和角度看问题，那么就可以看到与别人不同的机会，也就可以使用一种特殊的方式处理问题，从而为企业的发展创造更多机会。
黄仁勋谈到，创办之初的NVIDIA公司拥有与其他公司不同的视角。那时候电脑是Windows3.1系统，世界上还没有网络和无线网科技产品，当时最快的微电脑处理器已经被淘汰，个人电脑也失去了应有的作用。但是黄仁勋却以不同的视角看出，设备依然独特，它可以运行全新的程序来改变行业现状。如果公司能够使它运行3D程序，那么就可以探索新的未知世界，畅游于新的游戏。于是，他与合伙人坚定了创办公司的初衷和商业计划，那就是对原来的科技进行改造，使它的价格不再那么昂贵。后来，他创新了一个发展目标，就是开发电子游戏。这遭到了众人的反对，身边的人告诉他电子游戏没有市场，人们不会成立公司来专门玩游戏，就连母亲也对他的计划表示费解。可是黄仁勋和其他几位公司领导者坚信游戏的市场十分广阔。作为一个游戏爱好者，他认真分析了市场前景，并预测它将成为一个巨大的市场和行业，现实的成功验证了他当时视角的正确。
如何才能以正确的视角引领企业发展？那就是企业的领导者应该打破思维的禁锢，敢于质疑常规的路线，迎接新的挑战，并不断地进行创新型思考，用变化的观点不断地观察身边发生的事情。丰田公司的人力资源总监曾经说过：“我们现在的成功正是改变的最好原因。”