精细化管理
2007年底，百度提出精细化管理的概念。
精细化就是每花一分钱都要知道花在了哪里，能带来什么。这并不是说每一分钱的投入都要能带来直接利润，而是要对投资回报率做到心里有数，控制好每块业务的投资节奏，让资金的利用更有效率。百度一直在给竞价排名客户讲投资回报率。事实上，百度自己同样也要注意投资回报率，对每一个产品线的变现能力要更清楚。
在副总裁沈皓瑜看来，虽然百度增长很快，但还远远不是一家成熟的大公司，利润也不像传统企业那样需要从成本控制上去挤出几个百分点，但在高管的预期中，百度的商业模式应该是非常scalable的，即，随着公司业务规模的扩张和深耕，成本与利润之间应该不再是线性的比例关系。
想要实现上述目标，一个必要条件就是要把成本控制好，在保证利润和为公司的长期发展作投资之间达到平衡。这就需要引入更加精细的成本管理。特别是在公司运营非常顺利，业务规模和利润绝对数快速扩大的时候，这根弦很容易被放松，人们会习惯性地一味追求速度而忽略细致的成本算计。
很多世界级大公司在陷入低谷时才发现问题出在疏于成本控制，百度在业务发展最好的时候就未雨绸缪，这是公司长治久安的重要保证。事实上，公司业务规模越大，精细化成本控制所带来的优势就会越明显。
百度的收入增长是全行业最快的。一方面，经理们以前都是凭着自觉意识去节约成本，并没有把成本控制提到特别的议事日程上来；另一方面，大家也养成了以业务发展为核心目标的思维习惯，在成本控制方面，并没有太多经验。
互联网企业不像制造业那样，很容易将成本分摊到每一个产品甚至每一道工序上，所以，百度的采购成本也就不容易直接和业务产出，建立紧密的对应关系。成本中心和利润中心有时离得很远，每一台设备、每一个项目的投入产出比计算起来要比制造业难得多。这是百度成本控制，精细化管理面临的难题。
百度可以控制的部分主要是每个部门在做采购预算的时候要更加细致地去调研，更精确地预测业务规模的需求，更精确地花每一笔钱。所以，百度选择从预算抓起。对于一个成熟的公司而言，预算的刚性和约束力是非常重要的，但百度以前做的预算刚性不够，很多部门在一个季度结束时预算都有很多剩余。在沈皓瑜看来，这并不值得表扬，因为这并不代表给公司省钱了，而是没做好预算，根本不知道该花多少钱，如果好好做可能会省更多。
百度技术部在经理沟通会后很快成立了一系列成本控制小组，系统地研究在带宽上、服务器上有多少节约空间，如何把预算做得更合理。百度提倡，公司里每个人都应该有成本观念，更加关心公司的财务数字。
实施精细化管理后，百度开始加强制度建设和培训工作。为经理们做辅导。虽然，每个部门做预算的driver，方法不同，但有三点是共性的，第一，报预算时要严肃，把方案做细，不能只是拍脑袋估计个大概；第二，对提了的预算要认真地花，管理好预算；第三，在执行过程中，经理们要不断地回过头去检查之前报的预算是不是合理，每个季度对预算与实际花销间的差额做分析，看为什么会出现这个差额？以不断改进。
百度内刊在采访沈皓瑜的时候提出，精细化管理以后，审批的程序可能会变得复杂，采购前的考量与谈判更多，这会不会影响效率和速度？沈皓瑜认为，百度离精细化管理还有很远，所以，即使是出现一点矫枉过正也不会是坏事，现在不需要去顾虑这个，真正的精细化管理最终一定会给公司带来更高的效率。
简单，可依赖的文化
文化是一个公司的软实力，是超越了资本、技术、人才的核心竞争力，是一个公司可以传承的隐性基因。文化最能彰显一个公司的个性，最能体现一个公司的价值观。文化是终极竞争要素。一切都可以超越，可以模仿，但文化是不可模仿和超越的，文化最终将成为百度成为世界级企业的最核心的要素。
任何公司，即使是最优秀的公司，优秀的文化，也不是一天形成的，且会出现偏离和变异的，要成为伟大的公司，就必须形成和保持伟大的公司文化。
源自北大
如果硬要给百度文化找个发源地的话，北京大学是一个不可忽略的地方。2000年12月下旬，北京邮电大学研三学生王啸在北大BBS上看到一个招聘贴子，贴子上说两个归国人员从硅谷拿到了风险投资，创建了一家互联网公司，邀请几个学生加盟。此时，正值互联网热潮涌动的时候，王啸觉得这个公司有国外背景，或许有好的发展模式可以学习，就投一个简历，不久，王啸就被通知去北大资源宾馆面试。王啸骑着自行车就来了，由于之前没有来过资源宾馆，他只找了北大资源楼，进去一看全都是卖电脑的。
经过一番小曲折，王啸终于在资源宾馆大堂里见到了刚刚创立百度的李彦宏和Eric。面试过程很简单，也没有别的题，就是问了问情况，就是你做过什么事情？王啸之前在UNIX做过开发，且有大型软件开发经验与要求比较吻合，很快就成为了百度的一员，但当时王啸还没有毕业，只能兼职做程序开。此时，把李彦宏、刘建国算在一起，百度已经有了6个人，其中，王啸、崔珊珊、郭眈等人都是兼职的实习生。
百度的实习生文化就此开始。
百度从来不将实习生当作打零工的看待，敢于将重要任务交给实习生做，在待遇上，实习生与正式员工也没有什么区别。崔姗姗后来成为了百度的高级技术总监，郭眈、王啸等也都在百度有了很大发展。
修正文化的偏离
随着百度的迅猛发展，总部人员越来越多，分别分布在中关村的银科大厦和理想国际大厦，当时百度的总部不过五百人左右。分开办公后，崔珊珊敏感的觉得，公司的文化发生了某种变异。理想大厦里的机构，作为总部里的总部，最接近管理核心，个别部门出现了高高在上，自上而下的管理式心态。一个细节是在银科大厦办公的同事，到理想大厦那边办事的时候，感觉不象以前那样方便了。一方面是由于公司大了，管理规范了，多了很多规章制度，流程更加复杂；但另一方面，是在理想大厦办公的个别部门的同事以居高临下的心态对待前来办事的银科大厦的同事。另一个表现是，银科大厦等的办公的员工针对某些事情的处理方式提点建议或意见，很多时候得不到理想大厦办公的同事的及时回应，有时候即使回复了，也很敷衍。久而久之，大家都尽量不再提意见了。虽然，这样表面看起来更“和谐”了，但实际上，部门间的藩篱多起来了。
文化上的小点偏离，被崔珊珊等人发现后，百度高层对文化进行了重新梳理，试图纠正偏离问题。最终，百度的文化形成了多元结构。
容许多元文化
百度的根文化是简单，可依赖，但这并非是百度企业文化的全部，百度的企业文化是多层次的内容丰富的结构体系，在“简单，可依赖”，这个文化内核一致的前提下，各部门，各单元可以因地制宜，打造隶属于百度的亚文化。亚文化的具体内容和风格，取决于各个部门的特性，什么样的亚文化有利于吸引和激励人才、有利于激发高效率，就用什么样的亚文化。因此，百度直销部门与大客户部门的亚文化不同，品牌部与市场部门、销售部门的亚文化不同，中国总部和日本分公司的亚文化也不同。在主流文化之下，允许不同的亚文化存在，这既是百度文化内涵丰富的体现，也是百度在管理中提倡包容、进行人性化管理的具体做法。
企业政治是企业文化的毒瘤
李彦宏认为，百度的根文化是简单，可依赖，人际关系简单，工作氛围轻松。为此，百度坚决拒绝任何类型的企业政治，他认为，企业政治是企业文化的毒瘤，李彦宏明确警告同仁：谁在百度搞政治谁走人。幸运的是，由于百度一直坚持这个原则，百度的文化相对来说比较纯净，拉帮结派、结党营私在百度几乎没有生存的空间。
在李彦宏看来，企业文化的出发点是以人为本，就是要让员工工作快乐，生活幸福，为了共同的目标尽力。企业文化的目的是在百度内部建立起平等、正直、积极向上的氛围，实现企业的高效率运转。在竞争异常激烈、残酷的IT行业，尤其是搜索技术领域，用户转移搜索偏好的成本相对较低，这就要求搜索引擎必须随时掌握用户习惯，不断满足用户日益提高的应用需求，才能在市场中获得领先优势。为此，企业的运行必须要有非常高的效率。
简单
用户体验是百度人一切工作的出发点。
百度出色的用户体验给其带来强劲的核心竞争力。作为创始人，李彦宏在用户体验理念的提出和推广过程中功不可没。
百度创立时，李彦宏就把搜索行业的特性描述为新的、高度人际互动的行业，在这个抄袭严重的行业中，最重要、最可贵的因素就是用户体验。Shawn也说，好的产品、好的用户体验，就是百度的核心竞争力，所有百度人都把用户体验作为公司、自己的最高信条。
李彦宏不仅在思想上向公司灌输理念，并且在工作中亲力亲为，站在第一线推广用户体验的核心理念。
在刚刚收购hao123网站时，李彦宏就注意到网站首页有个细节问题处理得不好——hao123只有一个比较小的搜索条，很不利于用户检索。李彦宏亲自调整了hao123的首页设计，把搜索框加大，放在更加明显的位置，然后在左边放上一个百度的LOGO，另外，还增加了百度知道、百科等快速链接的窗口。经过一系列改版，hao123用起来更方便了，流量增加了许多。
百度如此大的用户规模，使得任何一个细微改变，对用户的影响都很大。用户体验其实就是在大量细节上体现的。随着百度成为全球第一大中文搜索引擎，作为CEO的李彦宏主要职责是负责整个公司的发展方向和战略，不会像刚创业的时候，事无巨细的管理着公司的大小事物。但这并不意味着李彦宏只把心思放在了宏观层面上，相反，他只要就时间，就更加关注一些细节问题，因为只有把这些细节问题处理好，才能符合百度“以用户体验为中心”的理念。
一开始，百度搜索首页上的标题是“设百度为首页”，六个字虽然简洁，但会让人感到有些生硬。后来李彦宏把它改成了“把百度设为首页”，增加了一个字，就会使用户感到亲切许多，这个小改动带来的体验效果非常明显。
百度界面上搜索链接页面的本来的设计规格是12像素，李彦宏觉得看起来比较小，用起来不太方便，坚持要做得更大一点，最终像素被调成了14。这一细微改变，使百度用户流量上升了7.5%。
百度目前的首页只有3kb（千字节）。不过，它曾经是4kb，一位工程师的一个建议，使它成为百度的一件大事，而最终“瘦身”成3kb。最初发现百度首页可以“瘦身”的，是TS的一位工程师，这个建议被PM确认，又转到UT，很快就变成UT群体讨论的话题。UT组在讨论如何执行这一建议时，一位刚进UT工作不久的工程师有些不解：1kb太小了，值得如此大动干戈吗？但这个观点立即遭到大家的反驳，一种意见说，在百度，这个每天访问量数以亿计的首页，每次点击节省1kb的带宽，一天能节省的带宽资源就是个天文数字。那么一年呢？从4kb到3kb，虽然只有1kb的小改动，却大大节省了公司资源；第二种意见说，更重要的是，1kb的改变提高了网友的访问速度，优化了用户体验；但第三种意见最终成了共识：同样道理，用户每点击一次，即使节约的是0.0000几秒的时间，但对于百度，每天乘以数十亿，就可以节约用户非常多的时间。
类似这样的小改动每天都在百度的各个产品上发生。这些要改动的地方主要是靠长期积累和思考才发现的，当然，还要有数据分析做支持。为此，百度成立了用户体验部，专门做用户体验。同时，百度还建立了用户反馈机制，收集用户的产品体验心得，用户在百度的首页可以找到一个有反馈意见的链接，这里的留言都由人工汇总、分析，作为改进产品的重要依据。
我们都是许三多
2007年11月7日，家在广州的PETER打开百度首页，不禁眼前一亮——百度首页的Logo位置出现了一个熟悉的身影——正是当下热播的电视剧《士兵突击》的主人公许三多。
许三多是电视剧和图书《士兵突击》里的主人公。这个名叫许三多的农村孩子，因为一个突然的因素，成为了一名普通的士兵，从此开始了一个“孬兵”在绝境中成长，在失去中成熟的故事。