㈢选择高管人才的标准
所谓小胜在智，大胜在德。职位越高，品德修养也要越高。如果一个人的品质存在重大问题，那么，职位越高，他所支配的资源越丰富，将来对公司的危害就越大。因此，李彦宏将品德作为考察高管人才的第一要素，要求高管人才品德高尚，不假公济私，损人利己，具有崇高的使命和高度负责的自觉性。 其次是Passion（激情），激情是做好工作的精神动力。对于百度来说，认可百度的价值观，尊重百度的商业模式，持续投入百分之二百的努力，永远激情勃发，这样的人才有可能成为百度的高管。创业期，几乎所有得创始人都激情万丈，每天工作13、14个小时，回到家里，一定还要打开电脑处理E-Mail，一旦发现什么问题，不论多晚，一定会立即打电话处理，只到把问题解决才能上床睡觉。上市后，百度进入了相对平稳发展期，但激情还要继续，因为百度由创业期进入了持续提升的发展期，从另外的意义上讲，百度进入的是再次创业期。
第三是，Judgment（判断力）。作为高管，要经常处理各种难题，对问题的判断能力非常重要，判断错误可能导致公司遭受重大财产损失。第四，Managerial skills（技能），再技术类企业里，具备一定的专业技能是高管赢得下属尊重，爱戴的基础，很难想象，一个外行能够领导好一个技术导向型的企业。第五，Relevant Experience（经验），具备一定的从业经验是迅速融入整个团队的有利因素，但是，对于具备快速学习能力的高管来说，这显然不是关键因素。当人才达到一定的境界后，有可能具备触类旁通的能力，可以在自己不熟悉的行业作出非凡的贡献。
人最重要的能力是判断力。在李彦宏看来，在高管应具备的各种能力中，专业判断力最为重要，这是对企业发展方向的把控能力。
李彦宏与很多创业者，CEO有很大的不同，很多CEO一天到晚在外面与各种各样的人沟通，维护关系。而在李彦宏看来，这并不是百度CEO应该做的事情。一名高管必须能够对所负责的领域的各种问题做出准确而及时的判断，进而做出正确的决策。因此，李彦宏坐在办公室里上网的时间最多，他要了解一般的网民，一般用户的需求是什么，以便更好地作出判断。
当然，李彦宏也会去参加各种各样的活动，但除了上市前后，必须出席的活动外，参加各种活动的频率并没有变得更高，李彦宏希望能够保持以前的那种工作和生活状态。有时候李彦宏也会一个人到一些僻静的地方待几天，静下心来想一些复杂问题。百度能够走到今天，与李彦宏等百度高管团队对商业模式，技术发展的准确判断是分不开的。其次，高管的另一个标准是是否胜任所在岗位。对于高管来说，能够判断的领域越广，就越有前途。
㈣从否定提议开始
李彦宏认为，CEO的首要职责是Killidea（否定提议），作为掌管着公司各种资源的首席执行官，CEO必须具备识别各种发展计划优劣的能力，将最要紧、最重要的发展计划排到最前面，集中资源专注发展与核心竞争力相关业务。由于公司内部，各个部门之间存在着竞争关系，各个部门从自身的角度出发，都希望公司能够给予更多资源，发展本部门的业务，因此，会不断提交发展规划。但是，作为CEO，一定要从公司全局出发考虑问题，要善于对部门提议说不，保证公司的资源集中在核心业务上。
在百度的发展初期，李彦宏发现，企业软件业务与百度的核心优势——搜索业务距离比较远，百度必须将有限的资源集中到搜索业务上，于是将企业软件部果断地裁撤了。2008年，百度又先后将自己不擅长的财经频道、影视频道剥离出去，也是体现了李彦宏的这个思路。当然，这些都是对已经执行的项目的否定。事实上，百度每个季度、每年都请各个部门提交新的发展计划，但这些计划有9成都被李彦宏否定了。
剩余的10%，李彦宏将按照如下步骤进行筛选和执行：
广泛调研：在作出某项决定前，李彦宏会进行细致、深入的调查研究。比如，在决定进军日本市场前，李彦宏亲自到日本、越南等地实地考察，还咨询了专业分析师的意见，以及公司内部的各种意见。
深思熟虑：在搜集了各方意见后，李彦宏并不为那些意见所左右，无论支持还是反对。李彦宏要进行独立思考，最终作出一个决定。
敏锐直觉：需要指出的是，除了上述环节外，还有一个重要环节是直觉。这个环节不是李彦宏进行战略选择和决策的显性步骤，但却是确是存在的潜在环节。我们不得不承认，某些人对于一些市场机遇的把握是有直觉的，这是一种与生俱来的素质。
开始试错：决定作出后，接下去就是执行。在执行的时候，李彦宏一般采取的是试探性前进的做法，不会贸然进行大规模投入，只有在看到比较好的发展前景的时候才会进行大规模作战。比如，百度做C2C，投入资本不过数千万，投入的人力一共不过数百人。这与阿里巴巴在淘宝上号称投入50亿元的做法有着明显不同。而在被剥离出去的财经频道和影视频道上，百度的投入也都不算很大。这种做法的好处是可进可退，收放自如。这种试探性做法，或许不是最有效的做法，但却是在规模比较小的时候最聪明的做法。
上述原则，实际上就是李彦宏奉行的管理者的决策形成机制：“听大数人的意见，和少数人商量，自己做决定。”
良好的氛围，造就了百度内部高效的决策效率，而决策一旦形成，也能得到很好的执行。
㈤高效率执行
任何优秀的战略、杰出的方案都需要最终实现，才能发挥作用。因此，执行是公司发展过程中最后也是最关键的环节。要有高效率的执行，首先要有清晰的愿景，这是任何一家有抱负的公司必须具备的，是支撑一家公司持久发展的重要精神支柱。创业之初，李彦宏就给百度制定了宏大但清晰的愿景——让用户快捷方便地找到所需。这是全体百度人努力工作的出发点。
组织机构大了以后，需要科学的流程，以保证高层决策能够准确无误地传导到各个层面，实现预期目标。创业初期，百度只有10几个人，公司的组织机构简单，人员数量少，高层的思想可以直接到达所有员工那里。但是，上市后，随着百度发展迅猛，员工数量激增，过去3年，百度的员工膨胀了10倍以上。2008年10月，百度总部员工已经达到了7000人，管理层次复杂了，环节多了。如果没有科学、高效的流程，高层的想法就很难直接传达到基层，即使传达到了，也很难保证不走样。另外，如果没有科学、合理的流程，也就谈不上高效执行了。
流程化的实质是制度化、规范化，是摆脱对个人依赖的最终途径。
百度很早就形成了产品发布流程，规定，重大产品必须经过产品委员会讨论通过才能执行。产品委员会的主席是副总裁俞军，而李彦宏仅仅是成员之一。这种制度设计意味着，任何新产品上线，都必须经过产品委员会的集体讨论，包括李彦宏在内，都不能擅自决定某个新产品的发布。
当年，PM（产品部）的晓萌来百度实习才３个月，就加入了百度一个重要产品的秘密开发小组。这个小组一共８个人，几乎集中了包括俞军、边江、云丰在内的PM最牛的人，实习生晓萌是这个小组的第八个成员。这个项目时间紧，任务重，要求高，小组经常开会研究问题。研究问题中，经常会有不同的意见，组员们又一个个特别能坚持自己的意见，所以，争得面红耳赤是经常的事，甚至，激动起来大牛人会“拍案而起”。
在晓萌一贯的印象里，大家对领导、对上级，还是要尊重的，尤其是刚到一个新单位的实习生，一般不能太直接地表达自己的观点，即使表达，也要委婉点，给对方留充足的余地。但是，她很快发现，其实百度人都不讲究这些规矩，大家都勇于直接表达自己的观点，即使对方是顶头上司，甚至是最大的领导，你也可以当面指出他的错误，当面发表自己的看法，甚至当面拍桌子，不用有任何顾虑，而这些领导，也不会对你有任何看法——因为大家觉得这在百度很正常。
逐步习惯了这个氛围的晓萌慢慢开始主动表达并坚持自己的观点了。再后来，情绪激动起来，晓萌也情不自禁地拍了桌子与对方争论，没有管对方是谁，当然也包括俞军。就在这样的激烈争论中，这个开发项目在不断进展，并终于顺利上线了。很快，这个产品就超过了竞争对手，成为行业NO.1的产品。回想起这个产品的诸多优点，晓萌发现，它正是在一场场激烈的争执与拍桌子的过程中诞生的。这个产品的名字叫百度知道。
李彦宏经常以世界级企业的流程来考量百度的流程，在初步建立起基于IT技术的流程控制系统后，百度每天都在不断优化。在李彦宏看来，百度的流程优化将伴随百度的存续，一直持续下去。
有了上述要素后，要想做到高效执行，还必须具备高效率的文化。
正确的的价值观：
诚信，不但是最起码的做人准则，也是一个公司发展的基石。百度要求所有员工都必须坚守诚信，这种诚信不但但是指对公司内部，也指对客户。
有一次，百度精准广告部门的两个同事A和B都到了同一个客户那里，回来后都将该客户的单子算作了自己的销售业绩。其中，员工A是百度的销售冠军，销售业绩一直很好，是部门的销售精英；B则是一位业绩平平的销售人员。负责精准广告的李峰当着两个人的面，打电话给那个客户，问到底谁先接触你们的，结果证实那名销售精英A撒了谎。事实弄清楚后，李锋就把这个销售精英裁掉了。
在百度看来，维护诚实守信，比维护一时的销售额更为重要。
在百度人看来，金钱固然重要，旦金钱不是最重要的，幸福比金钱更重要。所谓幸福就是做喜欢做的事情。
李彦宏的四个管理理论
㈠新生儿总是丑的
这是李彦宏最重要的管理理念之一。在他看来，公司迈出第一步最为重要，新产品出来时总是不完美的，不要期望完美了再推出，可以在推出后一点点发现问题，一点点改进，在无数点滴细节的完善中，逐步趋于完美。百度从零开始，一步步成长到今天，其实就是从不完美到完美的过程。百度推出的第一个版本的搜索引擎，其实存在很多缺陷。对于这样的产品，到底推还是不推？百度创始人之间存在不同的看法，李彦宏最终拍板——先上线再说。在上线的同时，百度集中技术力量进行攻关，针对出现的问题，进行持续优化。目前，百度的搜索系统每天都有很多改进，每隔几个月就有一次大的升级。百度就是在这样不断的优化、升级中，迅速从竞争对手的手里抢过了市场份额，成为了世界最大的中文搜素引擎。如果秉承完美之后再推出的心态，百度可能丧失了市场先机。
㈡向外部先例学习
俗话说，太阳底下没有新鲜事，借鉴别人的经验是少走弯路的重要办法。百度在遇到任何棘手问题的时候，总是要看看国际上最优秀的企业遇到类似问题的时候是如何处理的，有了这样的参考，百度在处理的时候就容易多了。无论在技术上，还是在管理上，百度都以非常开放的心态向国际企业学习，既学习他们的领先做法，也借鉴他们的某些教训。
这与华为的拿来主义有异曲同工之妙。
㈢商业模式要不断调整
作为一个商业机构，好的商业模式是企业成功的前提，但商业模式并非是一成不变的。百度初创的时候，将自己定位为门户网站的技术提供商，此时，百度的商业模式就是通过给门户网站提供搜索技术，获服务费用。这个模式一直延续到了2002年。
当发现给门户网站提供技术服务难以有较大发展的时候，百度对自己的商业模式进行了修正，开始尝试另外一种商业模式——给企业提供软件，通过出售应用软件与服务获得经济回报。这个商业模式帮助百度度过了艰难的创业期。但是，这个模式同样很难让百度有巨大发展，于是，在找到另外一个更有发展潜力的商业模式后，给企业提供软件的商业模式在2004年最终截止了。
2001年9月，百度找到了一直持续到现在的商业模式——基于竞价排名的网络推广方式，再后来，百度又先后发展了另外一些包括品牌专区在内的新的商业模式。
可以看到，百度的商业模式是随着李彦宏等人对互联网认识的加深而不断优化的。商业模式没有最好，只有更好，而更好的商业模式是那些基于公司核心优势、适合公司发展的，具有巨大发展潜力的盈利方式。
㈣在试错中走向成功
李彦宏在实践中一直奉行他的“试错理论”。互联网是一个全新的行业，搜索又是一个新行业中的新事物。很多时候，百度的发展是没有太多成功的先例参考的，尤其是在中文搜索领域，百度本身就是这个行业的领先者。作为跑在最前面的企业，百度在很多时候其实是看不清楚某项业务的发展前景的。
这个时候，李彦宏主张，要勇于试错，要在摸索、实践中不断调整和提高，直至找到一个完美模式，然后全力以赴。百度做贴吧、MP3搜索等系列产品，其实就是试错的过程。尽管，大量搜素数据已经显示，用户对这些产品有强烈的需求，但是，事实究竟是什么样的？只有实践后才知道。为此，百度先推出了贴吧、MP3搜索等产品，然后根据用户的反馈迅速调整，不断改善。这些产品最终都取得了巨大成功。